愛華網(wǎng)?? 真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理的流程，而是專注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。聚焦于為顧客創(chuàng)造價(jià)值是第一個(gè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵基本元素。所以彼得8226;德魯克說(shuō)"企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客"。[2]2010年11月騰訊與360的爭(zhēng)端升級(jí)以致水火不容，把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追逐利益的心態(tài)顯露無(wú)遺，而網(wǎng)民則用"我們剛剛做出了一個(gè)非常艱難的決定"這句話開始了造句熱潮（這句話是騰訊決定放棄用戶來(lái)回應(yīng)360的所傳遞的說(shuō)辭），用這樣的方式來(lái)表達(dá)內(nèi)心的不滿和憤怒。2010年11月4日騰訊控股（00700.HK）股價(jià)應(yīng)聲下跌3.1％。4399董事長(zhǎng)、天使投資人蔡文勝表示，感謝QQ、360和微博，讓人們看到如此殘酷、詭異又波折的一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)，雖然主角只有兩個(gè)，配角卻是所有的互聯(lián)網(wǎng)公司，而廣大網(wǎng)民才是真正的參與者和最后的仲裁者。[3]的確，這是一場(chǎng)多輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，只是不知道兩位主角為什么把沖突強(qiáng)加在用戶的身上，這兩家企業(yè)是否了解到：傷害顧客價(jià)值的選擇一定會(huì)使得自己失去顧客，從而失去存在的價(jià)值。理解顧客價(jià)值就其本質(zhì)而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客。作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求，但是這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛爭(zhēng)中的企業(yè)行為讓我感受到的是過(guò)于熱衷競(jìng)爭(zhēng)游戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業(yè)在過(guò)去的20年間，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動(dòng)實(shí)施了全面質(zhì)量管理，供應(yīng)活動(dòng)正努力向即時(shí)管理方向過(guò)渡，信息技術(shù)的運(yùn)用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少，等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對(duì)于顧客所做的努力并沒(méi)有太大的改變，確切地說(shuō)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么改變。為了應(yīng)對(duì)當(dāng)下的挑戰(zhàn)并在未來(lái)的時(shí)代扮演好應(yīng)有的角色，今天的企業(yè)需要表現(xiàn)出來(lái)一系列新的特征，這些特征就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價(jià)值。早在1960年，西奧多8226;里維特在其影響深遠(yuǎn)的《營(yíng)銷近視癥》[4]中就提出顧客導(dǎo)向。里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯(cuò)誤地采取了"產(chǎn)品導(dǎo)向"而不是"顧客導(dǎo)向"，為此他寫文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一就是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的方向就應(yīng)該有重大的改變。正因?yàn)榇?，因?yīng)顧客時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)需要做出重大的改變，不能再以以往的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)面對(duì)這個(gè)全新的時(shí)代，更加不能沿用企業(yè)原有的定位、舊有的習(xí)慣，企業(yè)需要真正以顧客為導(dǎo)向做出全面的調(diào)整。因此，騰訊和360之間的爭(zhēng)端從任何角度看，無(wú)論兩家公司各自的理由如何充分，都不能夠被接受，因?yàn)闊o(wú)論騰訊還是360都沒(méi)有在顧客感知價(jià)值上做深入的判斷，而簡(jiǎn)單地理解為"自己代表的就是顧客立場(chǎng)"，因此兩家公司都在用戶上較勁，而不是基于用戶的立場(chǎng)來(lái)做出選擇，這個(gè)方向從根本上講就是錯(cuò)誤的。其錯(cuò)誤就在于兩者對(duì)于顧客理解的錯(cuò)誤。無(wú)論是騰訊還是360對(duì)于顧客的理解都來(lái)自對(duì)于自身產(chǎn)品的概念，認(rèn)為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求。事實(shí)上顧客既沒(méi)有跟隨騰訊，也沒(méi)有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒(méi)有在兩個(gè)公司那里，顧客是在顧客自己那里。