愛華網(wǎng)???? 所有的企業(yè)家內(nèi)心都有著宏大的夢(mèng)想。夢(mèng)想什么？一是高速增長(zhǎng)，二是可持續(xù)增長(zhǎng)，三是穩(wěn)健增長(zhǎng)。企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，不外乎市場(chǎng)份額、市場(chǎng)地位、規(guī)模和盈利能力等指標(biāo)的比較，這些都可稱為業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)的背后是管理，管理的背后是機(jī)制，機(jī)制的背后是企業(yè)家建立百年老店的正確價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)能力。管理咨詢公司AMT根據(jù)長(zhǎng)期跟蹤調(diào)研表明：企業(yè)不能持續(xù)成長(zhǎng)基本上都是內(nèi)部問題，而內(nèi)部問題的核心或關(guān)鍵就是機(jī)制的弱化和退化。做企業(yè)就是要不斷否定自己，不斷蛻化和新生。一家成長(zhǎng)型企業(yè)要想獲得持續(xù)的、穩(wěn)健的、高速的成長(zhǎng)，必須做好以下三方面：首先，要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的成功是企業(yè)成功的前提。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃有四點(diǎn)：第一點(diǎn)，一定要回答你做什么和不做什么，就是定位問題。這個(gè)看起來很簡(jiǎn)單，實(shí)際上太難了，中國字，這個(gè)“不”字是蘊(yùn)藏了大量的智慧。戰(zhàn)略就是不做什么，如果說你天天想這個(gè)都要做，那個(gè)都要去做，肯定不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是不做什么。我們說一個(gè)人有涵養(yǎng)就是不說什么，你不能到處都說，小道消息你也亂講，我們謙卑，就是知道自己不能做什么，你不能什么都能做，一定有不知道的東西。做企業(yè)要有所為有所不為。第二點(diǎn)，戰(zhàn)略講究布局。因?yàn)閼?zhàn)略基本的概念就是涉及到全局性的、根本性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的問題，所以才要打提前量，要講求布局，即回答戰(zhàn)略的定義，戰(zhàn)略就是按照未來的規(guī)劃選擇今天的行動(dòng)。就是你真正按照戰(zhàn)略的定義去做戰(zhàn)略，而不是說天天回顧歷史。你要做面向未來的布局，要根據(jù)未來的目標(biāo)做今天的工作，根據(jù)未來發(fā)展定位做今天的布局。所以我們要看一步走半步。第三點(diǎn)，就是把長(zhǎng)期戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和階段性目標(biāo)有效結(jié)合，即建立一個(gè)戰(zhàn)略體系。我們都會(huì)做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)規(guī)劃，比如說要做五百強(qiáng)，做兩百個(gè)億、一百個(gè)億、五百個(gè)億，這個(gè)都會(huì)去說，那么如何把這種戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和階段性的目標(biāo)有效結(jié)合呢？如果沒有一個(gè)戰(zhàn)略體系就很難。最后戰(zhàn)略與環(huán)境要互動(dòng)，企業(yè)家有三個(gè)眼：一只眼盯市場(chǎng)，一只眼盯政府或者是政策，還有一只眼盯著企業(yè)內(nèi)部，就是企業(yè)的組織，這在中國尤其重要。其次，理解并抓住行業(yè)的本質(zhì)并把它做到極致，這是企業(yè)成功的標(biāo)志。因?yàn)椴煌袠I(yè)各有其本質(zhì)特點(diǎn)。這幾年經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平一直在講行業(yè)本質(zhì)，但是我們講的行業(yè)本質(zhì)跟他講的略有不同。我們講的行業(yè)本質(zhì)，是關(guān)鍵成功因素，換句話說，支持這個(gè)行業(yè)成功的主要因素或主要矛盾是什么？要弄清楚。了解了行業(yè)的本質(zhì)，就一定要在這本質(zhì)上做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)。
