愛(ài)華網(wǎng)???? 自稱中國(guó)家電業(yè)最后一家“專業(yè)化運(yùn)營(yíng)”的企業(yè)——格力電器，也被“多元化”帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模成倍成長(zhǎng)的誘惑拖下水。 今年以來(lái)，《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者了解到，隨著一家遠(yuǎn)在合肥的“晶弘冰箱”開始完成對(duì)格力電器在全國(guó)2萬(wàn)多家專營(yíng)店的渠道布局，這個(gè)一度被格力電器低調(diào)處理的“多元化”項(xiàng)目開始以“加速度”完成生產(chǎn)基地和市場(chǎng)營(yíng)銷的擴(kuò)張。 至今，從公司股權(quán)上判斷，格力電器與晶弘冰箱之間并沒(méi)有直接關(guān)系。格力電器董事長(zhǎng)董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。不過(guò)，作為格力電器全國(guó)最大的渠道商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)——北京盛世恒興國(guó)際貿(mào)易有限公司，卻是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購(gòu)就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張。 近年來(lái)，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過(guò)程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國(guó)家電企業(yè)的“洪水猛獸”。這也讓曾擔(dān)任格力電器總裁的董明珠，始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營(yíng)商”聲譽(yù)。 多元化沒(méi)有錯(cuò) 多元化與專業(yè)化，從來(lái)都不是一對(duì)矛盾體。縱觀近年來(lái)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從專業(yè)化起家后，迅速實(shí)施多元化擴(kuò)張，并開創(chuàng)“家電千億元俱樂(lè)部”企業(yè)如海爾、美的，已經(jīng)成為中國(guó)在全球市場(chǎng)的標(biāo)桿企業(yè)。 包括長(zhǎng)虹、志高、創(chuàng)維、康佳，也在積極實(shí)施“多元化擴(kuò)張”，謀求躋身“千億元俱樂(lè)部”，這反映出對(duì)于一家綜合性的家電企業(yè)集團(tuán)，多元化應(yīng)該是必經(jīng)之路。早在去年就提出要依靠“空調(diào)專業(yè)化”運(yùn)營(yíng)躋身“千億規(guī)模”的格力電器，并沒(méi)有止步于空調(diào)行業(yè)上，包括在小家電品類上的積極擴(kuò)張以及曲線進(jìn)軍冰箱市場(chǎng)，都反映出格力電器的多元化“試水”意圖。這也正是因?yàn)樽尭窳﹄娖骺吹搅嗽趯I(yè)化的局限以及多元化帶來(lái)的豐富可擴(kuò)展性。 應(yīng)該說(shuō)，相當(dāng)于其它經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一些企業(yè)，從制造等實(shí)體經(jīng)濟(jì)起步后，迅速變身為貿(mào)易投資商，多元化跨界步伐過(guò)大。當(dāng)前，家電企業(yè)的多元化還比較保守，除了借助當(dāng)?shù)卣恼邇?yōu)勢(shì)適度進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)等少數(shù)領(lǐng)域外，經(jīng)過(guò)最近10年的市場(chǎng)實(shí)踐，大部分企業(yè)還是選擇停留于大家電與廚衛(wèi)、小家電等產(chǎn)品之間的多元擴(kuò)張，曾經(jīng)的汽車夢(mèng)、投資夢(mèng)開始回歸家電經(jīng)營(yíng)的主業(yè)上。 這反映出當(dāng)前家電企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略的清醒，通過(guò)聚焦家電的多元化擴(kuò)張和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，讓整個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力以及創(chuàng)新能力可以得到顯著提升。 為什么近年來(lái)一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分企業(yè)還是基于對(duì)中國(guó)家電業(yè)特殊國(guó)情的考量：一方面面臨著跨國(guó)巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場(chǎng)現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來(lái)，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。 另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣?，也希望通過(guò)企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。特別是對(duì)于一些國(guó)家控股的家電企業(yè)，通過(guò)多元化擴(kuò)張做大已經(jīng)成為地方政府推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要業(yè)績(jī)。 先大后強(qiáng)、先存活后發(fā)展，成為過(guò)去30年間，中國(guó)家電企業(yè)在“一窮二白三無(wú)技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場(chǎng)的特殊成長(zhǎng)模式。這也注定，先借助專業(yè)化完成一套成熟的商業(yè)模式和體系創(chuàng)新積累和建設(shè)，再迅速借助專業(yè)化模式的力量進(jìn)行多元化擴(kuò)張復(fù)制。 企業(yè)管控能力是關(guān)鍵 縱觀過(guò)去多年間，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。無(wú)論是春蘭從家電進(jìn)入汽車、TCL從國(guó)內(nèi)邁向國(guó)際的持續(xù)性并購(gòu)擴(kuò)張，都折射出企業(yè)在專業(yè)化的管控能力，一旦面臨多元化挑戰(zhàn)后，就會(huì)遭遇“多元化的步伐邁出去了，專業(yè)化的管理卻跟不上”問(wèn)題。 同時(shí)，專業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和良好的資金流體系，則成為“由專變多”過(guò)程中不可或缺的兩大要素。如果說(shuō)21世紀(jì)最寶貴的是“人才”，那么對(duì)于海爾、美的，或是長(zhǎng)虹、TCL等中國(guó)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一套“行之有效”管控體系，隨時(shí)了解并掌握旗下子公司的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，才是最寶貴的。 正是基于從專業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張，已經(jīng)讓海爾在持續(xù)的管理創(chuàng)新中，找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國(guó)特色的理論體系和實(shí)踐案例。 美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營(yíng)的二級(jí)管理體系。長(zhǎng)虹則通過(guò)以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長(zhǎng)虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo)、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車組式驅(qū)動(dòng)體系。 實(shí)際上，與眾多國(guó)際巨頭從專業(yè)化向多元化擴(kuò)張相比，中國(guó)家電企業(yè)當(dāng)前的擴(kuò)張還停留在家電領(lǐng)域的“一專多能”。以美的為例，因?yàn)榭照{(diào)起家，開始從進(jìn)入冰箱、洗衣機(jī)等大白電領(lǐng)域，又因?yàn)槿a(chǎn)業(yè)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力，開始從中游的品質(zhì)制造向上游的核心部件研發(fā)生產(chǎn)擴(kuò)張。同樣，長(zhǎng)虹近年來(lái)的“黑白兩道”發(fā)展，也多是沿著這種關(guān)聯(lián)化、全產(chǎn)業(yè)鏈化展開的擴(kuò)張，這在推動(dòng)企業(yè)規(guī)模成倍增長(zhǎng)的同時(shí)，也帶來(lái)了企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新等核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。這種多元化的風(fēng)險(xiǎn)可以得到有效控制。
與當(dāng)前海爾已經(jīng)形成的管理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，美的的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型打造產(chǎn)品力以及長(zhǎng)虹的三級(jí)管控體系相比，由于長(zhǎng)期的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，加上“從來(lái)說(shuō)一不二”的董明珠一言堂主導(dǎo)，格力電器還停留在制造和營(yíng)銷的初級(jí)管理階段，身為董事長(zhǎng)兼總裁的董明珠對(duì)于任何部門的管理都可以“一竿子插到底”。 顯然，對(duì)于格力電器這樣一家“手握重金”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人們并不擔(dān)心推動(dòng)多元化的現(xiàn)金流體系，而是擔(dān)心其在專業(yè)化布局下已經(jīng)形成的人力資源、管控體系和管理模式等既有模式，會(huì)讓企業(yè)在多元化的擴(kuò)張進(jìn)程中，遭遇管理協(xié)調(diào)的瓶頸。
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