熟悉邁克爾8226;波特的人知道，波特曾經(jīng)明確地把戰(zhàn)略定位起源于三個(gè)明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個(gè)基準(zhǔn)就是為特殊消費(fèi)群的大部分需求或全部需求服務(wù)，波特稱為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個(gè)基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進(jìn)入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的布局卻不同，波特稱為進(jìn)入式戰(zhàn)略定位。波特在界定這三種來(lái)源的時(shí)候，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個(gè)特定的地位，我卻想借助于波特的界定來(lái)說(shuō)明一個(gè)方向：離開競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)是目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。而騰訊和360兩個(gè)公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價(jià)值。[5]那么什么是顧客價(jià)值呢？"顧客價(jià)值"這個(gè)概念一直是爭(zhēng)論的熱點(diǎn)，人們希望能夠得到關(guān)于這個(gè)概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個(gè)概念，但是后來(lái)的實(shí)踐讓我放棄這種努力。我發(fā)現(xiàn)，"顧客價(jià)值"不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則和思維用另外一個(gè)方式來(lái)表述就是"以顧客為中心"。"以顧客為中心"的思維方式涵蓋著這樣的思考：8226;顧客的需要和偏好是什么？8226; 何種方式可以滿足這種需要和偏好？8226; 最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？8226; 提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？8226; 使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？
因此一個(gè)能夠創(chuàng)造顧客價(jià)值的公司應(yīng)該是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會(huì)被確認(rèn)是擁有市場(chǎng)能力并能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)。人們之所以對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的這場(chǎng)紛爭(zhēng)感到失望，是源于這兩家公司并沒(méi)有從顧客的價(jià)值出發(fā)，沒(méi)有考慮到顧客的偏好以及所需要的價(jià)值。如果用"顧客價(jià)值"來(lái)理解兩個(gè)公司今天的行為，人們看到的只是企業(yè)自身的邏輯，看不到"顧客為中心"的思維方式，看不到在這些行動(dòng)中哪些因素是基于顧客層面所做出的投入。相反在這次大戰(zhàn)中，人們看到更多的是企業(yè)自身的立場(chǎng)、自身的價(jià)值以及"以自己為中心"的思維方式。當(dāng)討論即將結(jié)束的時(shí)候，由于網(wǎng)友、行業(yè)協(xié)會(huì)以及相關(guān)部門已經(jīng)介入，使得騰訊和360能夠理性地解決問(wèn)題，但是企業(yè)如果沒(méi)有從根本上認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，還是無(wú)法保證未來(lái)不發(fā)生類似的事情。我很高興看到這兩家公司回歸理性，也回歸到顧客價(jià)值的層面做出了調(diào)整，我希望這樣的回歸是這兩家企業(yè)之后長(zhǎng)久的選擇。企業(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)顧客的變化是一個(gè)根本的事實(shí)，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)這一點(diǎn)，但是光有這個(gè)認(rèn)識(shí)還不足夠，還需要企業(yè)管理者清楚圍繞顧客變化所做的努力如何展開，這就要求企業(yè)能夠圍繞著顧客思考，來(lái)選擇自己的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思考起始于這樣的假設(shè)：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過(guò)選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價(jià)值。顧客代表著對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點(diǎn)（銷售過(guò)程）使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。而騰訊和360正是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的典型代表，在這兩家企業(yè)看來(lái)，因?yàn)樗鼈兡軌蛱峁┊a(chǎn)品和技術(shù)，所以它們假設(shè)顧客完全需要它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)。