愛(ài)華網(wǎng)??本文內(nèi)容針對(duì)的是成長(zhǎng)型企業(yè)，何為成長(zhǎng)型企業(yè)？就是那些具有了一定的規(guī)模、核心業(yè)務(wù)比較突出、管理基礎(chǔ)比較扎實(shí)、發(fā)展?jié)摿Ρ容^明顯的中型企業(yè)。那么，成長(zhǎng)型企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)該如何進(jìn)行？又如何保證績(jī)效考核落地？根據(jù)木子斫多年的民企管理實(shí)踐，今天就談?wù)効?jī)效考核的問(wèn)題，本文針對(duì)的是流程型化工類(lèi)企業(yè)，其他類(lèi)型企業(yè)可做參考。
一、必須首先解決四個(gè)認(rèn)識(shí)問(wèn)題
對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，可以從四個(gè)方面來(lái)理解：一是績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別，二是績(jī)效考核認(rèn)識(shí)存在的五大誤區(qū)，三是績(jī)效考核的必要性和重要性，四是對(duì)績(jī)效考核怎么來(lái)定位。
1、績(jī)效考核五大認(rèn)識(shí)誤區(qū)
對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，最近又做了一些深入思考，提煉歸納了績(jī)效考核的五大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，即：戰(zhàn)略論、萬(wàn)能論、無(wú)用論、禍害論、罰款論。
第一個(gè)誤區(qū)：戰(zhàn)略論?，F(xiàn)在有些人認(rèn)為，績(jī)效考核是企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，要上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)對(duì)待，否則績(jī)效考核難以成功。有些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)的培訓(xùn)課程叫“戰(zhàn)略績(jī)效管理”，還有的叫“全面戰(zhàn)略績(jī)效管理”。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是方向，是企業(yè)要往哪兒去！為什么非要把績(jī)效考核和戰(zhàn)略扯到一起去？如果說(shuō)績(jī)效考核上乘戰(zhàn)略、下接薪酬，這樣的說(shuō)法倒可以理解。本人不贊成把一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理動(dòng)不動(dòng)就上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的做法。
第二個(gè)誤區(qū)：萬(wàn)能論。有人認(rèn)為，績(jī)效考核是萬(wàn)能的，只要建立了績(jī)效考核，企業(yè)的業(yè)務(wù)提升就有了保證，企業(yè)的管理水平就會(huì)全面提升，企業(yè)的所有問(wèn)題也都可以通過(guò)績(jī)效考核來(lái)解決。反映在績(jī)效考核的實(shí)施上，就是把考核方案搞的過(guò)于復(fù)雜，把不屬于績(jī)效的內(nèi)容，都列入了績(jī)效考核。
第三個(gè)誤區(qū)：無(wú)用論。有些企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效考核沒(méi)什么用處，考核不考核都一樣，不考核還好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立績(jī)效考核呢？現(xiàn)實(shí)中這樣的企業(yè)還是不少的，即使有考核，也不是績(jī)效考核，僅僅是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律、工作紀(jì)律的考核，而這些并不屬于績(jī)效考核的范疇。
第四個(gè)誤區(qū)：禍害論。最典型的一個(gè)說(shuō)法，就是“績(jī)效主義害死了索尼”，這是當(dāng)前最具有代表性的觀點(diǎn)，意思是說(shuō)，索尼只所以衰落，就是因?yàn)橥菩锌?jī)效考核，否則，索尼不會(huì)完蛋。還有一個(gè)聲音，美國(guó)GE也放棄績(jī)效考核了。這樣的聲音在網(wǎng)絡(luò)上流傳很廣，使得一些管理者對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生了懷疑。
第五個(gè)誤區(qū)：罰款論。這種聲音，在很多企業(yè)普遍存在，尤其是企業(yè)的基層員工，甚至包括企業(yè)的中下層的管理者，也有這樣的認(rèn)識(shí)。他們認(rèn)為，績(jī)效考核就是為了想法設(shè)法克扣員工工資，是企業(yè)罰款的工具，是懲罰基層員工的手段。
