愛華網(wǎng)?? 行業(yè)新局下的戰(zhàn)略思變
視角二：撥開物流管控謎團，管或不管——這也是一個問題 隨著整車企業(yè)供應鏈業(yè)務模式和物流商提供的服務日趨復雜，如何有效管理物流商并最大化地利用其在專業(yè)領域的經(jīng)驗優(yōu)勢成為整車企業(yè)迫切需要解決的問題，德勤認為汽車生產(chǎn)企業(yè)需根據(jù)市場環(huán)境、自身戰(zhàn)略及所處的發(fā)展階段，選擇合適的管控模式 物流連接著供應鏈的各環(huán)節(jié)，隨著汽車生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴大、專業(yè)化分工的加強以及供應鏈管理復雜度的升級，物流運作的內(nèi)涵也在深化。另一方面，汽車企業(yè)物流服務需求的升級對整車物流商的能力提出了更高的要求。在供給和需求的共同作用下，我們看到的結果是國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)正呈現(xiàn)出物流服務外包程度不斷深化的趨勢，物流服務商正逐步深入企業(yè)的整個供應鏈運作。（參見表2） 在這樣的背景下，汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流管理部門開始出現(xiàn)困惑：企業(yè)物流部門和專業(yè)的物流服務商各自的定位是什么？企業(yè)的高管也面臨一個新的戰(zhàn)略課題：對于物流這樣一個重要職能，外包的邊界在何處？如何能夠達到可控與效益的最優(yōu)平衡？ 德勤將該類問題定義為企業(yè)的物流管控/業(yè)務模式問題。所謂管控模式，是指作為職能，汽車生產(chǎn)企業(yè)自身在物流環(huán)節(jié)管多寬，管多深？而所謂業(yè)務模式，是指作為一個業(yè)務，汽車生產(chǎn)企業(yè)需要如何定義自己的物流業(yè)務重點？業(yè)務的價值來自于何處？ 正如前文所言，企業(yè)的物流需求和職能呈現(xiàn)出三個層次，4PL層面的規(guī)劃職能，3PL層面的調(diào)度職能，和2PL層面的操作職能。而對于每個層面的物流職能，企業(yè)都面臨是否涉入、如何涉入和涉入多深的問題，據(jù)此我們可以把企業(yè)在每個層次的介入模式分為以下四種：（參見圖4） 自建：企業(yè)把這一層面的物流職能作為內(nèi)部職能，是企業(yè)的成本中心 自營：企業(yè)把這一層面的物流職能作為獨立的子公司進行運營，是企業(yè)的利潤中心 聯(lián)合：企業(yè)在這一層面的物流職能上部分自營，部分外包 外包：企業(yè)把這一層面的物流職能外部市場化外包 德勤認為，確定物流管控/業(yè)務模式就是要回答企業(yè)在物流規(guī)劃（4PL）、調(diào)度（3PL）和操作（2PL）三個層面的定位、及其介入的深度和方式，即在四種模式中的選擇，這需要企業(yè)在4PL、3PL和2PL每一個層面逐個綜合考慮和衡量戰(zhàn)略要求、自身能力和外部市場環(huán)境三個因素，做出抉擇。（參見表3） 從全球市場來看，自建或自營4PL職能、外包3PL及2PL職能是主流。4PL業(yè)務需求已經(jīng)普遍出現(xiàn)，但由于各整車企業(yè)均將物流規(guī)劃作為核心能力，大部分仍采取自建或自營4PL的模式；而3PL和2PL/LSP業(yè)務市場化程度高，存在大量的專業(yè)3PL和2PL/LSP，大部分整車企業(yè)均采用3PL和2PL外包的模式。 但從國內(nèi)市場來看，主流汽車生產(chǎn)企業(yè)通過自建的方式履行4PL職能、自營或聯(lián)合履行3PL職能、聯(lián)合或外包2PL職能。