比如家電行業(yè)的本質(zhì)有兩點(diǎn)：一是在總成本領(lǐng)先的前提下大規(guī)模制造，二是營銷的創(chuàng)新，也就是大規(guī)模分銷。大規(guī)模制造指區(qū)域布局、收購兼并、上游拓展、管理提升、技術(shù)驅(qū)動(dòng)等，這些都是在服務(wù)于規(guī)?；蛘呤强偝杀镜摹Ｒ?guī)模有兩個(gè)含義，其一是效率的規(guī)模，另一個(gè)是有優(yōu)勢(shì)的規(guī)模。營銷體制的持續(xù)創(chuàng)新，營銷體制是什么？就是營銷組織體系和市場(chǎng)渠道模式有機(jī)互動(dòng)。營銷組織體系和市場(chǎng)渠道模式之間會(huì)有一個(gè)邊界，這個(gè)邊界隨著企業(yè)的發(fā)展會(huì)有一個(gè)左右移動(dòng)，營銷體制的創(chuàng)新就是不斷地去把握、平衡這個(gè)移動(dòng)的度。根據(jù)市場(chǎng)不同的發(fā)展階段和企業(yè)不同的成長(zhǎng)階段，企業(yè)的規(guī)模也要適時(shí)變動(dòng)，好的企業(yè)基本上隔兩三年就要變動(dòng)一次。另外，營銷體制創(chuàng)新是所有大規(guī)模成長(zhǎng)企業(yè)其它創(chuàng)新的源頭，因?yàn)闋I銷要拉動(dòng)。我們經(jīng)常講顧客導(dǎo)向，顧客導(dǎo)向在企業(yè)內(nèi)部是什么？它就是營銷導(dǎo)向。如果營銷不創(chuàng)新，天天搞產(chǎn)品、生產(chǎn)、科技，產(chǎn)品卻賣不出去，賣不出去就沒有價(jià)值。渠道體系創(chuàng)新與營銷組織體系創(chuàng)新必須確保同步互動(dòng)，如果有些企業(yè)營銷組織創(chuàng)新了，但是渠道沒創(chuàng)新，產(chǎn)品下放下去之后渠道根本都沒有能力去接就麻煩了。另外，營銷體制的創(chuàng)新沒有終點(diǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)一直在變，唯有以變治變。營銷組織體系的變革要保證營銷體系競(jìng)爭(zhēng)力。你的企業(yè)里面誰貼近客戶？以海底撈為例，這是一個(gè)服務(wù)性的企業(yè)，實(shí)際上最接近客戶的是服務(wù)員，最接近客戶的人就有權(quán)力給你打折、送東西，這就極大地提高了客戶滿意度。與此相輔相成的，是營銷組織權(quán)力下放和管理中心下移。你讓更多的人有權(quán)力，你的組織一定要下放，重心一定要下放，你不能夠都在高層，高層離市場(chǎng)太遠(yuǎn)了，中國那么大，市場(chǎng)那么多，變化那么快，怎么辦？營銷組織最大的資源是什么？是營銷人員。大家都知道，營銷人員是最難管的，但是如果你管不好也是最讓你頭疼，最讓你企業(yè)受損的。不斷激發(fā)營銷人員積極性，是營銷組織變革必須要考慮的。營銷組織和機(jī)制創(chuàng)新要遵從兩個(gè)原則，一是不斷豐富和下放經(jīng)營平臺(tái)，二是不斷創(chuàng)新和完善健全平臺(tái)的運(yùn)行機(jī)制。同時(shí)行業(yè)的本質(zhì)是歷史的、相對(duì)的，它是逐漸變化的，不可能一勞永逸，永遠(yuǎn)不變，所有的企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中如果由于經(jīng)營出現(xiàn)問題和失敗，基本上是調(diào)整和變革慢了，慢了就落后于市場(chǎng)，那么一定就會(huì)出問題，我們中國有很多企業(yè)都是這樣，行業(yè)慢慢在變，溫水煮青蛙，你還沒有意識(shí)到，你沒有及時(shí)去變革，等到你意識(shí)到這個(gè)問題出現(xiàn)的時(shí)候，那基本上已經(jīng)晚了。最后，建立健全企業(yè)機(jī)制機(jī)制，因?yàn)闄C(jī)制健全是企業(yè)成功的保障。機(jī)制是一種直接或間接影響組織中人行為和態(tài)度的根本性的機(jī)構(gòu)（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)和制度（政策）安排。