愛(ài)華網(wǎng)?? 所謂瘋狂，是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結(jié)果。——阿爾伯特8226;愛(ài)因斯坦下面這個(gè)案例雖然發(fā)生時(shí)間已經(jīng)有些久遠(yuǎn)，但其中蘊(yùn)含的教訓(xùn)卻是永恒的。在20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫高峰時(shí)期，Webvan（美國(guó)一家網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著名，2001年宣布破產(chǎn)?！g者注）一舉成為最令人興奮的新型初創(chuàng)企業(yè)，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產(chǎn)品深入每一個(gè)美國(guó)家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資（超過(guò)8億美元）之后，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網(wǎng)上雜貨零售業(yè)務(wù)，號(hào)稱可實(shí)現(xiàn)"訂購(gòu)當(dāng)日上門(mén)交貨服務(wù)"。Webvan認(rèn)為該創(chuàng)意是互聯(lián)網(wǎng)上第一批"殺手锏程序"之一，客戶只須選擇、點(diǎn)擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執(zhí)行官在接受《福布斯》雜志采訪時(shí)說(shuō)，Webvan將"為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中最大的消費(fèi)者領(lǐng)域設(shè)定規(guī)則"。除了大量融資之外，Webvan創(chuàng)始人的每一個(gè)舉動(dòng)似乎都是正確的。在經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)中心，購(gòu)買(mǎi)了大量貨運(yùn)卡車(chē)，推出了簡(jiǎn)單易用的網(wǎng)站頁(yè)面。此外，Webvan從咨詢行業(yè)聘請(qǐng)了管理經(jīng)驗(yàn)豐富的首席執(zhí)行官。最重要的是，大多數(shù)早期客戶確實(shí)很喜歡這種服務(wù)。可是，就在首次公開(kāi)募股（IPO）僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產(chǎn)了。這到底是什么原因呢？……就在首次公開(kāi)募股（IPO）兩年之后，Webvan公司便宣布破產(chǎn)。顯然，這絕不是執(zhí)行上的失敗。Webvan做到了董事會(huì)和投資者要求的每一項(xiàng)工作。特別值得一提的是，公司非常熱衷于遵循大多數(shù)創(chuàng)新企業(yè)廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)的新產(chǎn)品導(dǎo)入模式，堅(jiān)信當(dāng)時(shí)非常流行的管理思路，如"先發(fā)制人優(yōu)勢(shì)"和"跑馬圈地經(jīng)營(yíng)"。究其原因，Webvan未能清晰回答"客戶群體是哪些"這個(gè)問(wèn)題才是導(dǎo)致失敗的關(guān)鍵，正是這一點(diǎn)讓久經(jīng)驗(yàn)證的產(chǎn)品導(dǎo)入模式失靈，讓投資數(shù)億美元的企業(yè)墜入深淵。傳統(tǒng)的新產(chǎn)品導(dǎo)入模式在20世紀(jì)，每一個(gè)針對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)都會(huì)使用某種形式的產(chǎn)品管理模式（見(jiàn)圖1-1）。 這種以產(chǎn)品為中心的開(kāi)發(fā)模式出現(xiàn)于20世紀(jì)初，它所描述的開(kāi)發(fā)流程見(jiàn)證了整個(gè)制造業(yè)的發(fā)展史。20世紀(jì)50年代，消費(fèi)者包裝品行業(yè)采用了這一開(kāi)發(fā)流程，20世紀(jì)末這一流程又進(jìn)一步擴(kuò)展到了技術(shù)商業(yè)領(lǐng)域。自此，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程開(kāi)始成為初創(chuàng)企業(yè)文化不可分割的一部分。乍一看，圖1-1中描述的新產(chǎn)品導(dǎo)入模式似乎很有幫助，對(duì)企業(yè)有利無(wú)害。它詳細(xì)說(shuō)明了怎樣把新產(chǎn)品一步步交付到客戶手中。首先，新產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)階段進(jìn)入客戶測(cè)試階段（內(nèi)部/外部公開(kāi)測(cè)試）；其次，產(chǎn)品工程師根據(jù)測(cè)試得到的反饋修改技術(shù)問(wèn)題；最后，進(jìn)入產(chǎn)品發(fā)布和首次客戶交付階段。但是企業(yè)在應(yīng)用這一模式時(shí)往往忽略了一個(gè)重要前提，即新產(chǎn)品導(dǎo)入模式適用于那些已明確客戶群體、產(chǎn)品特征、市場(chǎng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟企業(yè)。相比之下，沒(méi)有幾家初創(chuàng)企業(yè)符合這些前提，甚至沒(méi)有幾家初創(chuàng)企業(yè)清楚自己的客戶是誰(shuí)。盡管如此，許多初創(chuàng)企業(yè)仍堅(jiān)持利用新產(chǎn)品導(dǎo)入模式管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，甚至以它為路線圖去尋找客戶，設(shè)定企業(yè)的銷售、產(chǎn)品發(fā)布時(shí)機(jī)和營(yíng)收計(jì)劃。投資者也不例外，他們已經(jīng)習(xí)慣于利用新產(chǎn)品導(dǎo)入模式調(diào)整和規(guī)劃投資活動(dòng)。于是乎，初創(chuàng)企業(yè)的相關(guān)各方都在利用一份不合時(shí)宜的路線圖作為行動(dòng)指南，直到公司破產(chǎn)仍茫然不知為何。那么，傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式究竟錯(cuò)在哪里？它是如何讓投資數(shù)億美元的Webvan公司敗走麥城的呢？