由于4PL需求剛剛出現(xiàn)，目前整車企業(yè)大多通過內(nèi)部職能實現(xiàn)4PL功能；目前國內(nèi)市場優(yōu)秀的3PL相對有限，各家物流管理均處于提升優(yōu)化階段，因此整車企業(yè)大部分采取3PL自營或聯(lián)合模式，以加強對3PL職能的控制；運輸和倉儲服務市場企業(yè)規(guī)模普遍較小，運作穩(wěn)定性差，所以多數(shù)整車企業(yè)采用聯(lián)合或外包模式，在減少資產(chǎn)投入的同時實現(xiàn)對關鍵資源的有效控制。 可見，基于市場環(huán)境等因素，同一市場背景下不免存在主流模式，但各家汽車生產(chǎn)企業(yè)由于處在不同的發(fā)展階段，甚至同一企業(yè)處在不同的階段，其物流管控模式也會隨之進行調(diào)整。物流管控模式，沒有最佳之言，只有最適合之說。 視角三：三問企業(yè)物流整合 規(guī)模經(jīng)濟一直是汽車企業(yè)追求的目標，物流作為其中的一個重要的職能模塊也不例外，全球主要整車企業(yè)早就開始了物流整合的征程，德勤認為國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)國情和自身特點，選擇整合的范圍、路徑和切入點 汽車行業(yè)從來都是一個講求規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能擴大、跨區(qū)域擴張、多品牌運作、合資并購無不推動了各家汽車集團的規(guī)模增長，豐田、通用、福特、大眾等等每一家汽車集團均呈現(xiàn)出全球化布局、多品牌運作的特點。 隨著全球汽車市場逐步進入成熟階段，企業(yè)的發(fā)展從外生式增長開始轉向內(nèi)生式增長，如何實現(xiàn)整個集團在研發(fā)、生產(chǎn)、市場等多個環(huán)節(jié)的整合，開始成為各家汽車集團關注的焦點。于是出現(xiàn)了多品牌共享開發(fā)平臺、全球采購供應鏈整合、多個車型共線生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)技術等等領先實踐，無不體現(xiàn)了各家企業(yè)在推進集團內(nèi)多品牌、跨地區(qū)共享資源的努力。而物流作為供應鏈的重要一環(huán)，自然也成為整合的關注重點之一。 但物流的特殊性在于，它是供應鏈各個環(huán)節(jié)的連接樞紐，在各個環(huán)節(jié)尚未達到高度整合的前提下，物流的整合更是難上加難，具體來說，產(chǎn)品和零部件標準的不統(tǒng)一、多個采購供應體系相加所帶來的供應網(wǎng)絡復雜度、供應鏈計劃模式的不同、多個銷售網(wǎng)絡的交叉等等都會給物流的整合帶來不可逾越的障礙。因此，我們看到了各大汽車集團在物流環(huán)節(jié)的整合程度各有不同、整合模式也各有差異。 反觀國內(nèi)市場，各大汽車集團也已逐步形成集團內(nèi)多條業(yè)務線、多個品牌同時運作的格局。國內(nèi)各大汽車集團、各家進入中國的外資汽車企業(yè)也都面臨著各環(huán)節(jié)的整合課題。在物流環(huán)節(jié)，整合之說近年來更不絕于耳，國內(nèi)各大汽車生產(chǎn)集團及其合資方似乎都開始把物流放到各自體系的整合日程表中。 紛紛嚷嚷中，我們開始反思，為何要整合？整合什么？如何整合？而事實上，對于國內(nèi)的各家汽車集團，在開始整合之前，也需要認真地思考這三個問題，這將有助于看清企業(yè)未來的物流整合之路。 為何要整合？ 整合的目的不同，將在很大程度上影響整合的內(nèi)容和路徑。