好的機(jī)制是“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”。好的機(jī)制就是要讓組織有活力，經(jīng)營有效益，管理有效率。好人不吃虧，壞人不得志。但好的機(jī)制要靠好的政策和制度。好機(jī)制建立起來之后，也需要時(shí)刻的優(yōu)化和提升。因?yàn)槿魏螜C(jī)制本事是有條件限制的，再好的機(jī)制時(shí)間長(zhǎng)了，內(nèi)部都會(huì)產(chǎn)生惰性。所以確保機(jī)制永不退化就非常關(guān)鍵。怎么做到呢？我們先秦的智者老子在《道德經(jīng)》中已經(jīng)給我們指出來了，他講了一句話，叫“熟能濁以靜之，徐清，熟能安以動(dòng)之，徐生”。什么意思呢？就是誰能夠在這個(gè)渾濁混亂的組織里面，讓這個(gè)組織慢慢靜下來，清靜下來，這是很關(guān)鍵的。比如說我們進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，那個(gè)企業(yè)很亂，基本的規(guī)范都沒有，做事習(xí)慣也沒有，烏煙瘴氣，文化也是一團(tuán)糟。那么第一步要想把這個(gè)組織穩(wěn)定下來，就像一杯渾濁的水，你要把它靜一靜，理順機(jī)制，慢慢水它就清了，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行就清明了。但這個(gè)組織穩(wěn)定之后，慢慢會(huì)有惰性，沒有活力，這個(gè)時(shí)候就是想變革，就要折騰。就是“熟能安以動(dòng)之”，你要有一種動(dòng)力，不要讓他們感覺到很溫暖，如果他們會(huì)覺得很溫暖，無所謂，沒有動(dòng)力，不想干，也很舒服，那就麻煩了。所以“安以動(dòng)之，徐生”。徐，就是慢慢的意思，慢慢的有生機(jī)又有活力。那么我們機(jī)制就是這樣循環(huán)的，企業(yè)的發(fā)展變革也是這樣的。具體來說，企業(yè)建立高速成長(zhǎng)的機(jī)制，必須做到以下幾點(diǎn)：改革治理機(jī)制。治理機(jī)制是根本，這是所有機(jī)制的根本和源頭，即如何解決股東、董事會(huì)、經(jīng)理層其他利益相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求建立完善的所有層權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的制度，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)層層的委托代理關(guān)系，這就是對(duì)治理機(jī)制的核心要求。要保證民營企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，就必須建立起治理有效、公開透明、授權(quán)清晰、自我約束的治理機(jī)制。具體治理過程中，首先要保證企業(yè)有主人，持續(xù)發(fā)展有人負(fù)責(zé)；其次真正把董事會(huì)開起來，清晰董事會(huì)和經(jīng)營層的責(zé)權(quán)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)和經(jīng)營層的分離；再次要處理好股權(quán)分散與集中控制的矛盾，把股權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理關(guān)系從制度和考核上分開，企業(yè)的主人跟股權(quán)關(guān)系要分離，你的投票權(quán)和利益的享有權(quán)，這可以分離，可以通過制度上的設(shè)計(jì)，現(xiàn)在很多是這樣的，我們知道華為任正非只有一點(diǎn)多的股份，但是對(duì)這個(gè)企業(yè)的控制能力沒問題，企業(yè)主人的地位是存在的。因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)單位一定是考慮短期的，你讓營銷部門經(jīng)理天天跟你講長(zhǎng)期的發(fā)展，那你企業(yè)就完蛋了，但是你老板不想長(zhǎng)期的誰想長(zhǎng)期的呢？你董事會(huì)不想誰想呢？所以這是根本的問題；最后建立職業(yè)化的規(guī)則、制度、文化來牽引和約束經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。