愛華網(wǎng)???? 2001年7月我進(jìn)入華夏證券研究所行業(yè)研究部，當(dāng)時(shí)IT行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)被視為"朝陽(yáng)行業(yè)"，而傳統(tǒng)的機(jī)械行業(yè)被視為"夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)"，無(wú)奈我恰恰又是學(xué)機(jī)械制造出身，并且當(dāng)過(guò)六年工程師，沒有爭(zhēng)議地被安排到機(jī)械行業(yè)研究崗位。我非常不情愿苦苦奮斗得到的崗位"被夕陽(yáng)"，跟領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示是否可以研究與機(jī)械相關(guān)的汽車或者鋼鐵行業(yè)，但領(lǐng)導(dǎo)非常明確地告訴我，這兩個(gè)行業(yè)都有人了，我只能研究機(jī)械。當(dāng)時(shí)我的同事李剛先生已經(jīng)在機(jī)械行業(yè)研究的崗位上，我過(guò)來(lái)后，他把機(jī)械行業(yè)做了一些細(xì)分，讓我負(fù)責(zé)研究工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、通用機(jī)械（包括基礎(chǔ)裝備和機(jī)械基礎(chǔ)件），他做工程機(jī)械以外的專用設(shè)備的研究。我整理行業(yè)的資料時(shí)發(fā)現(xiàn)：無(wú)論是機(jī)床工具還是工程機(jī)械或者基礎(chǔ)件，幾乎整個(gè)行業(yè)都不景氣，大部分企業(yè)的贏利能力持續(xù)下滑，大多數(shù)企業(yè)的上市都是政府為了幫助國(guó)有企業(yè)脫貧募集一筆資金，談不上更大的發(fā)展。機(jī)械工程師出身的我深知這個(gè)行業(yè)面臨的困難，國(guó)內(nèi)機(jī)械工業(yè)企業(yè)面臨進(jìn)口產(chǎn)品和市場(chǎng)化的雙重沖擊，很多在行業(yè)內(nèi)擔(dān)任工程師的同學(xué)都已經(jīng)轉(zhuǎn)崗或外出打工，當(dāng)時(shí)中國(guó)出口機(jī)床的平均單價(jià)是進(jìn)口平均單價(jià)的1/20，我?guī)缀蹩床坏街袊?guó)機(jī)械制造業(yè)的希望。到2001年年底李剛把全部機(jī)械行業(yè)研究工作交接給我，曾經(jīng)服務(wù)于中遠(yuǎn)集團(tuán)的他建議我重點(diǎn)研究中集集團(tuán)和振華港機(jī)。當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)持續(xù)低迷，上市公司的股價(jià)表現(xiàn)幾乎不為持續(xù)增長(zhǎng)的GDP所動(dòng)，我自己也幾乎找不到研究的突破口，于是按照李剛的建議把目標(biāo)轉(zhuǎn)向他推薦的兩家公司。我做了一個(gè)港口產(chǎn)業(yè)鏈的上市公司比較分析，包括航運(yùn)公司、碼頭和港口機(jī)械，當(dāng)時(shí)的碼頭企業(yè)贏利能力非常強(qiáng)，從毛利率來(lái)看屬于機(jī)械行業(yè)的中集集團(tuán)和振華港機(jī)幾乎不占優(yōu)勢(shì)，但仔細(xì)分析資產(chǎn)回報(bào)率，同樣資產(chǎn)規(guī)模的裝備制造企業(yè)創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于毛利率高的航運(yùn)公司和港口公司，除船舶制造外，港口運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率都表現(xiàn)良好。但真正吸引我的原因是中集集團(tuán)和振華港機(jī)都是改革開放以后成立的公司，都有一個(gè)非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，而且當(dāng)時(shí)它們都已經(jīng)是自己領(lǐng)域的世界第一，這在黯淡的傳統(tǒng)機(jī)械行業(yè)里面無(wú)疑是非常靚麗的風(fēng)景。中集集團(tuán)從1994年上市到2001年已經(jīng)連續(xù)8年保持快速增長(zhǎng)，通過(guò)分析中集集團(tuán)與振華港機(jī)的成本及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，我看到了中國(guó)制造業(yè)快速增長(zhǎng)的前景。