從全球幾大汽車集團的物流整合實踐來看，整合的目的各有差異，可以歸納為以下幾類： -- 追求規(guī)模效益，降低物流運作成本； -- 實現(xiàn)統(tǒng)一物流運作，提高效率和服務水平； -- 進一步推進整體供應鏈的整合； -- 物流作為業(yè)務，提升整體業(yè)務規(guī)模，擴大收益； 而對于中國的汽車企業(yè)集團而言，由于存在大量的中外方合資企業(yè)，整合的驅動又多了一層，提升合資雙方中其中一方對合資企業(yè)供應鏈的掌控力，這是對各家企業(yè)十分具有戰(zhàn)略意義的一點，將在一定程度上影響未來國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)競爭格局。 整合什么？ 確定了整合的目標，接下來就要考慮物流整合的內(nèi)容，一般而言有如下幾個方面： -- 物流管理職能的整合：集團層面設立物流管理職能，但在具體職能設置上可能有從規(guī)劃到操作的不同層次之分，國外的各家汽車集團都實現(xiàn)了這一層面的整合，但集團物流職能的管理深度各有差異； -- 物流外包服務商的整合：集團整合所有的物流業(yè)務資源進行統(tǒng)一的外包； -- 物流標準的整合：集團推行統(tǒng)一的物流標準； -- 物流信息的整合：集團實施統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，并通過系統(tǒng)整合信息； -- 物流資產(chǎn)的整合：集團下各品牌共享關鍵物流資產(chǎn)，如網(wǎng)絡、中轉庫等； -- 物流運作的整合：所有的物流業(yè)務在統(tǒng)一平臺上運作，在計劃、調(diào)度和實際物流操作中實現(xiàn)完全的整合 企業(yè)在考慮整合內(nèi)容的時候，首先應基于自身整合的目標，第二應考慮實現(xiàn)這一層面整合的前提條件，比如物流資產(chǎn)整合的前提是標準、信息的整合，而運作層面整合的前提更是以上所有內(nèi)容的整合都必須實現(xiàn)，同時還需要企業(yè)的供應鏈其他環(huán)節(jié)達到高度統(tǒng)一。 如何整合？ 首先需要考慮整合的范圍以及對不同整合范圍采取相應的整合路徑，一般而言，需要從地域、品牌和物流環(huán)節(jié)幾個角度考慮。 -- 地域：汽車供應鏈存在一定的地域性，從全球市場來看，全球各大汽車廠商的供應鏈基本都呈現(xiàn)出以“大洲”為單位的供應鏈運作特點，所以物流整合基本也是以各個“大洲”內(nèi)整合為主 -- 品牌：存在的考慮主要有高端品牌和普通品牌的分置，對于國內(nèi)企業(yè)而言，可能的考慮是自主品牌和合資品牌 -- 物流環(huán)節(jié)：這里主要是指整車物流、入廠物流、廠內(nèi)物流和備件物流，一般而言，整車物流由于運作相對簡單，相應物流資產(chǎn)的通用性較高，更易于進行整合。 其次，企業(yè)需要考慮整合的切入點，即從整合內(nèi)容的角度來看，從哪一塊開始推進整體的整合。 物流運作的復雜性，物流與供應鏈各個環(huán)節(jié)的緊密關系，以及與供應鏈上每個第三方的利益交織，使得物流整合對于任何一家汽車集團而言，都將是十分漫長之路。每一家汽車企業(yè)集團在行動之前，請先三問自己“為何要整合？整合什么？如何整合？”，開啟重思物流整合之旅。 視角四：業(yè)務模式雙向拓展，“一站式”整合物流服務商浮現(xiàn) 以倉儲、運輸?shù)群唵畏諡橹鞯膫鹘y(tǒng)物流模式正向供應鏈整合管理的現(xiàn)代物流模式過渡；同時跨界拓展逐漸增多，各行業(yè)之間的界限逐漸模糊，行業(yè)逐漸打破目前分散割據(jù)的局面，經(jīng)歷更為明顯的整合，相對割據(jù)、較大規(guī)模的、“一站式”的整合物流服務商浮現(xiàn) 整車企業(yè)的需求不斷升級，日益傾向于整合的 ?。