上述的五大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，“戰(zhàn)略論”一般來(lái)自培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有些并非培訓(xùn)師的初衷，而是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為推銷(xiāo)課程找的一個(gè)賣(mài)點(diǎn)；“萬(wàn)能論”往往來(lái)自于人力資源工作者，是為突出績(jī)效考核重要性的一個(gè)說(shuō)辭；“無(wú)用論”更多來(lái)自企業(yè)非人力資源部門(mén)，是為了擺脫考核的約束；“禍害論”應(yīng)該來(lái)自一些媒體的聲音，他們對(duì)績(jī)效考核并沒(méi)有多少了解；“罰款論”主要來(lái)自企業(yè)基層的一些員工，是他們對(duì)績(jī)效考核抵觸情緒的反映。
2、績(jī)效考核與績(jī)效管理
績(jī)效考核和績(jī)效管理，是完全不同的兩個(gè)概念。
何為績(jī)效考核？績(jī)效考核是企業(yè)的一個(gè)管理手段，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或管理成效的考核，考核的結(jié)果與獎(jiǎng)懲直接掛鉤。
何為績(jī)效管理？績(jī)效管理是企業(yè)的一項(xiàng)管理原則，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)業(yè)務(wù)單元，都必須堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向這一原則。
不要把績(jī)效管理與績(jī)效考核糾纏在一起，概念的混淆，導(dǎo)致認(rèn)識(shí)上的偏差和思想上的混亂；思想上的混亂，導(dǎo)致績(jī)效考核實(shí)施難以落地。
人大教授包政先生說(shuō)：我們不能用理論去判斷實(shí)踐的對(duì)錯(cuò)，理論不是檢驗(yàn)實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)，更不是預(yù)測(cè)未來(lái)的依據(jù)。
因此，我們對(duì)管理理論的理解不能教條主義，清晰地界定績(jī)效管理和績(jī)效考核的含義，能夠幫助我們更好地推行績(jī)效考核。
在企業(yè)內(nèi)部，一定要把績(jī)效考核和績(jī)效管理區(qū)分清楚，績(jī)效考核是手段，績(jī)效管理是原則，要多談績(jī)效考核，少談或不談績(jī)效管理。
在你的文件中，在你的方案里，在你的會(huì)議講話里，不要一會(huì)績(jī)效考核，一會(huì)績(jī)效管理，你不要期望其他部門(mén)都會(huì)把績(jī)效考核和績(jī)效管理這兩個(gè)概念搞得那么明白，那么清楚，那樣你真的會(huì)把大家的思想搞亂，絕對(duì)不利于績(jī)效考核的推行。
3、績(jī)效考核有沒(méi)有必要
對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)上的五大誤區(qū)，或多或少地影響了企業(yè)績(jī)效考核的推行。那么，績(jī)效考核到底有沒(méi)有必要呢？回答是肯定的，績(jī)效考核不僅要搞，而且還必須搞好。
企業(yè)的價(jià)值體系包括三方面的問(wèn)題：一是價(jià)值創(chuàng)造，二是價(jià)值評(píng)價(jià)，三是價(jià)值分配。怎么來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配的公平公正？沒(méi)有其他更好的辦法，只能通過(guò)科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)，而價(jià)值評(píng)價(jià)的最好手段，也就是績(jī)效考核。
績(jī)效考核產(chǎn)生于上世紀(jì)七十年代的西方。八十年代中期，國(guó)內(nèi)企業(yè)有了獎(jiǎng)金制度，從那時(shí)起，企業(yè)逐步建立考核制度。九十年代開(kāi)始，國(guó)內(nèi)在機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位推行“德能勤績(jī)”的考核制度，主要是對(duì)干部的考核評(píng)價(jià)，不同于現(xiàn)代意義上的績(jī)效考核。
大概九十年代開(kāi)始，國(guó)內(nèi)的企業(yè)開(kāi)始推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，這個(gè)考核應(yīng)該是績(jī)效考核的雛形，真正的績(jī)效考核的引入及推廣，應(yīng)該是九十年代末期。從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，很多企業(yè)推行目標(biāo)管理，并由此誕生了績(jī)效考核。所以，我們說(shuō)績(jī)效考核的直接理論基礎(chǔ)，是目標(biāo)管理理論和管理控制理論。
從現(xiàn)在情況來(lái)看，因?yàn)榇嬖谏鲜隹?jī)效考核認(rèn)識(shí)的五大誤區(qū)，績(jī)效考核在企業(yè)實(shí)施的情況也是千差萬(wàn)別。那么，成長(zhǎng)型企業(yè)為什么有必要盡快建立績(jī)效考核制度呢？木子斫認(rèn)為，主要原因就是規(guī)范管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
從某種意義上來(lái)講，考核是有效管理的重要手段，沒(méi)有考核，管理就很難到位。作為成長(zhǎng)型企業(yè)而言，經(jīng)歷了初創(chuàng)期，進(jìn)入了成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)有了發(fā)展，但管理可能成為自己的短板，很有必要通過(guò)考核，實(shí)現(xiàn)由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變。