在2003年年底公司年度述職時(shí)，我提出機(jī)械制造業(yè)在中國(guó)將迎來(lái)巨大的機(jī)會(huì)，理由有三個(gè)：一是中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展將給機(jī)械裝備制造帶來(lái)巨大的市場(chǎng)；二是中國(guó)裝備制造業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家比較存在巨大的差距，這意味著中國(guó)裝備制造業(yè)在融入世界經(jīng)濟(jì)后有巨大的提升空間；三是機(jī)械裝備制造業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我能感覺到同事們的驚訝與懷疑，但接下來(lái)的8年時(shí)間，市場(chǎng)驗(yàn)證了我的判斷，中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的高速增長(zhǎng)。而中集既是"中國(guó)制造"的受益者也是"中國(guó)制造"的參與者，它的成長(zhǎng)講述著中國(guó)改革開放以來(lái)制造業(yè)的發(fā)展歷程。二從工程師到機(jī)械行業(yè)研究員，我走訪了國(guó)內(nèi)近300家機(jī)械制造或相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，目睹了中國(guó)機(jī)械制造業(yè)20多年的深刻變化，中國(guó)制造企業(yè)開始投資國(guó)際市場(chǎng)，甚至收購(gòu)國(guó)外同行，在很多子行業(yè)中成長(zhǎng)出世界第一的中國(guó)公司。很多機(jī)械類企業(yè)開始制定營(yíng)業(yè)規(guī)模1 000億元甚至中長(zhǎng)期3 000億元、5 000億元的發(fā)展目標(biāo)。但同時(shí)我也看到快速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)與制造業(yè)產(chǎn)能規(guī)模使得一些行業(yè)變得不可持續(xù)，企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的核心能力依然不強(qiáng)。一些企業(yè)在行業(yè)景氣周期"裝備能力"大大提高，甚至盲目擴(kuò)張，但景氣過(guò)后巨大的固定成本很快使其從繁榮陷入衰退。中國(guó)制造業(yè)表面的繁榮與內(nèi)在的虛弱讓我常常思考一些問(wèn)題：今天的中國(guó)制造業(yè)處于怎樣的國(guó)際水平？過(guò)去的高增長(zhǎng)未來(lái)是否可以持續(xù)？目前行業(yè)和企業(yè)的基礎(chǔ)是否構(gòu)成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力？憑借引進(jìn)技術(shù)成長(zhǎng)起來(lái)的機(jī)械制造業(yè)是否有機(jī)會(huì)超越同行，引領(lǐng)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向？當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)本身的成長(zhǎng)空間有限時(shí)是否有能力延伸或拓展出更大的市場(chǎng)？當(dāng)中國(guó)成本優(yōu)勢(shì)逐漸消退時(shí)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在哪里？當(dāng)中國(guó)高速增長(zhǎng)帶來(lái)資本剩余時(shí)，企業(yè)是否有能力在跨國(guó)市場(chǎng)上取得資產(chǎn)回報(bào)？高端裝備制造業(yè)是否能夠引領(lǐng)中國(guó)制造的產(chǎn)業(yè)升級(jí)？在完全市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，中國(guó)是否有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)出更多世界級(jí)企業(yè)？帶著這些問(wèn)題我在尋找中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)對(duì)標(biāo)，中集集團(tuán)不一定是中國(guó)企業(yè)最靚麗的標(biāo)桿，但它經(jīng)歷了改革開放30年，經(jīng)歷了國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的波瀾起伏，可以說(shuō)是我觀察下來(lái)最現(xiàn)實(shí)的樣本，我從中集的成長(zhǎng)過(guò)程中幾乎都能夠找到對(duì)應(yīng)的答案。誕生于改革開放的前沿陣地，中集是中國(guó)改革開放的代表企業(yè)，它的背后有著中國(guó)經(jīng)濟(jì)近30年來(lái)外貿(mào)依存度提高與投資拉動(dòng)快速增長(zhǎng)的濃厚背景。