概念萌芽階段在概念萌芽階段，企業(yè)創(chuàng)始人往往會(huì)抓住靈光一現(xiàn)的奇思妙想，有時(shí)甚至?xí)阉鼈儗?xiě)在一張餐巾紙上，然后將其轉(zhuǎn)變成一組核心理念，以此作為實(shí)施商業(yè)計(jì)劃的大綱。接下來(lái)，他們要明確圍繞產(chǎn)品出現(xiàn)的幾個(gè)問(wèn)題。例如，我的產(chǎn)品或服務(wù)理念是什么？產(chǎn)品特征和價(jià)值是什么？該產(chǎn)品能否開(kāi)發(fā)？是否需要進(jìn)一步技術(shù)研究？客戶群體有哪些？怎樣才能發(fā)現(xiàn)這些群體？統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)研究和客戶評(píng)論能夠推動(dòng)問(wèn)題評(píng)估和商業(yè)規(guī)劃。這個(gè)階段還可以奠定有關(guān)產(chǎn)品交付的一些基本假設(shè)條件，其中包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)差異、銷售渠道和成本問(wèn)題的討論。繪制初次定位表可以更好地向風(fēng)投資本家或企業(yè)高層介紹公司情況及其帶來(lái)的利益。此時(shí)的商業(yè)規(guī)劃應(yīng)說(shuō)明市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)分析，同時(shí)在附錄中提供詳細(xì)的收支預(yù)測(cè)表。充滿創(chuàng)意的寫(xiě)作、高昂的激情和不辭辛苦的付出，當(dāng)這些因素和概念萌芽階段結(jié)合在一起時(shí)，才有希望說(shuō)服投資者投資創(chuàng)建企業(yè)或新的部門(mén)。瀑布式開(kāi)發(fā)一旦啟動(dòng)就永無(wú)回頭之路……Webvan很好地做到了上述工作。這家公司于1996年12月成立，不但制訂了誘人的商業(yè)計(jì)劃，而且創(chuàng)始人擁有深厚的管理背景。1997年，Webvan從硅谷知名風(fēng)險(xiǎn)投資家手中籌集到了1 000萬(wàn)美元啟動(dòng)資金，在隨后不到兩年的時(shí)間里，公司在IPO前共獲得了3.93億美元的私募投資。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)第二個(gè)階段是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，這時(shí)大家不再空談，開(kāi)始投入工作。隨著公司各職能部門(mén)的建立，相關(guān)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)被分配到各個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)施。營(yíng)銷部門(mén)負(fù)責(zé)確定商業(yè)計(jì)劃中描述的市場(chǎng)規(guī)模，開(kāi)始定位產(chǎn)品最初的客戶。在組織機(jī)構(gòu)分明的初創(chuàng)企業(yè)（即熱衷于流程開(kāi)發(fā)的企業(yè)）中，營(yíng)銷部門(mén)甚至?xí)槍?duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行一兩次焦點(diǎn)小組測(cè)試，和產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)一起制定市場(chǎng)需求文檔，以便工程部門(mén)確定產(chǎn)品的最終特征和功能。營(yíng)銷部門(mén)開(kāi)始設(shè)計(jì)銷售演示內(nèi)容，編寫(xiě)銷售材料（包括網(wǎng)站、演示詞和數(shù)據(jù)表），聘請(qǐng)公關(guān)公司。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段或內(nèi)部測(cè)試階段，企業(yè)通常會(huì)聘請(qǐng)一位銷售副總監(jiān)。與此同時(shí)，工程部門(mén)正忙著明確特征和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常會(huì)擴(kuò)展為"瀑布式"（也稱螺旋式或增量式）的幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)的步驟，每一個(gè)步驟都強(qiáng)調(diào)最小化已定義產(chǎn)品特征組的開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)（見(jiàn)圖1-2）。這一流程源自創(chuàng)始人的愿景，隨后被擴(kuò)展為市場(chǎng)需求文檔（以及產(chǎn)品需求文檔），然后進(jìn)一步擴(kuò)展為詳細(xì)的工程技術(shù)規(guī)范。有了這些任務(wù)，工程部門(mén)便開(kāi)始了夜以繼日的加班。實(shí)際上，瀑布式開(kāi)發(fā)流程一旦啟動(dòng)就永無(wú)回頭之路，產(chǎn)品即使出了問(wèn)題也不可能再進(jìn)行修改。通常情況下，這一流程會(huì)持續(xù)不斷地進(jìn)行18~24個(gè)月甚至更久，中間即使出現(xiàn)任何有利于企業(yè)的變化或新創(chuàng)意，該流程也不會(huì)中斷。以Webvan公司為例，其工程部門(mén)主要有兩個(gè)工作方向，一是修建自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)，二是設(shè)計(jì)公司網(wǎng)站。Webvan公司的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)可以說(shuō)是一項(xiàng)技術(shù)奇跡，建有大型平行和環(huán)形傳送帶以便把貨架上的食品輸送到員工手中進(jìn)行包裝。此外，公司還設(shè)計(jì)了自己的庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)和路線管理系統(tǒng)軟件，對(duì)整個(gè)客戶訂單和交付流程進(jìn)行統(tǒng)一管理。這款軟件可以和Webvan網(wǎng)站實(shí)時(shí)溝通，向配貨中心發(fā)送訂單完成指令。一旦產(chǎn)品排上交付單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成路線規(guī)劃圖，通過(guò)最高效的途徑把產(chǎn)品運(yùn)送到客戶家中。