愛華網(wǎng)???? 近期，南航、中石油等大企業(yè)集中認證AACTP（美國培訓認證協(xié)會）培訓管理師，中集集團以60~80萬的年薪聘請學習績效總監(jiān)，這些是否意味著培訓管理者的專業(yè)化時代在中國已經(jīng)來臨？ 十年前，ASTD（美國培訓與發(fā)展協(xié)會）劃時代地提出了WLP（Workplace Learning and Performance，職場學習和績效改進）的概念。區(qū)別于一般的培訓管理者，WLP專業(yè)人士扮演七種角色：經(jīng)理人、分析診斷者、方案選擇者、方案設計者與開發(fā)者、方案實施者、變革領導者、評估者。 培訓管理者轉型為WLP專業(yè)人士，這不僅賦予了培訓管理者一個更酷的名稱，更意味著培訓管理者的定位發(fā)生重大的變化——不只是一個事務性的管理工作者（排課、請老師、安排場地等等），更是一名能通過學習提升組織績效的專業(yè)人士。 分析診斷者 培訓是保健品還是藥品？保健品意味著培訓是一項長期投資，其效果不能立刻體現(xiàn)；藥品意味著培訓要有效果，而且投入不能只是長期的。 WLP的概念顯然更支持“培訓是藥品”的比喻，培訓當然可以是長期投資，但不能遙遙無期，培訓管理者要通過開發(fā)或引入培訓解決方案直接提升組織業(yè)績。GE對于培訓解決方案的時間周期要求一般是4~12個月。當然，培訓很多時候確實也需要起“保健品”的作用，為組織的長期發(fā)展奠定基礎。 可以說“培訓既是藥品，也是保健品”，只是從組織的任務和培訓管理者的責任出發(fā)，培訓管理者要強化“培訓是藥品”即“培訓要直接產(chǎn)生績效”的意識。 培訓如果是藥品，培訓管理者就應是醫(yī)生：
1.醫(yī)生要有生理學知識，了解人的基本生理結構。培訓管理者要理解企業(yè)的商業(yè)模式或盈利模式，知道企業(yè)是怎么賺錢的。 2.醫(yī)生要有藥品知識。培訓管理者要有管理學知識，知道紛繁復雜的管理技術、管理概念、管理方法適合于什么樣的企業(yè)、何種階段的企業(yè)。 3.醫(yī)生要會對癥下藥。培訓管理者要根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式和管理學知識，善于分析，找到可能的培訓解決方案。 不能對癥下藥，聽說好藥貴藥新藥就亂開方，這樣的醫(yī)生很滑稽，可惜這樣的培訓管理者大有人在。 方案選擇者 ASTD對WLP模型的定義是：“方案選擇者是那些能選擇合適的WLP或非WLP解決方案去解決人員績效差距產(chǎn)生之根本原因的角色”。 “績效差距”“選擇”“解決方案”是方案選擇者的三大關鍵詞。 “績效差距”方面的關鍵問題是：培訓管理者了解業(yè)務嗎？我們知道企業(yè)的關鍵績效問題是什么嗎？這些關鍵績效問題是我們認為的，還是親耳聽到的客戶反饋？我們的客戶是所有員工，還是核心經(jīng)營管理者？我們到底要解決誰的問題？…… 這些疑問的根源在于我們的培訓計劃不是根據(jù)績效差距來制定的，而僅僅是往年培訓課程的延續(xù)，或者僅根據(jù)員工的個人偏好，亦或同行選擇了某門課程等因素。 “解決方案”分為WLP解決方案和非WLP解決方案。WLP解決方案是通過學習提升績效，如培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、知識管理、組織發(fā)展解決方案等；非WLP解決方案是通過非學習為主的管理手段提升績效，如改變績效管理系統(tǒng)、改變薪資和獎勵制度，員工關系項目等。 對于各種各樣的解決方案，培訓管理者要懂得根據(jù)實際情況進行“選擇”。 方案設計者/開發(fā)者 方案設計者/開發(fā)者的職責包括以下活動： 1.組織和領導項目小組； 2.在全公司范圍內與相關經(jīng)理人員合作設計學習解決方案； 3.確定和獲得培訓所需的內外部資源； 4.確定學習目標，并根據(jù)學員需求定制學習項目； 5.教學； 6.將學習項目整合到組織學習系統(tǒng)或知識管理系統(tǒng)中去。 這些活動要求培訓管理者不僅熟悉公司業(yè)務和內外部資源、具備良好的溝通能力，同時還要具備學習方案設計的專業(yè)知識和優(yōu)秀的項目管理能力。 方案實施者 方案實施者是多重角色，可以看作是講師、行政人員、指導者、組織發(fā)展專員、職業(yè)發(fā)展專家的綜合體。實際上培訓管理者也可以是一個團隊，團隊成員分工合作扮演這些角色。 