它是中國(guó)改革開放以來(lái)最早的中外合資企業(yè)之一。從承接成熟產(chǎn)業(yè)以成本領(lǐng)先到成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭，它在失去行業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿后走入管理創(chuàng)新和技術(shù)牽引之路，并以此引領(lǐng)行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。在行業(yè)高速成長(zhǎng)期，它準(zhǔn)確把握市場(chǎng)脈動(dòng)迅速擴(kuò)張，并以最大限度滿足客戶需求實(shí)施戰(zhàn)略布局快速提升市場(chǎng)份額。從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從低端到高端，從外延擴(kuò)張到內(nèi)涵優(yōu)化，它實(shí)現(xiàn)了從物流裝備到能源化工裝備的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，它也遭遇了大企業(yè)的發(fā)展瓶頸和多元化的挑戰(zhàn)，也經(jīng)歷了中外互動(dòng)探索的艱辛。全球金融危機(jī)與中國(guó)新生代工人價(jià)值觀的變化同時(shí)沖擊著傳統(tǒng)制造業(yè)，面對(duì)"民工荒"，它又開始了對(duì)傳統(tǒng)集裝箱生產(chǎn)線的再次升級(jí)。而對(duì)于中集來(lái)說(shuō)，集裝箱并不是全部，麥伯良在把一家無(wú)名小廠帶到世界集裝箱行業(yè)領(lǐng)袖之后，目標(biāo)已鎖定成為世界級(jí)企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須依靠組織而不是個(gè)人的能力，中集通過(guò)充分放權(quán)和提升領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)。從中集的產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程和管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變幾乎可以看到中國(guó)制造業(yè)改革開放以來(lái)踏著中國(guó)經(jīng)濟(jì)節(jié)拍成長(zhǎng)的足跡。但中集與同時(shí)代企業(yè)的表現(xiàn)又有顯著不同：它是國(guó)有控股企業(yè)，卻有著與民營(yíng)企業(yè)一樣靈活的機(jī)制。它不是民營(yíng)企業(yè)，在這里職業(yè)經(jīng)理人卻被稱為"老板"，他們把職業(yè)看做"共同事業(yè)"。它從事的是勞動(dòng)密集型外貿(mào)產(chǎn)業(yè)，卻在勞動(dòng)力成本增長(zhǎng)20倍和人民幣兌美元累計(jì)升值40%的情況下保持了集裝箱價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定。它不是世界500強(qiáng)企業(yè)，卻如一葉扁舟自如地穿行于世界500強(qiáng)企業(yè)之中，將它們變成中集的客戶和合作伙伴。它總體規(guī)模不大，卻在集裝箱、登機(jī)橋、專用運(yùn)輸車輛三項(xiàng)交通設(shè)備方面成為世界第一。
它從事的集裝箱產(chǎn)業(yè)門檻不高，卻能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，做到了全球50%以上的市場(chǎng)份額，并通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和供應(yīng)商的培養(yǎng)使得集裝箱產(chǎn)業(yè)鏈向健康的方向發(fā)展。20世紀(jì)90年代上市成為地方政府幫助國(guó)有企業(yè)脫貧的通道，而中集1994年上市以來(lái)累計(jì)分紅達(dá)到融資總額的3倍，圈錢顯然不是它上市的目的。一家蛇口小漁村的小工廠成長(zhǎng)為世界集裝箱行業(yè)的領(lǐng)袖，一場(chǎng)"對(duì)話"讓這個(gè)來(lái)自蛇口小漁村的世界集裝箱冠軍企業(yè)幾乎一夜成名，金融危機(jī)又讓它光環(huán)褪去淡出了媒體視線。一家集裝箱制造企業(yè)切入到國(guó)家戰(zhàn)略新型產(chǎn)業(yè)海洋工程，它憑什么實(shí)現(xiàn)巨大的跨越？中集過(guò)往的成功是未來(lái)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)還是新業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙？世界冠軍成長(zhǎng)的模式是否還可以復(fù)制？中集世界級(jí)企業(yè)目標(biāo)是否還能實(shí)現(xiàn)？中國(guó)經(jīng)濟(jì)走過(guò)了快速發(fā)展的階段，并成就了一批對(duì)中國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)具有影響力的制造企業(yè)。但跑馬圈地是企業(yè)發(fā)展初期建立基本規(guī)模和行業(yè)地位的途徑，要實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)還需要具有根植于全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的根基。華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院藍(lán)海林教授在《企業(yè)根基之道》中認(rèn)為企業(yè)的根"正不正、深不深、牢不牢"是企業(yè)家需要關(guān)心的核心問(wèn)題。企業(yè)根基是否正確，很大程度上取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策者以及背后的治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)的根基是否深厚，取決于管理層對(duì)于產(chǎn)業(yè)資源的控制程度以及企業(yè)的文化根基；企業(yè)的根基是否牢固則取決于行業(yè)的持續(xù)性以及客戶對(duì)企業(yè)的依賴度和忠誠(chéng)度。近十年來(lái)，中國(guó)機(jī)械行業(yè)在投資拉動(dòng)下發(fā)展得如火如荼，這段時(shí)間的中集并不是中國(guó)裝備制造企業(yè)中增長(zhǎng)最快的企業(yè)，規(guī)模上也有一些企業(yè)超過(guò)了它。就在國(guó)內(nèi)機(jī)械制造業(yè)最繁榮的發(fā)展階段，中集集裝箱業(yè)務(wù)逐漸進(jìn)入理性增長(zhǎng)，甚至遭遇了世界金融危機(jī)的嚴(yán)重襲擊；就在國(guó)內(nèi)重型卡車和專用車輛行業(yè)充分享受中國(guó)四萬(wàn)億元的投資盛宴時(shí)，中集車輛已經(jīng)開始做"減法"。中集經(jīng)歷了集裝箱與車輛行業(yè)的完整周期，也經(jīng)歷了成本要素和環(huán)境巨變。這一時(shí)期中集啟動(dòng)了多元化戰(zhàn)略和全球化營(yíng)運(yùn)體系的建設(shè)，并探索中集制造精益化管理，進(jìn)入多業(yè)務(wù)模式下的全面升級(jí)。如果說(shuō)中集集裝箱事業(yè)成功得益于30年前的改革開放，那么，30年后的今天，公司面臨的是又一場(chǎng)改革，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變和中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，也是公司內(nèi)部管理的改革與升級(jí)。三中國(guó)經(jīng)濟(jì)眼下正處于轉(zhuǎn)型期，企業(yè)所面臨的環(huán)境在發(fā)生巨大的變化，我無(wú)法在這個(gè)時(shí)候?qū)χ屑奈磥?lái)做出準(zhǔn)確的判斷，但中集在中國(guó)高速發(fā)展的過(guò)程中所奠定的基礎(chǔ)卻可以給我們一些啟示。本書以中集業(yè)務(wù)發(fā)展為主線來(lái)回顧改革開放以來(lái)中集產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程，以及各階段的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)思想。第1章開篇，主要是描述中集成立的時(shí)代背景和創(chuàng)業(yè)故事。公司在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)時(shí)期的行業(yè)蕭條和合資企業(yè)的矛盾沖突后幾乎破產(chǎn)，時(shí)任董事長(zhǎng)王世楨決定留下59人自謀生路。這一階段，中集通過(guò)在香港市場(chǎng)攬活兒，建立了國(guó)際化視野和市場(chǎng)化觀念；基于對(duì)人的本性的認(rèn)識(shí)，建立了最初的"共同事業(yè)平臺(tái)"；1987年中遠(yuǎn)參股中集，公司因此有了穩(wěn)定的客戶和持續(xù)的訂單，更重要的是，招商局與中遠(yuǎn)兩大股東制衡所形成的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)成為中集健康發(fā)展的基石。