愛華網(wǎng)???? 如何建立一個人才加工的生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)組織快速制造、培養(yǎng)人才的目標(biāo)呢？培訓(xùn)似乎已經(jīng)成為各個組織理所當(dāng)然的選擇。但國內(nèi)外大量的研究卻充分表明，培訓(xùn)并不是解決所有問題的萬能良藥，特別是短期的集中培訓(xùn)，其單獨(dú)的作用和效果十分有限。培訓(xùn)雖然對知識或技能的改進(jìn)起到很大的作用，但知識與技能的掌握不一定必然引起工作績效的改進(jìn)。 在此情況下，績效技術(shù)以其關(guān)注結(jié)果、系統(tǒng)思考、增加價值的特色，為我們搭建了績效與能力的橋梁，幫助企業(yè)加速并提升培養(yǎng)效果，確保人才發(fā)展與績效緊密聯(lián)接。 從崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)到關(guān)鍵人才加速培養(yǎng) 企業(yè)的人才培養(yǎng)基本上可分為兩類核心模式：崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)與關(guān)鍵人才加速培養(yǎng)。 崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)是企業(yè)針對全體員工能力素質(zhì)全面提升的系統(tǒng)工程，往往持續(xù)進(jìn)行、長期開展，使各級人才在這一系統(tǒng)中不斷發(fā)展以匹配組織發(fā)展。關(guān)鍵人才加速培養(yǎng)則是企業(yè)或組織在某一特定時期、在較短的時間內(nèi)，針對特定問題或任務(wù)，面向關(guān)鍵人才針對性地設(shè)計(jì)實(shí)施的培養(yǎng)方案，其目的也是為了使培養(yǎng)對象快速成長以滿足組織需要（見圖表1）。 這兩類模式互為補(bǔ)充，不可偏廢。過去，企業(yè)更為注重規(guī)劃設(shè)計(jì)系統(tǒng)的培養(yǎng)體系、全面的學(xué)習(xí)地圖。 而當(dāng)企業(yè)處在信息爆炸、知識快速更新、企業(yè)快速發(fā)展、商業(yè)模式不斷被顛覆的今天，面對企業(yè)快速擴(kuò)張、組織變革、重大事件應(yīng)對中特定人才供不應(yīng)求這些問題時，企業(yè)對關(guān)鍵人才加速培養(yǎng)的需求變得越來越強(qiáng)烈。 與傳統(tǒng)的崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)不同，關(guān)鍵人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)所帶來的績效結(jié)果改善。無論培養(yǎng)對象是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，還是直接與績效相關(guān)的人群，如一線的銷售人員、銀行的理財經(jīng)理、咨詢公司的顧問等，項(xiàng)目成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)都是其所負(fù)責(zé)工作領(lǐng)域的績效提升。 因此，在關(guān)鍵人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目中，培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)方式與績效的關(guān)聯(lián)性顯得尤為重要。只有找到績效影響因素中與人員能力的連接點(diǎn)，才能促進(jìn)行為改變和績效改進(jìn)。因此，要實(shí)現(xiàn)加速培養(yǎng)、改善績效的目標(biāo)，人才發(fā)展項(xiàng)目必須具有三大要點(diǎn)：目標(biāo)性的項(xiàng)目規(guī)劃、定制化的內(nèi)容設(shè)計(jì)、混合式的培養(yǎng)手段。 這樣，績效技術(shù)以其關(guān)注結(jié)果、系統(tǒng)思考、增加價值的特色，贏得了眾多企業(yè)的青睞。 