因而在它們看來(lái)，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來(lái)配合它們自身的需要。但是，這些假設(shè)體現(xiàn)的是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)觀點(diǎn)和實(shí)踐。管理者關(guān)注的是企業(yè)自身的價(jià)值鏈，也就是企業(yè)自身的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的過(guò)程。這種價(jià)值鏈系統(tǒng)主要代表著產(chǎn)品與服務(wù)成本的線性增加，有關(guān)制造什么、從供應(yīng)商那里采購(gòu)什么、在哪里組裝產(chǎn)品或者提供服務(wù)的決策，都源于這樣的假設(shè)。員工關(guān)注的是企業(yè)產(chǎn)品與過(guò)程質(zhì)量，而這些主要靠六西格瑪和全面質(zhì)量管理等內(nèi)部管理規(guī)則來(lái)改進(jìn)和強(qiáng)化，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與過(guò)程創(chuàng)新。所以，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所做的價(jià)值創(chuàng)造是在自己的封閉的體系內(nèi)完成的，價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程與市場(chǎng)是分離的。企業(yè)也做市場(chǎng)調(diào)研，也強(qiáng)調(diào)對(duì)于市場(chǎng)和消費(fèi)者的理解，但是在具體的過(guò)程中，企業(yè)只按照自己的意愿和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行努力，與消費(fèi)者并沒(méi)有真正的聯(lián)系。由于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，許多企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，在這個(gè)方面所做的努力使得一些企業(yè)可以脫穎而出，而我堅(jiān)持這個(gè)新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)的核心是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。普拉哈拉德也是這個(gè)觀點(diǎn)，他說(shuō)："傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)和企業(yè)對(duì)于價(jià)值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權(quán)。但是，消費(fèi)者的目標(biāo)越來(lái)越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗(yàn)—而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)。"[6]所以企業(yè)需要能夠以顧客的思維模式進(jìn)行思考。這就要求企業(yè)學(xué)會(huì)放棄過(guò)去習(xí)慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開的，企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計(jì)劃的制訂、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等。企業(yè)關(guān)注這些要素并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是這表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)依據(jù)自己的能力來(lái)做選擇；而顧客則關(guān)注的是自身與社會(huì)的關(guān)系，或者可以說(shuō)是由外而內(nèi)的，也就是說(shuō)顧客會(huì)依據(jù)自身在社會(huì)生活中所必須采取的行動(dòng)來(lái)做選擇。這樣看來(lái)顧客和企業(yè)在思維模式上存在著巨大的差異，如果我們沒(méi)有關(guān)注到這個(gè)差異，企業(yè)所有的努力就無(wú)法真正對(duì)顧客產(chǎn)生影響并具有價(jià)值。其實(shí)如果我們靜下心來(lái)，好好思考一下就不難理解，企業(yè)所做的很多努力為什么不能夠提升顧客的購(gòu)買愿望，反而讓顧客離企業(yè)越來(lái)越遠(yuǎn)。根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導(dǎo)：過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了自身的價(jià)值追求，卻忽略了顧客的使用過(guò)程的價(jià)值。越來(lái)越多的企業(yè)行為給顧客帶來(lái)的是更多的困惑和疑慮，如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無(wú)法做出選擇，那么顧客只有放棄選擇。因此，企業(yè)真正需要改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合，企業(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)，就是顧客的立場(chǎng)。