所以人來源于哪里不重要，關(guān)鍵是你內(nèi)部是不是建立職業(yè)化的規(guī)則，比如你說是股東，你兼市場(chǎng)經(jīng)理沒有問題，但是你市場(chǎng)經(jīng)理的一個(gè)權(quán)利就這么大，你不能說我權(quán)利不夠了，我就從股東那里借點(diǎn)權(quán)利，那你這個(gè)企業(yè)就搞不好了，權(quán)利就亂了。因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的日常經(jīng)營一定是到職業(yè)化的運(yùn)作，這是毋庸置疑的。理順權(quán)力機(jī)制。權(quán)力在組織內(nèi)部的有序合理分配，權(quán)力逐漸下放給最貼近業(yè)務(wù)和顧客的員工已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本共識(shí)。企業(yè)要做大，一定要學(xué)會(huì)分權(quán)，基本步驟可以按照“先授權(quán)、再分權(quán)、后放權(quán)”的思路來開展，而且必須建立相應(yīng)的IT系統(tǒng)以保證在分權(quán)體系下不暗箱操作。分權(quán)要有序，要逐步地來，要有程序、有次序、有秩序。授權(quán)要有章法，授權(quán)不授責(zé)，一不要影響企業(yè)的運(yùn)營；二，出現(xiàn)大的事情的話，你不能說我不承擔(dān)責(zé)任，你要指導(dǎo)，這個(gè)授權(quán)是有章法的，用權(quán)要有度，因?yàn)闄?quán)利都很大，這個(gè)度怎么把握？要靠信息透明、內(nèi)部的審計(jì)和稽察的機(jī)制。在分權(quán)的過程中要建立相應(yīng)的管控機(jī)制。如全面的財(cái)務(wù)預(yù)算、分析預(yù)警、財(cái)務(wù)一體化，IT一體化，法務(wù)一體化，審計(jì)一體化。須知責(zé)任與權(quán)力永遠(yuǎn)是高度匹配的，是靠這幾個(gè)一體化來支撐的。無論你業(yè)務(wù)走多遠(yuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)是可控的。我們經(jīng)常講，企業(yè)運(yùn)營像一個(gè)透明的玻璃盒子，無論你怎么運(yùn)營，我老板都是看得見的，但是我手伸不進(jìn)去，因?yàn)槭忠爝M(jìn)去干預(yù)到別人經(jīng)營，別人就不會(huì)負(fù)責(zé)任了，但是要保證我能夠看見，如果我想伸進(jìn)去一定能伸進(jìn)去，因?yàn)檫@個(gè)鑰匙在我手里，只不過我對(duì)自己有一個(gè)約束，我不能亂伸。完善組織機(jī)制。縱向組織層級(jí)分工和定位是否清晰、橫向組織職能分工和專業(yè)化發(fā)展是否清晰、部門崗位職責(zé)是否清晰、管理幅度是否過大或過小、部門組織的責(zé)權(quán)力是否匹配、組織體制是否支持戰(zhàn)略目標(biāo)需要、制度體系和流程體系是否建立？對(duì)于大部分民營高成長(zhǎng)企業(yè)，先檢查基礎(chǔ)問題，即組織的基本崗位職責(zé)、分工和定位是否都清晰了；組織的基本制度和業(yè)務(wù)流程是否建立起來了？是處于個(gè)人管理階段、職能管理階段還是流程管理階段？這要有個(gè)判斷。要處理好組織變革與穩(wěn)定成長(zhǎng)的矛盾。高速成長(zhǎng)組織一定會(huì)不斷變化，但也不能總折騰，不能讓組織影響企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和經(jīng)營績(jī)效的達(dá)成。要找到適合本行業(yè)、本企業(yè)、本階段的穩(wěn)定和成熟的組織形態(tài)是民營企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。高速成長(zhǎng)過程中的組織模式，在實(shí)踐中有幾種可供參考：一是建立依托“核能力”的可分裂的組織；二是建立依托平臺(tái)能力的可延展的組織；三是建立依托標(biāo)準(zhǔn)化流程的可積累的組織。建立績(jī)效機(jī)制。績(jī)效機(jī)制是機(jī)制變革好壞的根本體現(xiàn)。那么績(jī)效機(jī)制是什么呢？就是績(jī)效創(chuàng)造、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效分配的有機(jī)統(tǒng)一，這叫績(jī)效機(jī)制。