愛華網(wǎng)???? 正在經(jīng)歷一連串打擊的夏普，又開始計劃出售其主營業(yè)務：復印機和空調(diào)，這是繼裁掉5000名員工，放言賣掉在東京的辦公大樓和剝離智能手機液晶面板生產(chǎn)的龜山工廠之后的又一無奈之舉。至2012財年第一季度財報虧損從上年同期的490億日元增大到1384億日元，預計全年虧損達2500億日元，遠遠大于此前的300億日元的虧損預期。 由此可見，夏普的潰敗已經(jīng)開始了連鎖反應，然而，夏普倉促的應變策略，諸如換帥，押寶中國市場，與鴻海更緊密的合作等都無法改變衰退現(xiàn)狀，這種臨時抱佛腳的市場應對顯然鮮見起色。 一葉障目的企業(yè)戰(zhàn)略 在夏普的企業(yè)及品牌戰(zhàn)略中，其一直關注的是對自己核心業(yè)務——面板與諸多機會性業(yè)務，如復印機空調(diào)等的積極把控和順勢擴張，即通過在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的高度聚焦和對邊緣產(chǎn)品的機會性把握，夏普成為全球最具影響力的面板生產(chǎn)商，并在機會性的市場獲利中迅速形成企業(yè)規(guī)模和市場競爭力。 這種戰(zhàn)略的正確性毋庸置疑，但只適用于所在產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展階段，一旦產(chǎn)業(yè)變遷或變革性的技術使產(chǎn)業(yè)突變、升級，企業(yè)原有努力所創(chuàng)造的強勢效應和實際效益勢必會逐漸甚至驟然減弱，尤其在消費電子領域，這種產(chǎn)業(yè)突變的可能性與不可預測性更為明顯。 其二，作為以面板為核心業(yè)務的夏普只能暫時性控制價值鏈上的一個環(huán)節(jié)，當規(guī)模效應、成本優(yōu)勢、技術領先等隨著市場競爭的不斷深化逐漸變成自身的產(chǎn)能過剩時，企業(yè)就會進入增長和衰退的臨界點，這種戰(zhàn)術性的戰(zhàn)略特點使企業(yè)在較長時間的發(fā)展中形成了令其窒息的慣性驅(qū)使，遠有IBM和英特爾作為前車之鑒的余音警醒，近有諾基亞一夜之間風聲鶴唳的當頭棒喝，但夏普顯然沒有即時關注和領悟。 第三，基于部件組合的產(chǎn)品流于平庸，夏普的核心競爭力一再弱化，相關邊緣化產(chǎn)品又不可能成為夏普品牌的核心支撐力量，在IT、電子等產(chǎn)業(yè)隨著個性化消費及技術變革持續(xù)發(fā)生過程中，產(chǎn)業(yè)界限越來越模糊，單元業(yè)務的跨界整合成為企業(yè)及品牌在未來市場強勢發(fā)展的關鍵，此時的夏普無力應對。 產(chǎn)業(yè)進化與消費價值嬗變 全球電子、科技產(chǎn)業(yè)瞬息萬變，基于消費體驗的人性化設計及技術變革成為主要推手。從功能需要到個性化需求，再到現(xiàn)在的智能化需求，消費價值嬗變的速率超乎想象。產(chǎn)品功能需求階段主要停留在品質(zhì)及產(chǎn)品性能上，有著領先的制造成本和相對的專業(yè)和技術優(yōu)勢就能快速成為行業(yè)領導者，微軟、諾基亞、夏普、惠普等都先后成為行業(yè)領袖，進入個性化消費需求時期，戴爾、索愛、三星、蘋果等逐漸上位，當進入到智能化時代時，很多超級企業(yè)迅速滑落，微軟近的10年股價從5100億美元跌倒2800億美元，摩托羅拉被谷歌收編，諾基亞慘到要被賣掉的危險，惠普正在遭受PC產(chǎn)業(yè)整體沒落的極度恐慌，而谷歌、英特爾、亞馬遜卻都謀求進入智能產(chǎn)品領域，后來居上的蘋果一枝獨秀，三星正竭力追趕業(yè)已成為與蘋果并列的電子雙雄。作為夏普，曾經(jīng)全球液晶面板最優(yōu)秀的制造商，想過消費市場的個性化需求和智能化需求嗎，而這種個性化和智能化需求又有著怎樣的實際內(nèi)涵可供解讀呢？ 