同時(shí)，公司的商業(yè)規(guī)劃還推出了旨在強(qiáng)化Webvan品牌的營(yíng)銷和促銷計(jì)劃，如鼓勵(lì)第一目標(biāo)市場(chǎng)客戶試用服務(wù)、塑造客戶高忠誠(chéng)度，以及最大限度實(shí)現(xiàn)客戶的重復(fù)使用和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為。公司的計(jì)劃是通過(guò)公關(guān)、廣告和促銷活動(dòng)樹(shù)立Webvan的品牌形象（包括在舊金山AT&T棒球場(chǎng)每個(gè)座位的飲料杯固定架上粘貼公司標(biāo)志）并建立客戶忠誠(chéng)度。當(dāng)然，所有這些活動(dòng)花費(fèi)的資金都是整個(gè)商業(yè)計(jì)劃中的一部分。內(nèi)部/外部測(cè)試第三個(gè)階段是內(nèi)部測(cè)試和外部測(cè)試階段。工程部門(mén)繼續(xù)按照傳統(tǒng)的瀑布式模型開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以首次客戶交付日期為目標(biāo)安排開(kāi)發(fā)進(jìn)度。進(jìn)入外部測(cè)試階段，和少數(shù)外部用戶一起測(cè)試產(chǎn)品，確保產(chǎn)品滿足既定的設(shè)計(jì)目標(biāo)。營(yíng)銷部門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)完整的營(yíng)銷溝通方案，建立企業(yè)網(wǎng)站，為銷售人員提供各種支持材料，展開(kāi)公關(guān)和演示活動(dòng)。公關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)調(diào)整定位，聯(lián)系知名媒體和博客，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)展開(kāi)品牌塑造活動(dòng)。銷售部門(mén)和第一批外部客戶（他們可能自愿付費(fèi)享受新產(chǎn)品測(cè)試）簽約測(cè)試，開(kāi)始建立選定的銷售渠道，擴(kuò)充總部之外的銷售機(jī)構(gòu)并為之配備員工。銷售副總監(jiān)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)商業(yè)計(jì)劃中規(guī)定的營(yíng)收方案，投資者和董事會(huì)成員開(kāi)始按照首次客戶交付的訂單數(shù)量衡量銷售進(jìn)度，首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)推廣產(chǎn)品或聯(lián)系總公司以尋找新的投資。Webvan公司于1999年5月開(kāi)始對(duì)其雜貨零售服務(wù)進(jìn)行外部測(cè)試，參與測(cè)試的客戶大約有1 100人。與此同時(shí)，營(yíng)銷部門(mén)開(kāi)始為公司造勢(shì)，通過(guò)閃電公關(guān)活動(dòng)迅速發(fā)表了數(shù)百篇自我吹捧的文章。此舉吸引了大量私人投資者，為公司募集了數(shù)億美元資金。產(chǎn)品發(fā)布和首次客戶交付產(chǎn)品投入運(yùn)營(yíng)后（至少在某種程度上如此），企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入"燒錢(qián)模式"。產(chǎn)品和企業(yè)啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)，公司舉行大型新聞發(fā)布會(huì)，營(yíng)銷部門(mén)推出一系列活動(dòng)創(chuàng)建最終用戶需求。在銷售部門(mén)的參與下，企業(yè)會(huì)聘請(qǐng)一家全國(guó)性銷售機(jī)構(gòu)，為銷售渠道設(shè)定配額和銷售目標(biāo)。董事會(huì)根據(jù)銷售執(zhí)行情況和商業(yè)計(jì)劃的對(duì)比衡量企業(yè)表現(xiàn)，毫不考慮這些計(jì)劃是早在一年之前企業(yè)尋求初始投資時(shí)制訂的，早已不合時(shí)宜。建立銷售渠道和支持營(yíng)銷活動(dòng)需要耗費(fèi)大量現(xiàn)金。如果企業(yè)不具備早期資產(chǎn)變現(xiàn)能力，勢(shì)必要籌集更多的資金支持運(yùn)營(yíng)。首席執(zhí)行官會(huì)檢查產(chǎn)品發(fā)布活動(dòng)以及銷售和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的發(fā)展規(guī)模，再次向投資者募集資金（在互聯(lián)網(wǎng)泡沫經(jīng)濟(jì)期間，投資者在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)利用IPO吸引投資，此時(shí)尚無(wú)跡象表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)取得成功）。毫無(wú)疑問(wèn)，這種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都不陌生，實(shí)際上有無(wú)數(shù)的初創(chuàng)企業(yè)都是利用以產(chǎn)品或流程為中心的開(kāi)發(fā)模式為基礎(chǔ)，把自己的第一款產(chǎn)品推向市場(chǎng)的。Webvan公司于1999年6月推出了第一個(gè)地區(qū)級(jí)網(wǎng)店（僅在外部測(cè)試1個(gè)月之后），然后在60天之后申請(qǐng)IPO。在IPO當(dāng)日，公司募集到4億美元投資，市值達(dá)到85億美元，甚至超過(guò)了美國(guó)三大雜貨零售連鎖品牌的市值總和，但誰(shuí)也沒(méi)想到的是這份輝煌竟會(huì)如此短命。新產(chǎn)品導(dǎo)入模式的9大錯(cuò)誤對(duì)于Webvan這樣的新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，商業(yè)計(jì)劃無(wú)法作為其開(kāi)發(fā)路線圖的原因在于，它的產(chǎn)品和客戶都是未知因素。對(duì)大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，下列9項(xiàng)假設(shè)是最為致命的。1.認(rèn)為"我很清楚客戶需要什么"第一個(gè)錯(cuò)誤是，企業(yè)創(chuàng)始人堅(jiān)信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什么以及如何向他們銷售。實(shí)際上，當(dāng)一家企業(yè)剛成立時(shí)，冷靜的旁觀者都會(huì)發(fā)現(xiàn)它并沒(méi)有客戶。