顧客是競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉時(shí)至今日，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到顧客的重要性，并加深了對(duì)顧客在幫助企業(yè)構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)能力中所起作用的理解。"核心競(jìng)爭(zhēng)力"理論創(chuàng)始人之一的普拉哈拉德在《消費(fèi)者王朝》[7]這本書里談到了競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)源的變化（見圖1-1）。從這個(gè)過(guò)程可以看出，在2000年之后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不再是由企業(yè)內(nèi)部的資源決定，而是由顧客資源決定，因而需要企業(yè)轉(zhuǎn)變自己對(duì)于市場(chǎng)和顧客的認(rèn)識(shí)，需要企業(yè)從內(nèi)部視角轉(zhuǎn)換到顧客視角。需要人們警醒的是，中國(guó)很多企業(yè)依然停留在第一階段和第二階段中，依然以自己的經(jīng)營(yíng)單位為核心競(jìng)爭(zhēng)要素，依然根據(jù)公司資源來(lái)組合自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，發(fā)展到第三階段的企業(yè)并不多。如果不能夠從第一階段和第二階段發(fā)展到第三階段和第四階段，企業(yè)就無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)槟菢拥钠髽I(yè)其能力和市場(chǎng)特征不相符合。僅僅從理論上去理解還不夠，因?yàn)閱?wèn)題的關(guān)鍵是如何讓企業(yè)從顧客的角度來(lái)設(shè)計(jì)和組織企業(yè)的所有活動(dòng)。例如蘋果公司，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品成為熱銷產(chǎn)品時(shí)，他們會(huì)組織小組研究消費(fèi)者下一個(gè)需求是什么，從而提前準(zhǔn)備好替代這個(gè)熱銷產(chǎn)品的新產(chǎn)品。正是在與消費(fèi)者不斷的互動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)中，蘋果占據(jù)了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)位置，從而保持領(lǐng)先。同樣的例子是樂(lè)高智力風(fēng)暴系統(tǒng)，樂(lè)高智力風(fēng)暴系統(tǒng)在其革新過(guò)程中就鼓勵(lì)消費(fèi)者積極參與，而樂(lè)高智力風(fēng)暴系統(tǒng)的使用者已經(jīng)開發(fā)出整個(gè)軟件開發(fā)環(huán)境，與消費(fèi)者積極而主動(dòng)的體驗(yàn)相結(jié)合，這些優(yōu)勢(shì)積極地拓展了樂(lè)高智力風(fēng)暴的可能性和應(yīng)用性。再看這樣一個(gè)案例，通過(guò)實(shí)施一項(xiàng)被稱作"創(chuàng)新激勵(lì)"（innocentive）的活動(dòng)，禮來(lái)制藥公司已經(jīng)掌握了8 000多位科學(xué)家的技能，用來(lái)解決與醫(yī)藥有關(guān)的、復(fù)雜性不同的科學(xué)問(wèn)題。通過(guò)獲取公司外部的競(jìng)爭(zhēng)能力，并對(duì)這個(gè)獲取過(guò)程進(jìn)行有效的控制，禮來(lái)制藥公司成功地拓展了其研究與開發(fā)能力。這些成功的案例表明，今天的企業(yè)需要從顧客資源中汲取競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉。企業(yè)不能獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值今天的消費(fèi)者可以從世界各地獲取有關(guān)企業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、績(jī)效、價(jià)格和消費(fèi)者行動(dòng)與反映的信息。在10年前，人們可能還不清楚汽車的基本知識(shí)，10年后，在網(wǎng)上可以找到700多種汽車車型的清單，任何地方的人都可以夢(mèng)想擁有其中一款。通過(guò)獲取前所未有的大量的信息，有學(xué)識(shí)的消費(fèi)者可以做出更精明的決策，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接在一起的消費(fèi)者，現(xiàn)在正在共同挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)，從金融業(yè)到制造業(yè)，從娛樂(lè)業(yè)到教育產(chǎn)業(yè)，無(wú)一幸免。消費(fèi)者變換角色的實(shí)際效果是什么呢？就是企業(yè)不能夠再獨(dú)立自主地采取行動(dòng)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、開發(fā)生產(chǎn)流程、精心制作市場(chǎng)營(yíng)銷信息和控制沒(méi)有消費(fèi)者干預(yù)的渠道。消費(fèi)者正努力爭(zhēng)取在經(jīng)營(yíng)體系中的每一部分發(fā)揮影響力。