形式上，中國(guó)上市公司都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但中集是實(shí)現(xiàn)了真正意義的法人治理結(jié)構(gòu)。第2章和第3章分兩個(gè)階段回顧了集裝箱發(fā)展過(guò)程。第一階段是從數(shù)量上做到世界第一的過(guò)程，這一階段，中集堅(jiān)持走獨(dú)立發(fā)展的路線，定位全球市場(chǎng)，并通過(guò)低成本收購(gòu)建立了華中、華南、華北三地布局和異地管理的基礎(chǔ)。1996年中集干貨箱銷量超過(guò)韓國(guó)現(xiàn)代與進(jìn)道，集裝箱產(chǎn)銷量達(dá)到全球第一。第二階段是中集通過(guò)進(jìn)一步并購(gòu)整合完成了沿海布局，同時(shí)憑借產(chǎn)品升級(jí)和創(chuàng)新內(nèi)部管理進(jìn)一步確立和鞏固了世界集裝箱行業(yè)的領(lǐng)袖地位。這一過(guò)程中集打破了行業(yè)發(fā)展的瓶頸，使得集裝箱產(chǎn)業(yè)鏈逐步走上健康和可持續(xù)發(fā)展的軌道。第4~7章，從產(chǎn)業(yè)延伸和相關(guān)多元化的思路，中集發(fā)展了車輛、能化裝備、海洋工程、登機(jī)橋等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。雖然產(chǎn)業(yè)屬性各不相同，但中集經(jīng)營(yíng)風(fēng)格卻一脈相承：以收購(gòu)兼并實(shí)施產(chǎn)業(yè)布局，以管理和技術(shù)創(chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)力，立足國(guó)際市場(chǎng)打造冠軍產(chǎn)品。通過(guò)專用車輛從國(guó)際市場(chǎng)返回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并在這個(gè)產(chǎn)業(yè)上探索中美、中歐互動(dòng)和全球營(yíng)運(yùn)的模式；通過(guò)能化裝備和海洋工程實(shí)現(xiàn)了從物流裝備到能源裝備的跨越，也實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品制造到工程建造及系統(tǒng)解決方案提供的跨越；登機(jī)橋是中集多種經(jīng)營(yíng)探索初期發(fā)掘的高端產(chǎn)品，市場(chǎng)容量不大，但經(jīng)歷了與世界級(jí)企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)后，中集登機(jī)橋建立了參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的信心，也大大提升了中集品牌的形象。第8章是中集遇到的挑戰(zhàn)。經(jīng)歷高速發(fā)展后的中國(guó)制造業(yè)正在面臨外部環(huán)境的深刻變化，傳統(tǒng)制造優(yōu)勢(shì)正在消退；在多元化業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，中集與新進(jìn)入企業(yè)之間彼此都存在路徑依賴，集裝箱的成功既為其他業(yè)務(wù)提供了共享的基礎(chǔ)，但同時(shí)也顯示出公司過(guò)去在技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)開拓能力方面的不足；中國(guó)經(jīng)濟(jì)依靠大規(guī)模投資取得快速增長(zhǎng)，但同時(shí)也付出了高昂的能耗與環(huán)境代價(jià)，并造成了全社會(huì)的產(chǎn)能過(guò)剩，以外貿(mào)和投資拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式變得不可持續(xù)，世界經(jīng)濟(jì)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)出現(xiàn)下行。世界經(jīng)濟(jì)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式的挑戰(zhàn)，而身在其中的中集同樣面臨經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，中集為產(chǎn)業(yè)升級(jí)支付著巨大的代價(jià)，同時(shí)企業(yè)發(fā)展還遭遇著自身組織結(jié)構(gòu)的瓶頸。第9章和第10章是中集的體系建設(shè)與組織升級(jí)，包括營(yíng)運(yùn)體系、制度體系、文化體系和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。