除非創(chuàng)始人是某一領(lǐng)域的專家，否則只能對(duì)客戶群體、客戶問(wèn)題和商業(yè)模式等問(wèn)題做出初步假設(shè)。成立伊始，可以說(shuō)初創(chuàng)企業(yè)只是一個(gè)建立在假設(shè)基礎(chǔ)上、以創(chuàng)始人個(gè)人信念為支撐的項(xiàng)目。但是，傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入法卻讓創(chuàng)始人把這些商業(yè)模式假設(shè)當(dāng)作事實(shí)，以此為基礎(chǔ)去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，花錢(qián)搞什么"首次客戶交付"，盡管他們實(shí)際上根本沒(méi)有接觸過(guò)任何客戶。成立伊始，初創(chuàng)企業(yè)只是一個(gè)以個(gè)人信念為支撐的項(xiàng)目……要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功，創(chuàng)始人必須把假設(shè)或猜想盡快變成事實(shí)，具體做法是走出辦公室詢問(wèn)客戶這些假設(shè)是否正確，然后迅速改變其中錯(cuò)誤的內(nèi)容。2.認(rèn)為"我知道該開(kāi)發(fā)哪些產(chǎn)品特征"第二個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)是在第一個(gè)錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上形成的。自認(rèn)為清楚有哪些客戶群體的企業(yè)創(chuàng)始人，會(huì)假定自己了解客戶需要的產(chǎn)品特征。他們會(huì)利用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式在辦公室里指定、設(shè)計(jì)并打造出具有全面特征的產(chǎn)品，但是，這種做法真的適合初創(chuàng)企業(yè)嗎？答案是否定的，因?yàn)樗贿m合那些擁有已知客戶群體的成熟企業(yè)應(yīng)用。……未做調(diào)查，你并不清楚產(chǎn)品特征能否吸引客戶。瀑布開(kāi)發(fā)法（見(jiàn)圖12）通常會(huì)連續(xù)不斷地持續(xù)一到兩年之久。在產(chǎn)品發(fā)布之前，企業(yè)可通過(guò)新編寫(xiě)的代碼或新安裝的硬件衡量整個(gè)開(kāi)發(fā)流程。但是，由于缺少和客戶之間的直接連續(xù)溝通，企業(yè)并不清楚這些產(chǎn)品特征對(duì)客戶是否有吸引力。顯然，當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)成型并交付到客戶手中之后，此時(shí)再改正不可避免的問(wèn)題，不但成本高昂而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，甚至有可能給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。這種開(kāi)發(fā)方式往往會(huì)讓產(chǎn)品在發(fā)布之日就成了明日黃花。更糟糕的是，它還會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的工程技術(shù)浪費(fèi)，當(dāng)客戶表示對(duì)新產(chǎn)品特性不感興趣時(shí)，數(shù)百小時(shí)的工作便付之東流，上萬(wàn)行代碼轉(zhuǎn)眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是，讓初創(chuàng)企業(yè)陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式。3.關(guān)注發(fā)布日期傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式強(qiáng)調(diào)按照雷打不動(dòng)的產(chǎn)品發(fā)布日期安排工程、銷售和營(yíng)銷活動(dòng)。營(yíng)銷部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間選擇營(yíng)銷活動(dòng)（行業(yè)展會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)、博客等），管理人員根據(jù)發(fā)布日期和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)日歷逆向安排工作計(jì)劃。無(wú)論管理層或投資者，都高度強(qiáng)調(diào)發(fā)布日期的重要性，并對(duì)造成延誤的"錯(cuò)誤行為"嚴(yán)懲不貸。然而，盡管傳統(tǒng)的工程計(jì)劃安排了包括內(nèi)部測(cè)試、外部測(cè)試和產(chǎn)品發(fā)布的整個(gè)循環(huán)過(guò)程，但實(shí)際上很少有時(shí)間去改善產(chǎn)品。可以說(shuō)，他們的目的是努力一次性推出問(wèn)題最少的初始產(chǎn)品。產(chǎn)品發(fā)布日期和首次客戶交付日期只不過(guò)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)自認(rèn)為產(chǎn)品首發(fā)階段"結(jié)束"的日期，并不意味著企業(yè)已經(jīng)充分了解客戶以及如何向客戶營(yíng)銷或銷售。但是幾乎在每一家初創(chuàng)企業(yè)中，無(wú)論是否準(zhǔn)備充分，各部門(mén)的時(shí)間安排全部都以"首次客戶交付"為準(zhǔn)繩。更糟糕的是，企業(yè)投資者也是以這個(gè)時(shí)間為基礎(chǔ)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)的。對(duì)此，投資者的反應(yīng)幾乎完全一致："企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該這么做，按時(shí)向市場(chǎng)推出產(chǎn)品是銷售和營(yíng)銷部門(mén)的任務(wù)，否則企業(yè)怎么賺錢(qián)？"這條建議可謂大錯(cuò)特錯(cuò)，過(guò)度關(guān)注產(chǎn)品發(fā)布日期會(huì)導(dǎo)致"開(kāi)火—準(zhǔn)備—瞄準(zhǔn)"式的逆向戰(zhàn)略，它忽視了整個(gè)客戶探索流程，是一項(xiàng)嚴(yán)重而致命的錯(cuò)誤。很明顯，每一家初創(chuàng)企業(yè)或公司都希望把產(chǎn)品推向市場(chǎng)并展開(kāi)銷售，但如果不了解銷售對(duì)象以及對(duì)方的購(gòu)買(mǎi)原因就盲目行動(dòng)，結(jié)果肯定"兇多吉少"。