的確需要承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：消費(fèi)者已經(jīng)開始更全面地影響企業(yè)的各個(gè)決策。消費(fèi)者的不斷參與，使得傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)受到了極大的沖擊：第一，任何既定企業(yè)或者產(chǎn)品都可以單方面地創(chuàng)造價(jià)值；第二，價(jià)值全部存在于企業(yè)或者產(chǎn)品與服務(wù)之中。換句話說(shuō)，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)是企業(yè)可以獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，但是全新的消費(fèi)者形態(tài)使得這個(gè)假設(shè)不再成立，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。在常規(guī)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，企業(yè)與消費(fèi)者扮演著不同的生產(chǎn)與消費(fèi)的角色，產(chǎn)品與服務(wù)中包含著價(jià)值，在市場(chǎng)上進(jìn)行交換，是產(chǎn)品與服務(wù)從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，價(jià)值創(chuàng)造是發(fā)生在市場(chǎng)之外的。但是伴隨著消費(fèi)者角色的轉(zhuǎn)換，企業(yè)和消費(fèi)者不再具有明顯的區(qū)分和差異，消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越多地參與到價(jià)值的界定和創(chuàng)造過(guò)程之中，所以，價(jià)值創(chuàng)造不再發(fā)生在市場(chǎng)之外，而是發(fā)生在市場(chǎng)之中，我們可以說(shuō)是企業(yè)與消費(fèi)者共同在創(chuàng)造價(jià)值。"核心競(jìng)爭(zhēng)力"理論創(chuàng)始人之一的普拉哈拉德曾經(jīng)這樣描述企業(yè)與消費(fèi)者互動(dòng)模式：這個(gè)模式立足于提高消費(fèi)者與公司關(guān)系的復(fù)雜性，提高價(jià)值的獨(dú)特性。從公司與消費(fèi)者一對(duì)一的共同創(chuàng)造體驗(yàn)開始，進(jìn)入公司與消費(fèi)者社區(qū)一對(duì)多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的變化和差異性，再到多家公司與多個(gè)社區(qū)多對(duì)多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的個(gè)性化，普拉哈拉德把這個(gè)模式稱為共同創(chuàng)造體驗(yàn)的連續(xù)光譜。他說(shuō)："在當(dāng)今的新興現(xiàn)實(shí)中，消費(fèi)者與企業(yè)之間的上述互動(dòng)模式，將會(huì)最終塑造價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的價(jià)值創(chuàng)造與經(jīng)營(yíng)方式。同時(shí)，它們也為企業(yè)與消費(fèi)者創(chuàng)造了大量的新機(jī)遇。"[8,9][1]這就意味著，需要放棄企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的傳統(tǒng)的認(rèn)知思維方式，必須放棄基于企業(yè)的顧客分類方法，也必須放棄站在企業(yè)層面理解顧客的習(xí)慣。在共同創(chuàng)造的世界里，應(yīng)該把每一個(gè)與企業(yè)互動(dòng)的個(gè)體視為消費(fèi)者，以往人們是從自己的企業(yè)出發(fā)看待問(wèn)題，沒(méi)有以單個(gè)消費(fèi)者作為出發(fā)點(diǎn)看待問(wèn)題，這是工業(yè)時(shí)代的基礎(chǔ)。然而，今天的競(jìng)爭(zhēng)卻依賴于完全不同的、新的價(jià)值創(chuàng)造方法—基于以個(gè)體為中心，由消費(fèi)者與企業(yè)互動(dòng)共同創(chuàng)造價(jià)值。我稱為"顧客價(jià)值時(shí)代開始"。[10]很顯然，把來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的供應(yīng)與消費(fèi)者的需求高效地匹配起來(lái)，才是最具有價(jià)值的事情，也就是說(shuō)，顧客價(jià)值的體系是企業(yè)價(jià)值體系的參照，企業(yè)需要一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)：價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是以顧客及其創(chuàng)造體驗(yàn)為中心。新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)為經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)全新的啟示和要求，消費(fèi)者與企業(yè)之間的互動(dòng)成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的場(chǎng)所， 2011年風(fēng)靡中國(guó)電視市場(chǎng)的"非誠(chéng)勿擾"，2010~2011年持續(xù)不斷的"蘋果魅力"，2012年響徹云霄的"中國(guó)好聲音"，等等，這些企業(yè)的成功都是在這樣一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)中獲得的。