成長(zhǎng)型企業(yè)目前面臨四大壓力：一是安全生產(chǎn)的壓力，二是安全環(huán)保的壓力，三是資金的壓力，四是人才的壓力。同時(shí)還存在四大問(wèn)題：一是制度不完善的問(wèn)題，二是管理粗放的問(wèn)題，三是創(chuàng)新能力差的問(wèn)題，四是考核不到位的問(wèn)題。
這四大壓力和四大問(wèn)題，在成長(zhǎng)型企業(yè)具有一定的普遍性。在這樣的外部形勢(shì)和內(nèi)部問(wèn)題面前，成長(zhǎng)型企業(yè)真的到了應(yīng)該重視管理的時(shí)候了。要重視管理，就應(yīng)該重視考核，就應(yīng)該把績(jī)效考核建立起來(lái)。
4、績(jī)效考核的定位問(wèn)題
應(yīng)該如何定位績(jī)效考核？有兩層意思：一是績(jī)效考核究竟要考核哪些東西？二是，績(jī)效考核的目的到底是什么？
第一點(diǎn)，績(jī)效考核究竟要考核哪些東西呢？顧名思義，績(jī)效考核就是對(duì)“績(jī)效”的考核，當(dāng)然是和“績(jī)效”有關(guān)的內(nèi)容，凡是和“績(jī)效”無(wú)關(guān)的，都不應(yīng)該納入績(jī)效考核的范圍。屬于行為方面的，放到行為考核里去；屬于專(zhuān)業(yè)方面的，放到專(zhuān)業(yè)考核里去。
第二點(diǎn)，績(jī)效考核的目的到底是什么呢？績(jī)效考核的目的，有的說(shuō)，是為了提高企業(yè)績(jī)效；有的說(shuō)，是為了調(diào)動(dòng)積極性；有的說(shuō)，是為了提升管理水平；也有的說(shuō)，是為了讓?xiě)?zhàn)略落地。對(duì)于這些說(shuō)法，都沒(méi)有什么問(wèn)題，但木子斫覺(jué)得，績(jī)效考核的主要目的，就是實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配，說(shuō)白了，就是怎么把錢(qián)分好。
從薪酬分配這個(gè)角度出發(fā)，可以有兩個(gè)設(shè)問(wèn)：一是除了運(yùn)用考核這個(gè)手段之外，還有沒(méi)有比考核更好的手段？二是績(jī)效考核如果不和薪酬掛鉤，績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)意義又在哪里？
這里看看兩位著名的企業(yè)家是怎么說(shuō)的。華為任正非認(rèn)為：企業(yè)有兩件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好錢(qián)。他還認(rèn)為，有時(shí)分錢(qián)比賺錢(qián)還要難。阿里巴巴的馬云認(rèn)為：企業(yè)留不住人才有兩個(gè)原因，一是錢(qián)沒(méi)給到位，二是傷了人家的心。
要把錢(qián)分好，就不能拍腦袋，總得有個(gè)比較科學(xué)的辦法，這個(gè)辦法，木子斫認(rèn)為就是績(jī)效考核。要把錢(qián)給到位，并不是說(shuō)發(fā)的錢(qián)越多越好，而是主要體現(xiàn)在內(nèi)部分配的合理與公正，要做到這一點(diǎn)，也必須通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。
所以木子斫認(rèn)為，通過(guò)績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬的合理分配，解決了這個(gè)大問(wèn)題，績(jī)效考核就已經(jīng)非常了不起。能把錢(qián)分好，分的上下沒(méi)有意見(jiàn)，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達(dá)到了績(jī)效考核的目的。
績(jī)效考核的定位搞清楚了，績(jī)效考核的主要目的弄明白了，也就解決了績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，就不會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)所不能，就不會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核包治百病，就會(huì)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)。否則，績(jī)效考核或者流于形式，或者難以推行，很多企業(yè)的績(jī)效考核只所以難以落地，關(guān)鍵就是績(jī)效考核的定位出現(xiàn)了問(wèn)題。
二、必須堅(jiān)持并做好六大步驟
根據(jù)自己多年的具體實(shí)踐，木子斫把績(jī)效考核過(guò)程分為六大步驟。
1、搞好定崗定編
為什么要進(jìn)行定崗定編？因?yàn)槎◢彾ň幣c績(jī)效考核有密切的關(guān)系。定崗定編可以解決三個(gè)問(wèn)題：一是確定各個(gè)生產(chǎn)單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡；二是確定各個(gè)崗位的難易程度，以此核定崗位的獎(jiǎng)金系數(shù)；三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個(gè)崗位的計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)。