這種強(qiáng)制性的開(kāi)發(fā)流程忽略了迭代循環(huán)的作用，后者的意義在于它能提出這樣的建議："如果我們的假設(shè)是錯(cuò)誤的，或許可以嘗試開(kāi)發(fā)不同的新產(chǎn)品。"換言之，以發(fā)布日期為準(zhǔn)繩的開(kāi)發(fā)模式切斷了"開(kāi)發(fā)—測(cè)試—學(xué)習(xí)"流程，假定良好的工程技術(shù)實(shí)施足以吸引客戶出現(xiàn)。然而事實(shí)一次次證明，初創(chuàng)企業(yè)總是在產(chǎn)品發(fā)布之后才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有多少客戶訪問(wèn)網(wǎng)站、參與游戲、推薦好友或形成消費(fèi)。它們發(fā)現(xiàn)早期客戶并不會(huì)形成主流市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品無(wú)法解決高價(jià)值問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的，它們發(fā)現(xiàn)自己還背上了另一個(gè)沉重包袱——高薪請(qǐng)來(lái)但卻只會(huì)燒錢(qián)的銷售和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)在，它們只能想辦法自己解決問(wèn)題了。以Webvan公司為例?；ヂ?lián)網(wǎng)狂熱或許強(qiáng)化了這家公司對(duì)產(chǎn)品發(fā)布的推動(dòng)，但實(shí)際上這種管理思路對(duì)大部分初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段，Webvan擁有約400名員工，其后半年內(nèi)又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一個(gè)耗資4 000萬(wàn)美元修建的配貨中心，該中心完全是根據(jù)對(duì)客戶群體的盲目預(yù)測(cè)修建的。與此同時(shí)，公司還計(jì)劃修建另外15個(gè)同等規(guī)模的配貨中心。為什么會(huì)如此瘋狂？原因是Webvan是在忠實(shí)地按照商業(yè)計(jì)劃行動(dòng)，絲毫沒(méi)有考慮到客戶是否認(rèn)同。
4.強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而非"假設(shè)—測(cè)試—學(xué)習(xí)—迭代"流程初創(chuàng)企業(yè)文化經(jīng)常強(qiáng)調(diào)"完成目標(biāo)，越快越好"的管理思路，因此，其工程、銷售和營(yíng)銷部門(mén)主管很自然地認(rèn)為，企業(yè)聘用他們是因?yàn)樗麄冎廊绾喂芾?，而不是因?yàn)樗麄兙邆鋵W(xué)習(xí)能力。他們認(rèn)為自己以往的經(jīng)驗(yàn)和新企業(yè)相關(guān)，認(rèn)為要做的工作就是運(yùn)用自己的知識(shí)管理執(zhí)行活動(dòng)——畢竟，這些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)取得過(guò)很多次成功。誠(chéng)然，成熟的企業(yè)可以在客戶群體、客戶問(wèn)題、產(chǎn)品特征等因素已知的情況下執(zhí)行商業(yè)模式，但初創(chuàng)企業(yè)與此不同，它們必須采用"探索"模式，通過(guò)測(cè)試驗(yàn)證每一個(gè)初始假設(shè)。每一次測(cè)試都是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，它們能幫助企業(yè)修正假設(shè)條件，然后再次測(cè)試，以尋找可重復(fù)、可升級(jí)和可盈利的商業(yè)模式。盲目執(zhí)行而不問(wèn)其故，無(wú)異于對(duì)企業(yè)的犯罪。在實(shí)踐中，初創(chuàng)企業(yè)都是從一組初始假設(shè)（猜想）開(kāi)始的，其中大部分假設(shè)最后經(jīng)過(guò)證明都是錯(cuò)誤的。顯然，如果強(qiáng)調(diào)在未經(jīng)驗(yàn)證的初始假設(shè)的基礎(chǔ)上執(zhí)行方案、交付產(chǎn)品或服務(wù)，這樣做無(wú)異于自取滅亡。與此相反，傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)的成立是一個(gè)按部就班、承前啟后的以執(zhí)行為導(dǎo)向的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，每一步都按邏輯順序展開(kāi)，可以通過(guò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖（PERT，一種映射項(xiàng)目完成步驟和所需時(shí)間的項(xiàng)目管理技術(shù)）進(jìn)行跟蹤，每個(gè)步驟的完成都分配有里程碑和相關(guān)的資源。但是，凡是向潛在客戶推薦過(guò)新產(chǎn)品的人都知道，和客戶互動(dòng)的過(guò)程充滿了不確定因素，往往喜憂參半、勝負(fù)難分。因此，是否具備從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的能力決定著初創(chuàng)企業(yè)的成功和失敗。和所有的初創(chuàng)企業(yè)注重執(zhí)行連續(xù)性產(chǎn)品導(dǎo)入方案一樣，Webvan聘請(qǐng)了開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷和產(chǎn)品管理副總監(jiān)，公司的一切活動(dòng)都圍繞著既定的銷售和營(yíng)銷戰(zhàn)略展開(kāi)執(zhí)行，而不是把重點(diǎn)放在聽(tīng)取客戶意見(jiàn)和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之后，這3位副總監(jiān)就招聘了50多位員工。是否具備從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的能力決定著初創(chuàng)企業(yè)能否取得成功。5.傳統(tǒng)商業(yè)計(jì)劃認(rèn)為"不跟蹤，不犯錯(cuò)"傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的一大優(yōu)勢(shì)在于，它為董事會(huì)和創(chuàng)始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認(rèn)為這些目標(biāo)一定可以達(dá)到。