制造業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)是自上而下的商業(yè)模式和自下而上的體系建設(shè)，而使兩者發(fā)揮效益的是制度建設(shè)。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式體現(xiàn)的是管理層的智慧，而制造體系的建設(shè)是長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。中集從早期的四費(fèi)管理、看板管理、合理化建議到目前的ONE模式，建立了一套可以復(fù)制的精益管理工具和持續(xù)改善的思維方式。企業(yè)管理能力本質(zhì)上就是對(duì)資源要素的配置能力，其中人尤其是人的創(chuàng)造力是最重要的因素，合理的制度是人力資源發(fā)揮價(jià)值的基礎(chǔ)，文化則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的共同價(jià)值觀。人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力在制度與文化體系中發(fā)揮作用。改革開放，中國(guó)制造業(yè)在引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)的同時(shí)，也引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的管理與制造體系、工具方法，但真正對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生最大影響的卻是體制機(jī)制，是現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。中集由招商局和中遠(yuǎn)集團(tuán)兩大股東等比例持股，很好地解決了中國(guó)國(guó)有企業(yè)大股東一股獨(dú)大和職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部控制問(wèn)題。在兩大股東制衡的情況下，中集從一開始就建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)了決策層與經(jīng)營(yíng)層的分離，董事會(huì)的決策更加科學(xué)，一方面給予了經(jīng)營(yíng)層充分的發(fā)揮空間，另一方面，也最大限度地減少了公司投資上的失誤。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，中集管理體系經(jīng)歷了工廠化管理、基地化管理和板塊化管理三個(gè)階段。工廠化管理是公司"成本中心"階段，這一時(shí)期，中國(guó)以較低的勞動(dòng)力成本參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)公司實(shí)施分散生產(chǎn)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售，發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，使得成本最大化；基地化管理是在集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)下，積極發(fā)揮各工廠管理者的創(chuàng)造力，它對(duì)應(yīng)的是"利潤(rùn)中心"階段，這一階段，形成了深圳南方中集、南通中集、新會(huì)中集、青島中集、上海中集、大連中集等主要制造基地，依靠這些基地的創(chuàng)造力，中集集裝箱高端產(chǎn)品得以順利發(fā)展，并突破了集裝箱木地板和油漆環(huán)保要求的瓶頸；進(jìn)入多元化發(fā)展時(shí)期，中集原有的體系已經(jīng)不能適應(yīng)復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，板塊化管理對(duì)應(yīng)的是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和"事業(yè)中心"目標(biāo)，集團(tuán)職能從營(yíng)運(yùn)型管控升級(jí)為戰(zhàn)略型管控，中集未來(lái)的事業(yè)不再依靠少數(shù)人的智慧。在中國(guó)國(guó)有控股企業(yè)體系中，經(jīng)營(yíng)者不純粹是契約下的職業(yè)經(jīng)理人。麥伯良和他的團(tuán)隊(duì)借助這個(gè)平臺(tái)，打造了"集裝箱行業(yè)的冠軍企業(yè)"和世界級(jí)企業(yè)，他們?yōu)榱碎L(zhǎng)期的事業(yè)可以犧牲短期的利益。從中集及同時(shí)代的一些國(guó)有控股企業(yè)可以觀察到一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者得到股東充分授權(quán)后，企業(yè)家的行為會(huì)變得更加長(zhǎng)期，"職業(yè)經(jīng)理人"可能演變?yōu)?