▎蝹€接觸點）和長期關系的服務 中國汽車產(chǎn)業(yè)目前已經(jīng)步入了新的競爭階段，提升物流和整體供應鏈能力，已經(jīng)成為未來整車企業(yè)建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，這就導致整車企業(yè)對于物流的需求逐步從簡單的倉儲運輸服務升級為基于供應鏈的整體物流規(guī)劃和運作解決方案。物流服務貫穿于整個供應鏈體系的特性更加明顯，物流服務的效率、質(zhì)量和成本成為提升整車企業(yè)整體效益水平的重要因素；客戶需求的演變，包括運輸物流的外包、一站式服務、對供應鏈協(xié)同的附加要求（如JIT、VMI）等，將推動汽車物流服務從基本服務向增值服務和一體化服務拓展。 目前整車企業(yè)尋求物流整合服務的動因主要來自于自身能力的缺失與對核心業(yè)務專注的需求。整車企業(yè)需要控制、減少庫存成本和運輸成本，強化公司的經(jīng)營重點，將內(nèi)部資源用于其核心競爭力，并分散風險，因此整車企業(yè)需要的服務以操作性為主，如倉儲、訂單分配、入廠和出廠運輸、清關、換裝、拼箱、貨運帳單審計和支付等，這造成了整車企業(yè)在選擇服務商時以價格為導向、以關系為紐帶，對服務質(zhì)量的衡量以單個績效指標為基礎，逐個改善物流成本、固定物流資產(chǎn)、平均訂單周期、整體庫存、資金周轉速度等指標。 未來整車企業(yè)的物流發(fā)展動因更多來自于對物流優(yōu)化的壓力及外部服務供應的持續(xù)改善。整車企業(yè)迫切需要降低物流總成本，而物流服務商可以通過兼并收購開拓新市場以更好地發(fā)揮規(guī)模效益，通過改善物流管理來提高客戶服務質(zhì)量，在此過程中新技術將大范圍地被運用，所以整車企業(yè)在外包操作類服務的同時開始尋求物流戰(zhàn)略制定、物流規(guī)劃、物流體系構建和專業(yè)信息技術支持等定制化和專業(yè)化的服務，因此整車企業(yè)在選擇物流提供商時必須注重戰(zhàn)略上的契合，物流服務商的供應鏈管理知識和供應鏈優(yōu)化能力、財務實力和人力資源成為重要標準。在這樣的背景下整車企業(yè)避免大規(guī)模資本投入，著眼于削減整體成本，而不僅僅是削減物流運營成本，整車企業(yè)還要求物流服務商注重風險管理能在危機時保持供給的連續(xù)性，一體化的物流服務和解決方案必須涵蓋供應鏈上所有企業(yè)的物流整合，而且隨著整車企業(yè)在全國各地布局，所需的物流商覆蓋區(qū)域也必然增大，雖然兼并收購是一個快速擴張的方法，但是必須保證各物流商系統(tǒng)應用的無縫整合。 當今的整車物流服務行業(yè)演化蛻變，整合服務的理念正在發(fā)生質(zhì)變 同時，我們看到整車物流服務行業(yè)在近三十年的發(fā)展中由最初的局限、割裂的服務提供時代，逐漸向專業(yè)、整體的服務供應時代轉變。目前國內(nèi)物流企業(yè)仍以低價值傳統(tǒng)運輸、倉儲功能為主，功能單一，服務的局限性較大，且企業(yè)普遍規(guī)模小，利潤水平較低，未來的整合物流服務有著廣闊的拓展空間，從簡單的商品車、零部件運輸升級為以運輸為主體，倉儲、配送、末端增值服務為輔的新型物流，技術含量更高，增值環(huán)節(jié)更多，與整車企業(yè)的合作將更為緊密。 在倉儲物流和運輸優(yōu)化時代，物流服務的功能非常單一，物流提供商和整車企業(yè)之間是簡單的交易關系，買賣雙方的關系以取得最低服務成本為目的。JIT方式的普及降低了企業(yè)庫存，同時也提升了對運輸服務的準確性和及時性的要求，許多企業(yè)引入外部服務機構，物流的服務進入專業(yè)物流階段，物流服務商根據(jù)工廠位置和客戶的距離來建立車隊和中轉庫。