大多數(shù)工程技術(shù)人員對(duì)內(nèi)部測(cè)試、外部測(cè)試和首次客戶交付等概念并不陌生。如果開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品達(dá)不到效果，每個(gè)人都會(huì)停下來(lái)解決問(wèn)題。與此形成鮮明對(duì)比的是，在首次客戶交付之前，銷售和營(yíng)銷活動(dòng)往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標(biāo)，缺乏停下來(lái)解決問(wèn)題的方式（甚至都不清楚是否存在問(wèn)題以及如何停止）。財(cái)務(wù)流程可通過(guò)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流等衡量指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，哪怕企業(yè)還沒(méi)有可供衡量的營(yíng)業(yè)收入。但在實(shí)際應(yīng)用中，這些指標(biāo)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有意義。董事會(huì)成員只會(huì)采用大型企業(yè)使用的傳統(tǒng)衡量指標(biāo)，絲毫沒(méi)有考慮到它們（大型企業(yè)）擁有既定客戶群體和商業(yè)模式的事實(shí)。對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些衡量指標(biāo)全都無(wú)法跟蹤它們唯一需要關(guān)注的目標(biāo)——探索可重復(fù)和可升級(jí)的商業(yè)模式。正相反，傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)甚至?xí)璧K它們的發(fā)展。初創(chuàng)企業(yè)的董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)關(guān)注的不是"還有多少天進(jìn)行外部測(cè)試"或"我們的銷售渠道中有哪些產(chǎn)品"，而是一大串測(cè)試和實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，以此驗(yàn)證其商業(yè)模式中的各個(gè)模塊。如果初創(chuàng)企業(yè)董事會(huì)關(guān)注的不是這些問(wèn)題，那它無(wú)異于在浪費(fèi)時(shí)間做無(wú)用功。無(wú)論在什么情況下，企業(yè)董事和創(chuàng)始人都必須關(guān)注唯一重要的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)——燒錢(qián)率以及銀行賬戶上的錢(qián)還能堅(jiān)持幾個(gè)月。如果初創(chuàng)企業(yè)董事會(huì)關(guān)注的不是這些問(wèn)題，那它無(wú)異于浪費(fèi)時(shí)間……在Webvan公司的開(kāi)發(fā)路線圖上，并沒(méi)有標(biāo)記"暫停開(kāi)發(fā)，評(píng)估發(fā)布效果"的里程碑事件。否則，公司有可能會(huì)注意到2 000份實(shí)際日訂單和商業(yè)計(jì)劃中預(yù)測(cè)的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產(chǎn)品交付僅1個(gè)月后便和柏克德工程建筑公司（Bechtel）簽訂了1億美元的協(xié)議，計(jì)劃在未來(lái)3年內(nèi)新建26個(gè)大型配貨中心。6.混淆傳統(tǒng)職務(wù)和初創(chuàng)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)在大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)中，管理者的職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過(guò)來(lái)的?？墒?，他們沒(méi)有意識(shí)到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織機(jī)構(gòu)，其職務(wù)內(nèi)涵和自己相去甚遠(yuǎn)。例如，在一家成熟企業(yè)中，銷售部門(mén)指的是這樣一支團(tuán)隊(duì)，他們以標(biāo)準(zhǔn)的演示材料、價(jià)格、條款和條件重復(fù)性地向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品。反觀初創(chuàng)企業(yè)，它們基本上完全不具備這些已知因素。實(shí)際上，它們根本還沒(méi)找到這些因素。由于目標(biāo)客戶、產(chǎn)品規(guī)格和產(chǎn)品演示內(nèi)容每天都會(huì)改變，早期階段的初創(chuàng)企業(yè)管理者必須具備完全不同于以銷售既定產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品為目標(biāo)的成熟企業(yè)管理者的技能。客戶探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特征：他們應(yīng)當(dāng)是一群高度適應(yīng)變化和混亂局面，善于從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，易于在充滿風(fēng)險(xiǎn)、缺乏路線圖的不穩(wěn)定環(huán)境中開(kāi)展工作的人。簡(jiǎn)而言之，初創(chuàng)企業(yè)歡迎的是那些具有企業(yè)家精神的少數(shù)派，他們勇于學(xué)習(xí)和探索，充滿好奇心、求知欲和創(chuàng)造力。他們渴望尋求可重復(fù)和可升級(jí)的商業(yè)模式，高度機(jī)敏可應(yīng)對(duì)日常變化，能夠擺脫既定模式對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的限制。他們隨時(shí)可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗，將其視為學(xué)習(xí)和調(diào)整機(jī)會(huì)。Webvan公司的首席執(zhí)行官和副總監(jiān)全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。