智能化時代消費需求的價值特點包含以下3個方面： 1、對顧客體驗的真正理解應該是超越傳統(tǒng)產(chǎn)品的基本功能，形成以娛樂、美學和解決問題為多重目標的消費形式，任何單純的產(chǎn)品品質(zhì)或性能的精湛和極致并不能引領消費潮流。 2、以設計為主的產(chǎn)品創(chuàng)意模式是真正能夠打造經(jīng)典產(chǎn)品的核心力量，藉此，對市場的洞察力和創(chuàng)造性的想象力成為重塑消費價值的關鍵。 3、在科技電子領域，基于移動互聯(lián)和網(wǎng)絡平臺的產(chǎn)品創(chuàng)造模式成為消費市場興盛的核心驅(qū)動力。在一個超級平臺上的產(chǎn)品功用能帶給顧客前所未有的極致體驗，這也是蘋果、三星等企業(yè)及品牌正在極力謀求的現(xiàn)在和未來強大而持續(xù)競爭力的策略源泉。 創(chuàng)新領先模式的5條戰(zhàn)略路徑 1、產(chǎn)品模式領先： 單一的液晶面板能在一定的時間段內(nèi)形成企業(yè)規(guī)模，但其并非成品，而且液晶面板的技術含量和可發(fā)展的空間有限，很多專業(yè)零部件制造商同樣能通過規(guī)?；图夹g改進形成行業(yè)領先者的強勁對手。無論是夏普和行業(yè)哪個大佬合作，最終并不能使夏普成為持續(xù)的液晶面板強大供應商。因此，夏普和索尼的合作并不能讓夏普在消費市場急速變化中維持原有競爭地位，就算如今與鴻海的所謂深度精密合作，也很難改變夏普目下的市場和競爭頹勢，有人說索尼如今也是世風日下自身難保，夏普作為合作者也肯定沒有好的結果，那么就算夏普和三星合作，夏普的命運也并不能因三星的強勢崛起而呈現(xiàn)戲劇性的變化，使其能夠避免而今的連鎖潰敗。因為鴻海和三星在各自的領域有其相對應的核心優(yōu)勢，夏普的優(yōu)勢僅僅局限于液晶面板的長處，一旦三星和鴻海通過與夏普深入合作，使得他們均能獲得自身在面板制造領域的同樣的優(yōu)勢之后，出于利益盤算和對未來自身制造力的掌控，夏普就會有被排除的危險。而且三星除了擁有完整的垂直產(chǎn)業(yè)鏈之外，自己還積極鍛造領先的成品品牌產(chǎn)品，為了獲得更大的制造成本，三星就會選擇與夏普分道揚鑣。而鴻海專注于制造加工，自身的優(yōu)勢需要持續(xù)補充，因此與夏普的合作不可能長久，因為一旦鴻海在液晶面板的制造能力上獲得了足夠的專業(yè)和規(guī)模后，因為利益問題，雙方的合作勢必行將就木。 因此，夏普的出路之一在于利用現(xiàn)有液晶面板的半成品優(yōu)勢選擇一個完整的成品產(chǎn)品模式，打造出一款經(jīng)典的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，以此迅速扭轉當下極為困頓的企業(yè)和市場頹勢。 2、完整產(chǎn)業(yè)鏈模式領先： 蘋果可以憑借前無古人的超強創(chuàng)意能力開辟絕對經(jīng)典的產(chǎn)品，但并不能保證在未來所有時候都能如此，因為它并沒有自己完整的產(chǎn)業(yè)鏈，因此，大量的供應商中存在利用蘋果的核心技術和創(chuàng)意來發(fā)展自身品牌的企業(yè)，三星就是最為明顯的例證，在蘋果強大到幾乎成為神話的時候，卻遭遇三星在技術和創(chuàng)意層面的模仿和借鑒，因此雙方的專利之爭愈演愈烈，在功能手機和智能手機兩個領域，截止目前，三星已經(jīng)超過諾基亞和蘋果，成為市場占有率最大的品牌。 夏普要想在未來形成自己的市場競爭地位，就必須如同三星一樣在某個領域建立自己的完整產(chǎn)業(yè)鏈，并且做到其他競爭者無法比肩的專業(yè)能力，比如智能電視或平板電腦或自己也有的優(yōu)勢產(chǎn)品線上。強大的產(chǎn)業(yè)鏈在以往市場成熟度和自由競爭不充分的時代有導致企業(yè)發(fā)展進程緩慢的一面，但進入到信息時代，絕大多數(shù)的專業(yè)技術等核心信息都被快速共享，完整的產(chǎn)業(yè)鏈能保證信息植入快速，而且可模仿、借鑒和再創(chuàng)造的可能性變得近乎唾手可得。