對(duì)于企業(yè)而言，這樣的假設(shè)需要全新的經(jīng)營(yíng)能力，管理者必須有能力與消費(fèi)者互動(dòng)，企業(yè)必須具有柔性能力和柔性的網(wǎng)絡(luò)，以便形成多種共同體驗(yàn)的機(jī)會(huì)和條件，以便讓消費(fèi)者能夠在創(chuàng)造共同體驗(yàn)中表達(dá)自己的需求，使得企業(yè)與消費(fèi)者最后能夠融合在一起。在這個(gè)全新的價(jià)值創(chuàng)造體系中，最為關(guān)鍵的是企業(yè)需要明白：新的經(jīng)營(yíng)模式既不是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向顧客轉(zhuǎn)移，要求顧客來(lái)進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；也不是面向顧客實(shí)施的資源外取活動(dòng)，更不是產(chǎn)品與服務(wù)的定制化。這樣的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，不是企業(yè)與顧客之間的責(zé)任分配，更加不能理解為是分工，因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)營(yíng)假設(shè)不是圍繞企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)而發(fā)生的顧客事件，它是圍繞顧客為中心的企業(yè)實(shí)踐。必須集中公司能量專注于顧客價(jià)值任何企業(yè)都需要謹(jǐn)慎對(duì)待顧客，并保持公司的運(yùn)作模式與顧客需求相匹配。一些公司不斷擴(kuò)大企業(yè)自身的能力，一味地追求更多、更大，這些都是在浪費(fèi)公司的資源。如果公司不能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱念櫩?，這個(gè)公司不會(huì)具有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，工作的場(chǎng)所需要從公司的辦公室轉(zhuǎn)移到顧客的身邊，經(jīng)理人需要關(guān)注的不是企業(yè)內(nèi)部人員如何工作，而是需要關(guān)心顧客在做什么。換句話說(shuō)，經(jīng)理人需要把自己的"工作焦點(diǎn)"與"顧客"重疊起來(lái)。強(qiáng)調(diào)"關(guān)注顧客"不是什么新的觀點(diǎn)，全面質(zhì)量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產(chǎn)生，美國(guó)的馬爾科姆8226;鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸[11]。這一切早在《市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者法則》[12]一書中就明確地表述出來(lái)，該書的寫作前提是"無(wú)任一公司能同時(shí)應(yīng)付各種人"，并鼓勵(lì)經(jīng)理人要"選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場(chǎng)"。無(wú)論經(jīng)歷什么樣的市場(chǎng)環(huán)境變化，所有成為市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的共性是：經(jīng)理人能夠聚焦于顧客。市場(chǎng)營(yíng)銷觀念提醒人們必須注意一個(gè)事實(shí)：要跟上環(huán)境的變化，就必須研究消費(fèi)者的欲求和價(jià)值觀并做出響應(yīng)，必須針對(duì)同行提供的選擇快速做出調(diào)整。這個(gè)事實(shí)還特別提醒人們注意另一個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常來(lái)自行業(yè)外部。這一切提醒的背后，是在闡述這樣一個(gè)概念，那就是：沒(méi)有比顧客更重要的。當(dāng)經(jīng)理人對(duì)顧客投入關(guān)注，并能夠取得豐富資料的時(shí)候，整個(gè)組織便轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的組織，顧客不再只是業(yè)務(wù)、營(yíng)銷以及現(xiàn)場(chǎng)人員的責(zé)任，顧客成為全公司所有員工的事業(yè)，從生產(chǎn)作業(yè)、研究開發(fā)到財(cái)務(wù)人員等都清楚：公司的成功來(lái)自于顧客的認(rèn)同，而他們也必須為此負(fù)責(zé)。經(jīng)理人需要知道，如果要建立屬于自己的時(shí)代，就必須集中企業(yè)的能量專注于目標(biāo)顧客。能量不能夠集中，或者市場(chǎng)范圍過(guò)大，都會(huì)導(dǎo)致面臨困境，這是經(jīng)理人必須有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經(jīng)理人就可以帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新的企業(yè)為什么能夠取代強(qiáng)大的老企業(yè)，就是因?yàn)樾碌钠髽I(yè)能夠?qū)Ｐ囊恢碌丶辛α繉ふ彝黄瓶?，而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，反而因?yàn)閾碛刑嗟男畔⒑蜋C(jī)會(huì)，經(jīng)不住誘惑以及資源雄厚的條件，設(shè)定了太多的目標(biāo)，結(jié)果失敗。