事業(yè)經(jīng)理人"。中集要打造世界級(jí)企業(yè)，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)群和冠軍產(chǎn)業(yè)，需要同心同德，認(rèn)同中集文化的人才。人是不可復(fù)制的，但制度和文化可以復(fù)制。人是成就企業(yè)的核心，而制度是成就人的關(guān)鍵。中集通過(guò)分層管理、充分授權(quán)和相關(guān)的制度安排來(lái)提高各業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)軍人物團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)管理的全面升級(jí)。產(chǎn)業(yè)是不可復(fù)制的，但制造業(yè)的基礎(chǔ)體系和資源配置的理念可以復(fù)制，中集將收購(gòu)兼并、產(chǎn)業(yè)布局、全球化營(yíng)運(yùn)、品質(zhì) 第一和按期交貨的理念貫穿于各產(chǎn)業(yè)中，不斷培育出冠軍產(chǎn)品。各種產(chǎn)品的生產(chǎn)流程不可復(fù)制，但不斷改善的思維和方法工具可以復(fù)制，ONE模式使得員工的創(chuàng)造力變得可以復(fù)制。四我是在2003年春天第一次到中集拜訪的，中集年度股東會(huì)恰逢廣東蔓延至北京的"非典"，當(dāng)時(shí)北京和廣東都是被隔離的重點(diǎn)地區(qū)，機(jī)票代理公司提醒我現(xiàn)在離開北京和去往深圳都有風(fēng)險(xiǎn)，送來(lái)機(jī)票的同時(shí)也送來(lái)了一個(gè)口罩和一雙手套。下飛機(jī)后我按照地址直奔蛇口碼頭。鑲嵌在蛇口碼頭與南山之間的藍(lán)色玻璃幕墻便是中集研發(fā)大樓，它仿佛一顆藍(lán)天下的巨型寶石，敞開式的辦公大樓被水面環(huán)繞，中集給我的第一印象不是傳統(tǒng)制造業(yè)的凝重，而是清新、開放和精致。到了中集我才發(fā)現(xiàn)自己是最勇敢的分析師，于是有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)麥伯良先生和當(dāng)時(shí)還是董事會(huì)秘書的吳發(fā)沛先生。在隨后的時(shí)間里，我每年都要拜訪中集，跟他們探討世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)以及中集的發(fā)展戰(zhàn)略，并走訪了南方中集、中集車輛、駐馬店華駿、大連中集、濟(jì)南考格爾、成都中集、武漢中集、南通中集、北京中集、中集安瑞科、中集來(lái)福士、中集煙臺(tái)龍口基地、集瑞聯(lián)合重卡、聯(lián)合動(dòng)力、張家港圣達(dá)因、洛陽(yáng)凌宇、荊門宏圖等多個(gè)分子公司。從中集戰(zhàn)略和管理層的執(zhí)行力上，我看到了這里與我曾經(jīng)服務(wù)的內(nèi)地企業(yè)存在的巨大差別。與大部分早年創(chuàng)業(yè)的深圳企業(yè)都不一樣，中集沒有打工妹的浪漫故事，也不是魯莽少年闖蕩江湖的創(chuàng)業(yè)史。如同集裝箱的標(biāo)準(zhǔn)尺寸一樣規(guī)矩、方正，從計(jì)劃設(shè)立集裝箱廠到技術(shù)引進(jìn)，中集都是按照當(dāng)時(shí)歐美工業(yè)發(fā)展的基本路徑來(lái)規(guī)劃和運(yùn)作，這意味著中集從成立之日起就建立了現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，因此帶了一份具有產(chǎn)品特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臍赓|(zhì)。同時(shí)，誕生于中國(guó)改革開放最前沿的蛇口，成立于改革開放初期的中集，與生俱來(lái)地具有了開拓與變革的氣質(zhì)。2005年中國(guó)的機(jī)械制造業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力還比較弱，但中集已經(jīng)在國(guó)際集裝箱制造行業(yè)占據(jù)非常重要的地位，公司營(yíng)業(yè)規(guī)模超過(guò)300億元，已經(jīng)是全球干貨集裝箱世界第一、全球冷藏箱世界第一、全球罐式集裝箱第一、全球登機(jī)橋訂單第一的企業(yè)。當(dāng)時(shí)我跟麥伯良先生說(shuō)，是否可以寫一本書把中集的經(jīng)驗(yàn)介紹給大家，為中國(guó)制造企業(yè)提供一些思想和參考，他說(shuō)中集還沒有大到可以承受社會(huì)輿論的時(shí)候，不要寫書。