隨著物流職能逐步從整車企業(yè)中獨立出來，整車物流進入第三方物流階段，物流服務商和整車企業(yè)通過共享物流資產(chǎn)使物流管理更加靈活，物流服務商能夠為客戶量身定制，以較低的成本提供更好的服務，并實現(xiàn)跨職能、跨區(qū)域的服務。進入第四方物流階段，物流服務商作為輕資產(chǎn)型但專業(yè)知識相當豐富，并能與客戶的需求直接對接的實體出現(xiàn)，通過管理其他以資產(chǎn)為基礎的服務商、信息和跨行業(yè)、跨地域的網(wǎng)絡為客戶提供增值服務，其目的是降低整條物流鏈的長期成本。（參見表4） 當今的整車物流服務行業(yè)演化蛻變，整合服務的理念正在發(fā)生質(zhì)變 面對利潤水平擠壓、業(yè)務穩(wěn)定性不足、成本壓力較大等一系列的內(nèi)外部發(fā)展困惑，市場上的主流整車物流服務商都在重新審視自身戰(zhàn)略及發(fā)展模式，但我們看到當前這種以簡單的新客戶拓展或者盲目的多業(yè)務涉獵為主的“調(diào)整戰(zhàn)略”將會導致業(yè)務擴張模式效率低下，管理成本不斷提升，企業(yè)進入持續(xù)競爭力下降的境地，而德勤認為整合物流服務的演進路徑是業(yè)務上由操作類服務向管理、戰(zhàn)略類高級服務進化的過程，未來的深度開發(fā)應以“整合”和“提升”兩個方向為重點。 在提升的發(fā)展路徑上，物流服務商從提供低成本的小范圍服務逐漸過度到基于知識和信息的高附加值集成服務，相應地服務商和整車企業(yè)的關系就從松散的交易關系演變?yōu)楣蚕盹L險回報的戰(zhàn)略合作關系，由于固定資產(chǎn)投資減少，毛利率也大幅提升，從5-10%增加到30%以上。（參見表5） 德勤認為“整合”是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)對多個服務的不斷整合。目前整車物流服務行業(yè)基本處于“割據(jù)分散”的競爭狀態(tài)，市場集中度低，行業(yè)內(nèi)整合的空間較大，受企業(yè)自身發(fā)展的需要、客戶需求的變化及政策支持的推動，中國整車物流行業(yè)將從積累階段發(fā)展到集中階段，市場集中度逐漸增加；同時除了汽車物流領域內(nèi)部不同企業(yè)的橫向整合，也會出現(xiàn)向其他子行業(yè)縱向整合的趨勢，那些已經(jīng)有一定規(guī)模的企業(yè)會從簡單的規(guī)模增長轉變?yōu)閮r值增長，小規(guī)模物流企業(yè)特別是單純的運輸商因為利潤率減少、生存空間越來越小，較大規(guī)模的物流企業(yè)將借機整合資源、布局網(wǎng)絡。 一般而言，3PL是在整合倉儲、運輸公司等服務公司的基礎上形成的，它提供初步的一體化服務，操作類和規(guī)劃類服務并舉，在高度理解整車企業(yè)物流需求的基礎上提供一站式服務。而在上述演化過程中，服務組合、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)和合作方管理會變得越來越復雜，同時，傳統(tǒng)的咨詢公司和IT公司也可以借助自身在物流知識和信息技術方面的優(yōu)勢以4PL的形態(tài)進入到物流行業(yè)。（參見圖5） 另外，值得一提的是產(chǎn)業(yè)的深耕并不必然導致產(chǎn)業(yè)鏈上下游的拓展，不同物流服務商所面對的內(nèi)外部處境也不同，其具體的發(fā)展戰(zhàn)略應基于科學分析、充分探討，價值鏈的拓展必須以“價值”為前提，因地制宜的制定規(guī)劃思路。
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