三星，這個后來居上者正是不惜被蘋果一再指責甚至官司纏身也要強勢崛起的兇悍者。 3、跟隨——再創(chuàng)造與自主原創(chuàng)交叉模式領先： 在洞悉市場需求方面，夏普需要2條退走路，而且交叉，如果不能開創(chuàng)一個全新的市場空間，就要如三星一樣先跟隨，然后根據(jù)領先者的需求開創(chuàng)模式進行再創(chuàng)造，最終形成類比中的差異化，例如三星在基于智能手機與蘋果類似的基礎上，通過局部功能的再創(chuàng)造和從4.3寸到5.3寸不等的大屏幕策略,迅速上位,再利用自身強大的制造優(yōu)勢,直至形成市場領先者。自主原創(chuàng)的挑戰(zhàn)很大，一般來說只有在前一條道路上積累深厚，才有經(jīng)驗和能力實施自主原創(chuàng)，但要保證未來持續(xù)的競爭力，自主原創(chuàng)又不可或缺，因此，夏普在未來必須在上面2條戰(zhàn)線上進行歷練和精工，假以時日，強大的市場地位自然形成。 4、前瞻技術與設計模式領先：
一個電子科技企業(yè)不能掌握核心技術甚至是形成前瞻性的技術主導力量，很大程度上是缺少競爭底氣的，就算蘋果一再認為三星侵犯了了它的技術專利，為什么蘋果還是需要三星為其制造核心芯片？而三星強大的技術創(chuàng)研能力同樣能對蘋果反咬一口。這種對核心技術研究和掌控的強大能力是抵御來自市場和競爭風險的力量源泉。然而僅僅擁有核心和前瞻性技術還不足以圖謀和稱霸市場，對產(chǎn)品的精湛設計同樣至關重要，夏普目前的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術所需是快速整合現(xiàn)有技術資源，并在智能化人性化的產(chǎn)品設計上快速突破，全球彩電業(yè)競爭盡管激烈，但真正形成絕對霸主地位的企業(yè)品牌并未形成，三星已經(jīng)在彩電市場率進行了智能化戰(zhàn)略布局，但競爭空間仍然很大，夏普作為彩電業(yè)的強勢競爭者，應該有能力躋身未來整個彩電業(yè)的前三甲，并通過完整的產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)市場占有和利潤的雙重預期，對此，夏普需要著手在彩電的智能技術和人性化設計上找到新的領先的消費體驗價值，并從整個家庭和商務消費的角度重新審視和系統(tǒng)規(guī)劃彩電的設計走向，力求規(guī)劃出至少三個階段的產(chǎn)品設計藍圖，并快速推進，以迎合電子業(yè)的變化速率，打擊行業(yè)競爭者，形成市場領先認知。 5、跨產(chǎn)業(yè)整合模式領先： 彩電屬于家庭娛樂生活的一部分不應該只把目光盯在電視本身的層面，營銷大師萊維特在他的名篇《營銷近視癥》里早就說過：鐵路陷入困境，不是因為輪船和飛機等的興起搶走了鐵路的顧客，而是鐵路只關注鐵路本身，而非交通工具，因此，夏普在進行彩電業(yè)的重新審視上應該關注和努力的不只是彩電本身，而是家庭娛樂或商務應用，如此，在對彩電產(chǎn)品進行智能化設計的時候，增加彩電在家庭娛樂方面的內(nèi)容物和相應的功能會使夏普超越傳統(tǒng)的彩電產(chǎn)品模式和正在興起的單純的智能彩電產(chǎn)品模式。因此，在未來的產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要與音樂、繪畫、藝術、影視、網(wǎng)絡、視頻等領域積極合作，使其在產(chǎn)品附加值和內(nèi)容物上承載更多的互動娛樂信息。試想，你能讓一個顧客在家里不用電腦，只用電視就能夠獲得電腦所不能提供的娛樂體驗嗎？如果真能這樣，夏普就會像萊維特所說，他是在以家庭娛樂為導向，而不是電視本身，這樣的結果會是怎樣？它是否就是顧客所需要的家庭互動娛樂體驗，而非只是單純的看電視或享受傳統(tǒng)電視的高清等效果呢？
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