30年的風(fēng)雨歷程，中集見證并承載了這個(gè)時(shí)代中國(guó)制造的很多內(nèi)涵。2011年我再次萌生寫中集的想法?？紤]到2012年是中集投產(chǎn)30周年，我跟麥先生說(shuō)我想寫一本中集成長(zhǎng)的書送給6萬(wàn)名中集員工作為30周年的禮物，也想借此回顧一下中國(guó)制造業(yè)30年的發(fā)展歷程。這一次他沒有反對(duì)，只是跟我說(shuō)，中集經(jīng)不起歌功頌德，也不要寫成人物傳記，只是希望看到一個(gè)真實(shí)的中集，希望給員工一個(gè)紀(jì)念，通過(guò)中集的成長(zhǎng)提出幾個(gè)思考點(diǎn)，也能給跟他同樣在探索中國(guó)制造的有志之士一起探討中國(guó)制造的發(fā)展路徑。的確，通過(guò)回憶中集發(fā)展的歷程，似乎可以從中找到關(guān)于我對(duì)中國(guó)制造業(yè)思考的一些答案。尋求中國(guó)制造業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的路徑是我寫這本書企圖達(dá)到的目的。2003~2006年，中集曾經(jīng)與勝獅因冷藏箱專利產(chǎn)生糾紛，2006年11月，我就行業(yè)領(lǐng)袖與行業(yè)跟隨者的區(qū)別寫了一篇文章《中集：領(lǐng)袖企業(yè)難以復(fù)制》，但這次我將書名定為《中集：可以復(fù)制的世界冠軍》，是基于中集冠軍產(chǎn)品戰(zhàn)略在集裝箱、登機(jī)橋、車輛、能化裝備中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了復(fù)制，可以復(fù)制的還有中集在制造業(yè)中建立起來(lái)的激發(fā)員工創(chuàng)造力的機(jī)制，是中集持續(xù)改善的制造思想和中國(guó)制造在全球視野下資源配置的理念。但真正得到允許后，我卻突然覺得誠(chéng)惶誠(chéng)恐起來(lái)。因?yàn)橐恢币詠?lái)我非常尊重中集，尊重中集的每一個(gè)干部和員工，感謝他們?yōu)橹袊?guó)制造業(yè)做的各種辛苦的探索和努力，但我真的不知道我自己能不能寫出中集的氣質(zhì)；我也知道當(dāng)今社會(huì)大家的時(shí)間都非常寶貴，我不知道自己是否有能力給讀者帶來(lái)一些有益的啟發(fā)。中集從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的集裝箱廠發(fā)展到現(xiàn)在9個(gè)業(yè)務(wù)板塊，全球100多家分子公司，員工達(dá)到6萬(wàn)多人，其中經(jīng)歷了很多事，也涉及眾多的人。每一個(gè)中集人心中都有一個(gè)中集，都有一個(gè)成長(zhǎng)的故事，都有一段精彩的中集人生。作為一個(gè)旁觀者，我很難用這本20多萬(wàn)字的書完整地表達(dá)所有人心中的中集，也沒有辦法窮盡中集所有的精彩。只是企圖通過(guò)中集發(fā)展的路徑來(lái)觀察中國(guó)30年來(lái)制造業(yè)的發(fā)展與變化，通過(guò)選擇一些關(guān)鍵性的案例來(lái)盡量表達(dá)我所理解的中國(guó)制造業(yè)成長(zhǎng)的一些思想。我將這些思考零散地放置在中集成長(zhǎng)的故事當(dāng)中。30年，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是既進(jìn)入穩(wěn)定期又充滿活力的年齡，而對(duì)于在一個(gè)企業(yè)里奮斗了30年的人來(lái)說(shuō)，很多已是從少年到白頭了。翻開中集成長(zhǎng)的歷史畫冊(cè)，當(dāng)年那個(gè)面帶羞澀的青年麥伯良今天變成叱咤風(fēng)云的全球集裝箱大王，但已然是滿目滄桑。當(dāng)我寫完這本書，閉上眼睛冥想30年的歲月，禁不住淚流悵惘。我深知，一個(gè)國(guó)家民族工業(yè)的復(fù)興僅有一代人的努力是不夠的，成就中國(guó)制造的夢(mèng)想，完成從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的升級(jí)以及從模仿制造到領(lǐng)袖企業(yè)，中集團(tuán)隊(duì)和第一代企業(yè)家僅僅是一群中國(guó)制造的拓荒者，中國(guó)制造要在競(jìng)爭(zhēng)中取得主導(dǎo)地位還需要幾代人不懈的努力。在從深圳機(jī)場(chǎng)即將到達(dá)中集總部的路邊上，袁庚30多年前那句驚世駭俗的"時(shí)間就是金錢，效率就是生命"的口號(hào)被刻在了中集研發(fā)大樓旁邊南海大道通往蛇口碼頭的轉(zhuǎn)角處，這塊深圳改革開放30年時(shí)立下的紀(jì)念碑仿佛在為我們講述著蛇口的當(dāng)年。
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