說通俗一點(diǎn)，就是會(huì)掙錢、會(huì)給錢、敢給錢，給好錢。這個(gè)看起來很通俗，也很直白，但是確實(shí)有道理。你的企業(yè)里面要培養(yǎng)三個(gè)能力：會(huì)掙錢的能力，會(huì)給錢的能力，敢給錢的能力。會(huì)給錢不容易，但又是非常非常關(guān)鍵的。價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配要有機(jī)統(tǒng)一。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是管理，管理的背后是機(jī)制，機(jī)制的根本就是調(diào)試人，調(diào)試人的關(guān)鍵就是激勵(lì)，激勵(lì)的本質(zhì)是什么呢？激勵(lì)的本質(zhì)就是敢給錢，會(huì)給錢，給好錢。這個(gè)錢不僅僅是現(xiàn)金，是寬泛的錢，代表了物質(zhì)，榮譽(yù)，尊重，平臺(tái)等。開放用人機(jī)制。民營企業(yè)用人的關(guān)鍵是處理好老干部、空降兵和自培畢業(yè)生三類人群的關(guān)系，因此要建立公正、公平、公開的用人標(biāo)準(zhǔn)，建立“選用育留汰”的機(jī)制，使能者上，平者讓，庸者下；另外成長(zhǎng)型企業(yè)要把平臺(tái)創(chuàng)造和多級(jí)培訓(xùn)相結(jié)合，給年輕人提供最好的培養(yǎng)方式。用人機(jī)制要體現(xiàn)“三公四能”：公，是公平、公正、公開，你一定要公平公正公開，不要藏著掖著，不管是親戚朋友，還是外面這些人，一律同仁，你一定要這樣，一定要把這個(gè)門打開。能，就是員工能進(jìn)能出，干部能上能下，薪資能高能低，崗位能左能右。說來容易，但是很多企業(yè)還是做不到。高沒問題，低就麻煩了，進(jìn)沒問題，出就非常困難了，能左能右也很難，說這個(gè)東西我干不了，你不要讓我干，讓我干我就辭職。用人機(jī)制要做到以崗位職責(zé)來規(guī)范人，以綜合能力來提拔人，以嚴(yán)格的績(jī)效來激勵(lì)人。清晰營運(yùn)機(jī)制。營運(yùn)機(jī)制是保障企業(yè)持續(xù)低成本、高效率地交付自己的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足客戶需求的制度、結(jié)構(gòu)和政策的總和。在同樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，在同質(zhì)化的產(chǎn)品和技術(shù)之下，運(yùn)營機(jī)制的好壞很大程度上決定了企業(yè)的盈利水平和競(jìng)爭(zhēng)力。具體要做到：商業(yè)模式上，必須堅(jiān)定客戶導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向，努力建設(shè)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的組織體系；企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作上，要堅(jiān)持價(jià)值鏈的一體化導(dǎo)向，確保端到端的流程時(shí)刻是打通的、高效的，并能夠反應(yīng)市場(chǎng)、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)主體要盡可能地清晰責(zé)任，化小核算單元，進(jìn)行獨(dú)立考核，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧；價(jià)值鏈一體化的根本落腳點(diǎn)在流程，在于建立“以部門為支撐，以流程為核心”的組織體系，以打破部門墻，并用IT手段來強(qiáng)化這一體系的穩(wěn)定性；倡導(dǎo)并力求通過市場(chǎng)化的方式解決鏈條之間的問題，同時(shí)匹配合適的、有經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊姷倪\(yùn)營高管來統(tǒng)籌市場(chǎng)化不能解決的問題。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/36933.html