現(xiàn)在的市場(chǎng)形勢(shì)下，作為制造企業(yè)來(lái)講，生產(chǎn)組織變化很大，有些崗位經(jīng)常處于開(kāi)開(kāi)停停的狀態(tài)，給定崗定編帶來(lái)了難度，但不管怎樣，定崗定編這項(xiàng)工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進(jìn)行一次。筆者公司的定崗定編也已經(jīng)進(jìn)行多年，這兩年雖然沒(méi)有下達(dá)文件，但每年年初都會(huì)進(jìn)行核定，并根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際隨時(shí)進(jìn)行修訂。
2、搞好薪酬設(shè)計(jì)
前面說(shuō)了，薪酬分配必須與績(jī)效考核掛鉤。要想搞好績(jī)效考核，就必須先把薪酬方案設(shè)計(jì)好。薪酬設(shè)計(jì)有兩個(gè)要點(diǎn)：一是薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題，二是薪酬模式問(wèn)題。
對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，一般情況下，薪酬包括兩個(gè)部分，一個(gè)是固定部分，一個(gè)是浮動(dòng)部分。固定部分是不動(dòng)的，不管企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好壞，都要發(fā)；浮動(dòng)部分是變化的，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。固定部分和浮動(dòng)部分的占比，因行業(yè)差別很大，必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)確定。
對(duì)薪酬模式的選擇，制造企業(yè)一般有三種：一是崗績(jī)工資制，對(duì)應(yīng)管理勤務(wù)系統(tǒng)人員。二是計(jì)件工資制，對(duì)應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)人員。三是提成工資制，對(duì)應(yīng)銷(xiāo)售系統(tǒng)人員。
3、制定考核方案
績(jī)效考核方案，是績(jī)效考核的綱領(lǐng)性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發(fā)動(dòng)；不僅要讓管理者清楚，還要讓基層員工清楚；不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數(shù)員工接受，這是制定績(jī)效考核方案的幾個(gè)原則。年度的績(jī)效考核方案，一般要在上年年末完成。
績(jī)效考核方案應(yīng)包括以下內(nèi)容：一是考核基本原則，二是考核形式，三是考核內(nèi)容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數(shù)據(jù)來(lái)源，八是數(shù)據(jù)審核部門(mén)。www.aihuau.com另外，還需要明確考核周期和考核指標(biāo)調(diào)整的原則，以及對(duì)各級(jí)統(tǒng)計(jì)人員、財(cái)務(wù)人員、考核組成員的紀(jì)律要求。
考核方案應(yīng)該做到既簡(jiǎn)單又系統(tǒng)，簡(jiǎn)單就是方案簡(jiǎn)單明了，具有可操作性，不至于投入過(guò)多的人力去操作；系統(tǒng)就是體現(xiàn)公司意志，兼顧各方利益，不僅考慮當(dāng)前，也要著眼未來(lái)，剛性考核是績(jī)效考核的基本原則，分級(jí)考核是績(jī)效考核的一般形式，這個(gè)應(yīng)該在方案中予以明確。
4、確定考核指標(biāo)
根據(jù)考核方案，確定考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)設(shè)定的原則，就是“能不能量化”，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標(biāo)，不要定性指標(biāo)。
從公司層面來(lái)講，可以按照崗位性質(zhì)，將考核指標(biāo)分為四類(lèi)：一是經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo)；二是生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標(biāo)；三是職能部門(mén)考核指標(biāo)；四是特殊項(xiàng)目考核指標(biāo)。無(wú)論是生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標(biāo)，還是職能部門(mén)考核指標(biāo)，均以不超過(guò)15項(xiàng)為宜。
一是經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo)，包括銷(xiāo)售收入和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，這是衡量企業(yè)整體運(yùn)行的關(guān)鍵指標(biāo)，可以確定公司的整體指標(biāo)，同時(shí)分解下達(dá)各單位的指標(biāo)。對(duì)工業(yè)企業(yè)而言，在當(dāng)前形勢(shì)下，效益指標(biāo)的確定比較困難，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)好壞受制于外部的市場(chǎng)。