在面對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的混亂狀況時(shí)，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過(guò)快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的方式來(lái)解決問(wèn)題。……以產(chǎn)品發(fā)布或營(yíng)收計(jì)劃為目標(biāo)衡量管理流程可謂謬之千里。7.銷售和營(yíng)銷部門(mén)按照商業(yè)計(jì)劃執(zhí)行活動(dòng)聘請(qǐng)副總監(jiān)和主管參與開(kāi)發(fā)，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力，這樣做只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的麻煩，因?yàn)檫@些手握權(quán)力的銷售和營(yíng)銷主管是來(lái)執(zhí)行制定好的商業(yè)計(jì)劃的。這一過(guò)程具體如下：根據(jù)商業(yè)計(jì)劃和傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式，董事會(huì)和創(chuàng)始人約定好產(chǎn)品發(fā)布日期、燒錢(qián)率、營(yíng)收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監(jiān)開(kāi)始招聘核心銷售團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)推銷辭，指定并嘗試獲取早期"燈塔客戶"（可吸引更多客戶的關(guān)鍵客戶）。銷售團(tuán)隊(duì)利用商業(yè)計(jì)劃中指定的收入目標(biāo)跟蹤活動(dòng)進(jìn)度以便了解客戶。同時(shí)，營(yíng)銷副總監(jiān)忙于設(shè)計(jì)網(wǎng)站、標(biāo)識(shí)、演示材料、數(shù)據(jù)表和相關(guān)資料，聘請(qǐng)公關(guān)公司為企業(yè)宣傳造勢(shì)。盡管這些只是具體手段，但卻被企業(yè)當(dāng)成了營(yíng)銷目標(biāo)。這樣做的問(wèn)題在于，營(yíng)銷部門(mén)往往只能等到首次客戶交付之后才知道其市場(chǎng)定位、信息傳播、定價(jià)方案和需求創(chuàng)造活動(dòng)是否有效。企業(yè)主管和董事會(huì)成員已經(jīng)習(xí)慣于商業(yè)計(jì)劃中設(shè)計(jì)好的可衡量進(jìn)度指標(biāo)，注重這些執(zhí)行活動(dòng)是因?yàn)檫@是他們唯一知道的行動(dòng)方式（也是他們認(rèn)為企業(yè)聘用自己的原因）。當(dāng)然，對(duì)于擁有已知客戶和已知市場(chǎng)的成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，注重執(zhí)行是非常合理的。甚至于對(duì)某些客戶和市場(chǎng)因素已知的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做也十分有效。但是對(duì)絕大部分初創(chuàng)企業(yè)而言，以產(chǎn)品發(fā)布或營(yíng)收計(jì)劃為目標(biāo)衡量管理流程可謂謬之千里，因?yàn)檫@樣做根本沒(méi)有真實(shí)的客戶反饋?zhàn)龌A(chǔ)。與此相反，正確的做法應(yīng)當(dāng)是努力了解客戶群體及其問(wèn)題，用調(diào)查得出的事實(shí)取代先前所做的假設(shè)。Webvan公司踏上的便是這條商業(yè)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)型"營(yíng)銷死亡之路"。在投入運(yùn)營(yíng)的最初6個(gè)月中，公司成功獲取了47 000位新客戶，但在其2 000份日訂單中有71%都是重復(fù)訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時(shí)努力降低過(guò)高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據(jù)未經(jīng)驗(yàn)證的營(yíng)銷預(yù)測(cè)錯(cuò)誤地加大了投資力度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些預(yù)測(cè)盲目樂(lè)觀，完全不符合實(shí)際。8.認(rèn)為成功會(huì)導(dǎo)致倉(cāng)促擴(kuò)張商業(yè)計(jì)劃、營(yíng)收預(yù)測(cè)和產(chǎn)品導(dǎo)入模式認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的每一步都必須完美無(wú)缺，只有這樣才能水到渠成地過(guò)渡到下一個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說(shuō)，整個(gè)模式很少為犯錯(cuò)、學(xué)習(xí)、迭代和客戶反饋留出余地。在這些活動(dòng)中，我們看不到"了解客戶之后再招聘"或"停下腳步傾聽(tīng)客戶反饋"這樣的提示。即使經(jīng)驗(yàn)最豐富的管理者也要面對(duì)按照商業(yè)計(jì)劃完成招聘的壓力，完全不顧企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，這樣必然會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)麻煩——倉(cāng)促擴(kuò)張。對(duì)大型公司來(lái)說(shuō)，這些錯(cuò)誤只會(huì)讓它們多花幾倍的投資而已。招聘和支出活動(dòng)只能在銷售和營(yíng)銷活動(dòng)成為可預(yù)測(cè)、可重復(fù)和可升級(jí)的流程之后再加速，而不是根據(jù)商業(yè)計(jì)劃中安排好的日期（或是在發(fā)現(xiàn)"燈塔客戶"或完成幾筆銷售時(shí)）展開(kāi)。對(duì)大型公司來(lái)說(shuō)，這些錯(cuò)誤只不過(guò)讓它們多花上幾倍的投資，并不會(huì)傷筋動(dòng)骨。像微軟、谷歌等企業(yè)巨頭曾推出過(guò)很多產(chǎn)品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是嚴(yán)格按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品成功假設(shè)開(kāi)發(fā)的。