績效技術(shù)在關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目中的應(yīng)用 在企業(yè)中的關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目中，績效技術(shù)如何發(fā)揮功效呢？ 首先，在培養(yǎng)項(xiàng)目的規(guī)劃上，績效技術(shù)充分運(yùn)用4W（Worker、Work、Workplace和World）的分析框架，從這四個層面的績效影響因素進(jìn)行分析研究，確保對問題的分析有高度、有體系，從而準(zhǔn)確診斷“病根”，幫助項(xiàng)目設(shè)計(jì)者有效地找到與績效改進(jìn)相關(guān)的重要工作任務(wù)，將重點(diǎn)聚焦在完成這些重點(diǎn)任務(wù)所需且培養(yǎng)對象相對欠缺的技能上，而不是全面提升其各項(xiàng)能力。 其次，在培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上，以目標(biāo)性技能需求為核心，進(jìn)行課程和培養(yǎng)活動的定制開發(fā)。 最后，在培養(yǎng)手段及干預(yù)措施的設(shè)計(jì)選擇中，運(yùn)用“循證實(shí)踐”的思想（evidence-based practice, “基于研究證據(jù)進(jìn)行科學(xué)實(shí)踐”的總稱），依據(jù)大量可供借鑒的最佳實(shí)踐以及績效技術(shù)工具中提供的典型干預(yù)措施列表，選擇具備“挑戰(zhàn)性”“可量化評估”特點(diǎn)、促進(jìn)技能從課堂向工作場所遷移的、混合式的培養(yǎng)實(shí)踐手段，如“特別項(xiàng)目”“在崗培養(yǎng)” “短期輪崗”“崗位互學(xué)”“評估反饋”等，從而使培養(yǎng)對象能加速成長，改變行為，達(dá)成績效。 在以績效技術(shù)為指導(dǎo)的關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目中，實(shí)施步驟包括“探索發(fā)現(xiàn)”“設(shè)計(jì)開發(fā)”“學(xué)習(xí)應(yīng)用”以及“評估改善”。 案例 績效技術(shù)在關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目中如何發(fā)揮作用？北美某汽車公司經(jīng)銷店的銷售顧問的加速培養(yǎng)案例能給我們帶來啟發(fā)。 該汽車公司是擁有全球汽車銷售網(wǎng)絡(luò)的大型汽車制造企業(yè)（以下簡稱C公司），它旗下的經(jīng)銷店遍布世界各地。其經(jīng)銷店與營銷學(xué)院（以下簡稱C學(xué)院）負(fù)責(zé)培訓(xùn)和開發(fā)經(jīng)銷店員工的銷售能力，其中最主要的培養(yǎng)對象是經(jīng)銷店的銷售顧問。對C公司來說，銷售顧問這一群體是直接產(chǎn)生業(yè)績的關(guān)鍵人才，在產(chǎn)品和營銷政策既定的情況下，他們的績效水平?jīng)Q定了公司的銷售收入。 由于外部環(huán)境的變化，C公司對學(xué)院提出要求，希望通過加強(qiáng)對銷售顧問的培養(yǎng)，提升銷量。于是，C學(xué)院成立了一個特別工作組，成員包括銷售、服務(wù)、零件和技能培訓(xùn)部門的代表以及學(xué)院的長期第三方培訓(xùn)伙伴，并邀請了一位外部績效改進(jìn)專家參與項(xiàng)目。他們希望通過重塑關(guān)鍵人才培養(yǎng)項(xiàng)目，不僅加速銷售顧問的培養(yǎng)，而且以此為契機(jī)，提高學(xué)院服務(wù)的質(zhì)量和針對性，并確認(rèn)培訓(xùn)和營業(yè)成果之間的關(guān)系。 在外部績效改進(jìn)專家的幫助下，依據(jù)績效技術(shù)的工具和方法，特別工作組開展了以下工作。 探索發(fā)現(xiàn) 工作組對銷售顧問的工作任務(wù)進(jìn)行了深入調(diào)研，確認(rèn)了每項(xiàng)任務(wù)的重要性、頻率、難度和風(fēng)險。并且工作組從工作任務(wù)出發(fā)，對相關(guān)的工具、流程、環(huán)境等進(jìn)行了詳細(xì)分析。基于這些調(diào)研，工作組系統(tǒng)地分析了影響績效的4W因素,并與銷售顧問和經(jīng)理進(jìn)行了反復(fù)溝通、修正與確認(rèn)。 這個過程中，他們區(qū)分出了在“面對顧客的時間”（顧客在經(jīng)銷店）和“不面對顧客的時間”（顧客不在經(jīng)銷店），銷售顧問分別應(yīng)該做什么。接著，工作組根據(jù)對績優(yōu)顧問和普通顧問的對比進(jìn)行了差距分析，從而確定了影響度最高的要素。 分析顯示，較之普通顧問，績優(yōu)顧問更善于有效地使用“不面對顧客的時間”，比如制定工作計(jì)劃、了解競品信息等。另外，普通顧問在某些“面對顧客的時間”的技能方面也存在一定差距，尤其是報價的技能。