二是生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標(biāo)，包括：產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、檢測(cè)費(fèi)、維修費(fèi)等。如果一個(gè)分公司存在多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，就需要根據(jù)工序關(guān)聯(lián)度，劃分為不同考核單元，便于考核指標(biāo)確定，也便于考核實(shí)施。
三是職能部門(mén)考核指標(biāo)，根據(jù)各個(gè)部門(mén)職能不同，來(lái)確定具體考核指標(biāo)，考核指標(biāo)主要包括兩個(gè)方面：主要控制指標(biāo)、基本工作任務(wù)。
四是特殊項(xiàng)目考核指標(biāo)，可以這樣理解，凡是企業(yè)特別重視的事項(xiàng)，都可以作為特殊考核指標(biāo)對(duì)待。譬如利潤(rùn)指標(biāo)，，譬如化工企業(yè)，易燃易爆，高溫高壓，安全問(wèn)題尤為重要，就可以把安全管理作為特殊項(xiàng)目對(duì)待。
5、明確考核標(biāo)準(zhǔn)
考核指標(biāo)確定以后，就可以確定考核的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定非常重要，可以把握三個(gè)原則：一是參照同行業(yè)平均水平；二是參照本企業(yè)歷時(shí)最好水平；三是考慮技術(shù)進(jìn)步可能帶來(lái)的指標(biāo)變化?？己隧?xiàng)目的權(quán)重由公司進(jìn)行統(tǒng)一確定。
一是經(jīng)濟(jì)效益方面，銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)上述原則確定，考核的權(quán)重，就工業(yè)企業(yè)來(lái)講，不宜過(guò)高，企業(yè)整體的指標(biāo)占比可以大一些，各分支機(jī)構(gòu)的指標(biāo)可以占比小一些。
二是生產(chǎn)系統(tǒng)方面，考核的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各業(yè)務(wù)具體情況確定，就工業(yè)企業(yè)而言，應(yīng)加大這個(gè)方面的權(quán)重。因生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)行計(jì)件工資制，考核的原則可以按“產(chǎn)量計(jì)件、其他加扣”來(lái)進(jìn)行，確定計(jì)件工資的標(biāo)準(zhǔn)和輔助指標(biāo)的加獎(jiǎng)和扣獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。
三是職能部門(mén)方面，這是很多企業(yè)都感到頭疼的問(wèn)題，可以按照百分制進(jìn)行考核，考核的原則為“只扣不加”，也就是說(shuō)，完成下達(dá)指標(biāo)和任務(wù)是必須的，完不成就要接受處罰。
四是特殊考核項(xiàng)目方面，考核標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的專(zhuān)業(yè)制度，對(duì)事故的扣罰，或?qū)ζ渌马?xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)以“人均數(shù)額”為標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以避免同類(lèi)同級(jí)事故，因?yàn)閱挝蝗藬?shù)不同而導(dǎo)致的不合理。
6、開(kāi)好考核會(huì)議
考核會(huì)議由考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織，考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員參加，會(huì)議的內(nèi)容，就是對(duì)考核結(jié)果的審議，并對(duì)提交會(huì)議的考核問(wèn)題進(jìn)行研究決策。
有三個(gè)問(wèn)題需要注意：
第一個(gè)問(wèn)題，考核周期的問(wèn)題。制造類(lèi)企業(yè)，最好按月進(jìn)行考核，做到“當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)”。好處是，當(dāng)月的事情，大家都清楚，產(chǎn)量如何，銷(xiāo)售多少，效益怎樣等，有問(wèn)題，有差距，趕快去整改，趕快去改進(jìn)，發(fā)揮適時(shí)激勵(lì)的作用。
第二個(gè)問(wèn)題，考核數(shù)據(jù)的問(wèn)題。保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，是考核的基本要求，所以所有數(shù)據(jù)來(lái)源，均必須以生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表為準(zhǔn)，這一點(diǎn)絕對(duì)不能含糊。誰(shuí)出問(wèn)題，誰(shuí)要負(fù)責(zé)任。