但不幸的是，這些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后不久就因?yàn)槿狈蛻繇憫?yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品及其管理迅速走向失敗。在Webvan公司，受當(dāng)時(shí)風(fēng)投資本普遍存在的"快速做大"思想的影響，整個(gè)企業(yè)文化中都彌漫著倉(cāng)促擴(kuò)張的氣氛。例如，公司耗資1 800萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)專利軟件，投資4 000萬(wàn)美元修建第一座自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)中心，完成這一切時(shí)公司還沒(méi)有向任何客戶交付過(guò)任何產(chǎn)品。倉(cāng)促擴(kuò)張會(huì)為企業(yè)帶來(lái)非?？膳碌暮蠊?，Webvan公司未來(lái)幾十年都會(huì)成為商學(xué)院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴(yán)重滯后于公司的商業(yè)計(jì)劃，Webvan才逐漸意識(shí)到已經(jīng)花掉太多的錢(qián)過(guò)度構(gòu)建和過(guò)度設(shè)計(jì)。顯然，當(dāng)Webvan一心一意按照商業(yè)計(jì)劃執(zhí)行方案時(shí)，絲毫沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些方案只是海市蜃樓，完全沒(méi)有以客戶反饋?zhàn)鳛橐罁?jù)。……任何商業(yè)計(jì)劃都通不過(guò)初次客戶接觸的檢驗(yàn)。9.危機(jī)管理導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡在Webvan公司，各種錯(cuò)誤行為的影響開(kāi)始在首次客戶交付階段逐漸呈現(xiàn)。具體過(guò)程如下：銷售部門(mén)無(wú)力完成任務(wù)，公司董事會(huì)對(duì)此感到十分憂慮。銷售副總監(jiān)參加董事會(huì)議時(shí)仍十分樂(lè)觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會(huì)并不相信。于是，副總監(jiān)回到銷售部門(mén)給下屬打氣，鼓勵(lì)他們更加努力地工作。銷售部門(mén)通知工程部門(mén)開(kāi)發(fā)客戶定制產(chǎn)品，因?yàn)檫@是唯一能讓他們達(dá)成銷售的手段。董事會(huì)議上，氣氛變得越來(lái)越緊張，沒(méi)過(guò)多久銷售副總監(jiān)被集體決議解聘。新的銷售副總監(jiān)走馬上任，很快便得出如下結(jié)論：公司既不了解客戶，也不了解如何向客戶銷售。她認(rèn)為公司的定位和營(yíng)銷戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，產(chǎn)品缺少關(guān)鍵特征。由于新的銷售副總監(jiān)是來(lái)解決銷售問(wèn)題的，營(yíng)銷部門(mén)現(xiàn)在必須配合這位和前任大唱反調(diào)的主管（畢竟前任銷售副總監(jiān)已經(jīng)被炒魷魚(yú)了）。于是，新的銷售副總監(jiān)開(kāi)始制訂新的銷售計(jì)劃，一切都被推翻重來(lái)。有時(shí)在這種情況下，其實(shí)企業(yè)只需一兩次迭代過(guò)程即可發(fā)現(xiàn)正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，當(dāng)投資資金有限時(shí)，企業(yè)的下一輪融資可能永遠(yuǎn)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。但Webvan公司的問(wèn)題并不是銷售戰(zhàn)略或企業(yè)定位有誤，問(wèn)題在于任何商業(yè)計(jì)劃都通不過(guò)初次客戶接觸的檢驗(yàn)。Webvan公司商業(yè)計(jì)劃中的各種假設(shè)只是一系列未經(jīng)測(cè)試的猜想，當(dāng)真實(shí)效果顯現(xiàn)時(shí)，他們才意識(shí)到營(yíng)收計(jì)劃中的假設(shè)是錯(cuò)誤的。由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行商業(yè)計(jì)劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。失敗是尋找商業(yè)模式過(guò)程中不可缺少的組成部分。Webvan公司于1999年上市，此后每個(gè)季度都產(chǎn)生大量赤字。但是，Webvan并不承認(rèn)其商業(yè)計(jì)劃有誤，也不肯縮減擴(kuò)張規(guī)模，而是繼續(xù)按照原定戰(zhàn)略瘋狂支出，最終導(dǎo)致6.12億美元的經(jīng)營(yíng)赤字。實(shí)現(xiàn)IPO之后僅僅7個(gè)月，Webvan便宣告破產(chǎn)倒閉。頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發(fā)生的同時(shí)，另外兩家采用客戶開(kāi)發(fā)理念、當(dāng)時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)卻抓住了機(jī)會(huì)。這兩家企業(yè)即美國(guó)Peapod公司和英國(guó)樂(lè)購(gòu)公司（Tesco），如今它們都實(shí)現(xiàn)了成功，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，具備出色的盈利能力。這兩家公司創(chuàng)始時(shí)的規(guī)模都很小，沒(méi)有設(shè)定好明確的假設(shè)條件和商業(yè)計(jì)劃，而是在開(kāi)發(fā)商業(yè)模式和財(cái)務(wù)模式過(guò)程中逐漸了解客戶需求。樂(lè)購(gòu)以零售店作為啟動(dòng)平臺(tái)和"倉(cāng)庫(kù)"，如今每周可交付超過(guò)85 000份客戶訂單，實(shí)現(xiàn)5.59億美元銷售收入；Peapod零售公司已向33萬(wàn)客戶交付超過(guò)1 000萬(wàn)份產(chǎn)品訂單。無(wú)論是否明確宣布，這兩家企業(yè)都意識(shí)到了客戶開(kāi)發(fā)測(cè)試迭代流程的重要意義。
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