其實(shí)，回顧今天在市場(chǎng)中領(lǐng)先的企業(yè)，都?xì)w功于它們的專注和一心一意。做到這一點(diǎn)，就要求經(jīng)理人具有清晰的目標(biāo)及方向。經(jīng)理人需要敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方位。經(jīng)理人需要做的就是使得公司的流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵(lì)政策等都以顧客導(dǎo)向?yàn)榛厩疤?，調(diào)動(dòng)公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。打破企業(yè)和顧客之間的邊界世界知名品牌如蘋果、谷歌、微軟、豐田、IBM、可口可樂(lè)、維珍航空，它們有什么共同點(diǎn)呢？其共同的特點(diǎn)就是每一個(gè)品牌都是人們生活的一部分。無(wú)論你在什么地方，無(wú)論你使用什么樣的語(yǔ)言，無(wú)論你習(xí)慣于什么樣的文化習(xí)慣，這些品牌都不會(huì)讓使用者有任何的障礙，換句話說(shuō)，這些企業(yè)已經(jīng)和顧客實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界融合。企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長(zhǎng)，百度、阿里巴巴、攜程、騰訊等，這些企業(yè)也和上述企業(yè)一樣，因?yàn)閷ふ业筋櫩蜕畹男枨?，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長(zhǎng)。在傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間猶如獵手和獵物的關(guān)系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷地推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環(huán)成為一個(gè)惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對(duì)立的立場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。當(dāng)顧客可以全程參與價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)的時(shí)候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系，通過(guò)與顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其趨勢(shì)的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點(diǎn)和需求，來(lái)指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。看看思科公司的案例。思科創(chuàng)新性的網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)系統(tǒng)使其能夠做出獨(dú)特的實(shí)時(shí)反應(yīng)，然而這一系統(tǒng)的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫(kù)存積壓。思科公司的供應(yīng)鏈包括一些按照要求直接為客戶提供產(chǎn)品的契約制造商，同樣這些制造商也依賴于一些大的零件制造商和芯片制造商，而它們則依賴于更大的全球供應(yīng)商基礎(chǔ)。思科公司按照大于其銷售能力的需求計(jì)劃，來(lái)確保其稀缺零件的大量供應(yīng)。然而，它并沒(méi)有意識(shí)到：許多顧客正從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里加倍訂購(gòu)產(chǎn)品，并計(jì)劃從較早供貨的供應(yīng)商那里采購(gòu)產(chǎn)品。同樣稀缺的零件供應(yīng)就會(huì)在契約制造商那里出現(xiàn)瓶頸。思科意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，開始了一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，這一計(jì)劃是為了通過(guò)一個(gè)新系統(tǒng)，來(lái)排除對(duì)稀缺零件的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)新系統(tǒng)就是伙伴界面過(guò)程，它可以為多個(gè)訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時(shí)更新思科的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)和供應(yīng)鏈，借此思科獲得了自己資源的價(jià)值。的確，作為經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)基本元素，顧客價(jià)值決定經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，這就需要經(jīng)營(yíng)者站在顧客的立場(chǎng)，運(yùn)用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業(yè)與顧客之間的邊界，與顧客互動(dòng)，一起創(chuàng)造價(jià)值。
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