第三個(gè)問(wèn)題，考核溝通的問(wèn)題?？己说臏贤ú灰颂珡?fù)雜，考核會(huì)之前，各考核組成員必須與被考核單位溝通?？己藭?huì)之后，要做兩件事：一是向全公司下發(fā)當(dāng)月考核通報(bào)文件；二是向所有被考核部門(mén)和單位下發(fā)考核通知單。
三、必須確保三個(gè)保證條件到位
要搞好績(jī)效考核，必須有一些保證條件，木子斫歸納為三個(gè)保證：一是建立考核組織，二是完善相關(guān)表單，三是把握系統(tǒng)平衡。
1、建立考核組織
成長(zhǎng)型企業(yè)的規(guī)模還不太大，成立一個(gè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組就可以了?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)責(zé)日?？?jī)效考核的實(shí)施?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任，如果總經(jīng)理不擔(dān)任，起碼也得常務(wù)副總擔(dān)任。
考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)，包括考核制度的制定、考核方案的審議、考核結(jié)果的審定、重要事項(xiàng)的獎(jiǎng)懲等。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的成員應(yīng)該相對(duì)固定，并且具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力。
需要注意兩個(gè)問(wèn)題：
一是就是績(jī)效考核不是人力資源部門(mén)的事情，而是公司層面的一項(xiàng)重要工作，因此，人力資源部門(mén)只能是考核領(lǐng)導(dǎo)小組的一個(gè)部門(mén)。
二是績(jī)效考核離不開(kāi)完善的制度做保障，因此，要把企業(yè)的各項(xiàng)制度建立起來(lái)，這是考核的基本前提，否則，考核將無(wú)法實(shí)施。
2、完善相關(guān)表單
就工業(yè)企業(yè)來(lái)講，與績(jī)效考核相關(guān)的表單，有四個(gè)：一是生產(chǎn)單位月度考核表，二是職能部門(mén)月度考核表，三是員工月度變動(dòng)表，四是員工月度獎(jiǎng)金系數(shù)核定表。
這四張考核表單，根據(jù)專(zhuān)業(yè)分工，分別由考核組成員負(fù)責(zé)。生產(chǎn)單位的月度考核表，應(yīng)該由生產(chǎn)方面的考核員負(fù)責(zé)；職能部門(mén)的月度考核表，考核組成員不能對(duì)自己所在部門(mén)進(jìn)行考核。
員工月度變動(dòng)表的設(shè)立，是因?yàn)樵露戎畠?nèi)會(huì)發(fā)生員工跨部門(mén)、跨考核單元的調(diào)動(dòng)，會(huì)涉及計(jì)件工資和績(jī)效獎(jiǎng)金的核算問(wèn)題。
員工月度獎(jiǎng)金系數(shù)核定表的設(shè)立，是因?yàn)槌擞?jì)件工資制人員之外，崗績(jī)效工資制的人員會(huì)發(fā)生病事假、休假以及崗位變動(dòng)的情況，涉及崗位工資及績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)的調(diào)整問(wèn)題。
3、把握系統(tǒng)平衡
把握系統(tǒng)平衡，是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要原則，也是薪酬管理的一項(xiàng)重要原則，更是績(jī)效考核的一項(xiàng)重要原則。系統(tǒng)平衡，應(yīng)該包括三個(gè)方面：一是職能部門(mén)與生產(chǎn)單位之間的平衡；二是生產(chǎn)單位彼此之間的平衡；三是個(gè)別考核單元之間的平衡。
職能部門(mén)與生產(chǎn)單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門(mén)獎(jiǎng)金的基數(shù)，與生產(chǎn)系統(tǒng)的人均計(jì)件工資的一定比例“剛性掛鉤”。
生產(chǎn)單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，就是對(duì)超出基本任務(wù)量的部分，明確規(guī)定計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整原則，也可以采取“預(yù)留、預(yù)借”的方式，進(jìn)行當(dāng)月調(diào)整。
個(gè)別考核單元的平衡，有兩種情況可能發(fā)生：一是新投用的生產(chǎn)裝置，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理；二是市場(chǎng)發(fā)生急劇變化，導(dǎo)致產(chǎn)量激增或銳減。對(duì)此類(lèi)情況，不能按原有方案執(zhí)行，應(yīng)該由考核領(lǐng)導(dǎo)小組重新評(píng)估決策。
另外，要把中高層人員的考核，納入公司的直接管轄范圍，工資和獎(jiǎng)金均由公司核算，避免可能發(fā)生的弄虛作假行為。
系統(tǒng)平衡不是搞平均，不是“吃大鍋飯”，它是績(jī)效分配的一個(gè)策略。剛才講的“預(yù)留、預(yù)借”，都應(yīng)該在年底或適當(dāng)時(shí)機(jī)予以清算。
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