通過這一過程，工作組將重點(diǎn)聚焦到了銷售顧問技能欠缺的工作任務(wù)上，而不是全面提升銷售顧問的各項(xiàng)能力。 設(shè)計(jì)開發(fā) 接下來的工作，是根據(jù)重要的績效影響要素設(shè)計(jì)新的培養(yǎng)項(xiàng)目。首先，根據(jù)績效差距分析，確定培養(yǎng)內(nèi)容的優(yōu)先順序，那些重要、使用頻率高且差距大的項(xiàng)目被篩選出來；其次，與既有學(xué)習(xí)方案對比，發(fā)現(xiàn)某些內(nèi)容可以剔除，某些課程需要補(bǔ)充內(nèi)容，而有的則需重新開發(fā)課程或開展其他培養(yǎng)活動；最后，根據(jù)需求進(jìn)行課程和培養(yǎng)活動的具體開發(fā)，包括e-Learning課件開發(fā)（主要針對知識類的內(nèi)容和現(xiàn)場培訓(xùn)的預(yù)先準(zhǔn)備）、現(xiàn)場培訓(xùn)課程開發(fā)、實(shí)踐與反饋項(xiàng)目開發(fā)（主要針對技能類的內(nèi)容）等。 較之原有的學(xué)習(xí)方案，新的學(xué)習(xí)方案更多地關(guān)注了績效分析中重點(diǎn)的差距項(xiàng)，且在學(xué)習(xí)方式設(shè)計(jì)上更多地考慮了技能從課堂向工作場所的遷移，設(shè)計(jì)了綜合性的培養(yǎng)實(shí)踐方式，從而使學(xué)員更快地將新技能應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)工作中去。 學(xué)習(xí)應(yīng)用 完成新的培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)后，C學(xué)院向參與新一屆認(rèn)證計(jì)劃的銷售顧問宣布了新的培養(yǎng)課程及實(shí)踐活動。按照新的設(shè)計(jì)方案，受訓(xùn)人員接受了更具有針對性和實(shí)操性的培養(yǎng)，較之從前，增加了入學(xué)考試、模擬實(shí)踐、崗位評估等培養(yǎng)模塊。 改善評估 當(dāng)一定數(shù)量的顧問學(xué)員完成新課程后，工作組對包括銷售量、銷售顧問保留率和顧客滿意度在內(nèi)的績效指標(biāo)進(jìn)行了評估。他們借助一家專業(yè)從事人力資本投資分析的咨詢公司，對培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的銷售顧問績效以及相同的時間段未受訓(xùn)銷售顧問績效進(jìn)行了跟蹤調(diào)研和評估，經(jīng)過多層線性分析，排除了新產(chǎn)品、廣告等影響因素，將培訓(xùn)對績效的影響分離出來。評估結(jié)果顯示，經(jīng)過培訓(xùn)的銷售顧問年均汽車銷售量增加15輛；同時，培訓(xùn)還提升了員工的保留率，尤其是新的銷售顧問保留率大幅度增加——未受訓(xùn)新顧問的保留率為38%，而受訓(xùn)新顧問的保留率為98%。 在績效技術(shù)的幫助下，C學(xué)院在銷售顧問培養(yǎng)項(xiàng)目中，通過更全面的分析、更精準(zhǔn)的定位、更貼近業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，提升了培養(yǎng)項(xiàng)目的針對性，達(dá)成了加速培養(yǎng)的目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了商業(yè)價值。而這一項(xiàng)目，也為C學(xué)院向績效導(dǎo)向型組織的轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
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