講師的任務是傳遞知識和引導學員學習，行政人員的任務是確保場地設備和后勤工作的正常運作，指導者負責學習小組的團隊建設，組織發(fā)展專員的任務是從企業(yè)文化層面協(xié)調解決項目關鍵問題，職業(yè)發(fā)展專家的任務是將解決方案與項目參與者的職業(yè)發(fā)展結合起來。 變革領導者 變革管理一般被認為是CEO的事情，培訓管理者該起什么作用呢？ 以GE為例，GE前任CEO杰克·韋爾奇被譽為全球第一CEO，這主要是因為他在GE推動了全面性的組織變革。他也是為數(shù)很少公開表示人力資源管理者（包含培訓管理者）比財務管理者更重要的CEO。因為人力資源管理者幫助他全面成功地推動了組織變革，而成功推動變革的主要方法就是行動學習——WLP培訓解決方案的經(jīng)典模式之一。 杰克·韋爾奇說：“行動學習是GE改變成‘全球思想、快速轉變組織’的主要策略”。 培訓管理者以及更大范疇內的人力資源管理者，在組織中的最重要的定位應該是CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略是一個集體決策與溝通的流程，戰(zhàn)略伙伴的角色其實就是流程專家。身為WLP專業(yè)人士的培訓管理者，這時也是行動學習的促動師（facilitater），他以行動學習的流程來引導戰(zhàn)略決策和溝通。 在阿里巴巴，被稱為“政委”的人力資源管理工作者（包含培訓管理者）要在組織變革中起到推動者和輔導員的作用。人力資源管理工作者依靠的是專業(yè)的人力資源技術和流程，這其中就包括行動學習和教練技術。 評估者 在培訓評估領域，柯氏四級評估是公認的標準（見圖表1）。 培訓評估的方法很多，但爭議更多。一級評估最普及，面對的挑戰(zhàn)也最大。培訓的終極目的是改變學員行為，焦點應該在學員身上，而一級評估的焦點放在培訓師和組織者的課程服務上面：學員不關注自身的改變，而過多關注培訓師的培訓技巧，甚至是空調、午餐等非學習因素。這導致了培訓師一味取悅學員，甚至讓培訓娛樂化。因此，有一些優(yōu)秀的公司開始放棄或者淡化一級評估，將焦點更多放在學員的知識掌握程度和行為改變上。 培訓評估方面的另一個挑戰(zhàn)來自美國Sandy Almeida博士的研究。她對培訓效果的四個層次做了定量研究，結果發(fā)現(xiàn)：層次一（反應）和層次二（學習）之間是正相關，層次三（行為）和層次四（結果）之間是正相關，然而層次二（學習）和層次三（行為）之間沒有明顯的正相關。 也就是說，對課程滿意的學員會學到更多東西，在工作中學以致用的學員會給組織帶來一定的成果。但問題的關鍵是學員滿意及學到東西并不必然帶來行動，也就不會有組織成果。結論是我們要更多關注培訓后的跟進和行動。 而對更新的五級評估——投資報酬率評估（ROI）和六級評估——預期回報率評估（ROE）的探討和爭論，不僅僅是在中國，在每年的ASTD大會上都還在如火如荼地進行著。 在ROI的評估流程中，培訓效果的分離是最復雜、難度最高、也是最受業(yè)界爭議的一個環(huán)節(jié)。ROI備受爭議，除了培訓效果能否真正被分離，分離出來的價值數(shù)據(jù)是否可信外，另外的爭議點在于ROI評估法的理論假定： 在促成業(yè)務結果達成的眾多因素中，培訓能夠獨立于其它因素，單獨創(chuàng)造出業(yè)務價值。 如果說ROI是以硬數(shù)據(jù)，即貨幣形式來計算培訓的貢獻值，那么ROE則是以軟數(shù)據(jù)（比如員工滿意度等業(yè)務指標）來評價培訓的作用。這是一種與業(yè)務部門形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，把培訓變成培訓解決方案（項目）并共同設定項目目標的評估模式。雖然也有很多爭議，但更符合WLP的理念，也更先進。美國政府從2011年開始全面采用ROE方法評估培訓帶來的價值,這就是ROE評估價值的最佳證明。 那么，有沒有評估培訓項目的通用原則呢？有！與企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略、文化相吻合，最終能促進組織績效的相對系統(tǒng)的評估方法就是最好的。 經(jīng)理 前六個角色可以說是專業(yè)角色，而“經(jīng)理”更多是管理角色。 WLP經(jīng)理的職責包括：計劃、組織、安排時間表、監(jiān)控和領導個人及小組達到預定目標；引導制訂戰(zhàn)略計劃；確保WLP和組織的需要和計劃聯(lián)系在一起；確保完成部門行政方面的職責需要。
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