愛華網(wǎng)?? 傳奇英雄通常是某種事物的創(chuàng)始人，如新時代的創(chuàng)始人、新宗教的創(chuàng)始人、新城市的創(chuàng)始人或新生活方式的創(chuàng)始人。為了創(chuàng)造新事物，他們必須脫離原有的模式，踏上尋找原始創(chuàng)意的旅途。這種萌芽般的原始創(chuàng)意具有強大的潛力，能夠催生出全新的事物。——約瑟夫8226;坎貝爾《千面英雄》約瑟夫8226;坎貝爾（約瑟夫8226;坎貝爾（Joseph Campbell），美國研究比較神話學的作家，深入探討了神話在人類文化中的共同作用，研究了世界各地文學和民間傳說中的神話原型?！g者注）在其作品中普及了原型化的"英雄之路"概念，證明這是一種在世界各國的神話和宗教文化中普遍存在的模式。從摩西和燃燒的荊棘（語出《圣經(jīng)8226;出埃及記》，原文為"上帝從燃燒的荊棘中對摩西說話"。——譯者注）到天行者盧克見到絕地武士歐比旺，他們的旅程都表現(xiàn)出同一個特征，即英雄人物因感受到使命召喚而踏上征途。在旅途開始時他們毫無目標，根本不清楚自己前行的方向。雖然每個英雄都會遇到特定類型的障礙，但坎貝爾卻敏銳地觀察到此類故事的大綱總是完全相同。換言之，盡管世界上有無數(shù)的英雄，但他們成功的模式都是一樣的，因此可以說是千人一面的英雄。通過英雄之路這個概念來思考初創(chuàng)企業(yè)很切題，任何新企業(yè)和新產(chǎn)品都是從一個概念發(fā)展起來的，它代表著一種期望和目標，期望能夠改變現(xiàn)狀，實現(xiàn)很少有人能夠預見到的目標。實際上，正是創(chuàng)始人這種燃燒著希望之光的愿景決定了創(chuàng)業(yè)者和大型公司首席執(zhí)行官的不同，決定了初創(chuàng)企業(yè)和踏入經(jīng)營正軌的公司的區(qū)別。企業(yè)創(chuàng)始人踏上的是一條讓夢想成真、實現(xiàn)商業(yè)成功的征途。為實現(xiàn)這個目標，他們必須忘掉現(xiàn)狀，與志同道合者組成團隊，一起在充滿恐懼、疑慮和不確定性的未知新道路上奮力前行。在這條道路的前方埋伏著各種障礙、困難和災難，在實現(xiàn)成功的過程中受到考驗的不只是他們的財力、物力，同樣也包括他們的精力、靈活性和勇氣。
踏上一條充滿恐懼、疑慮和不確定性的未知新道路。每個創(chuàng)業(yè)者都堅信自己的道路與眾不同，他們在踏上創(chuàng)業(yè)之路時從不設計路線圖，認為其他模式或模板并不適合自己。同樣的初創(chuàng)企業(yè)，有些能夠取得成功，而有些只能淪落到廉價清庫的下場，看起來這似乎是運氣使然，然而事實并非如此。正如坎貝爾所說的那樣，英雄成功的故事都是一樣的。因此，初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)成功之路肯定是"熙熙攘攘"和容易理解的。換句話說，世上必然存在一條通往成功的真實且可重復的道路。本書為讀者繪制的就是這條成功之路。一條可重復之路20世紀下半葉，初創(chuàng)企業(yè)認為已經(jīng)找到了通往成功的正確道路。它們利用產(chǎn)品開發(fā)法，按照商學院指導大企業(yè)經(jīng)營幾乎相同的做法開發(fā)和應用管理流程。這些流程為產(chǎn)品開發(fā)的每一步都提供了詳細的商業(yè)計劃、檢查點和具體目標，如衡量市場規(guī)模、估計銷售、開發(fā)營銷需求文件、設置產(chǎn)品特征排序等，然而令人尷尬的是，盡管應用了上述所有流程，人們發(fā)現(xiàn)無論公司大小，無論企業(yè)成立時間長短，最終十之八九的新產(chǎn)品開發(fā)都以失敗告終。而且，無論產(chǎn)品來自哪個類別，如高科技或低科技、在線產(chǎn)品或線下產(chǎn)品、消費品或商用品；也不管產(chǎn)品投資程度高低，結(jié)果總是高度一致。然而即使目睹了數(shù)十年類似的失敗經(jīng)歷，投資者依然對初創(chuàng)企業(yè)無力執(zhí)行商業(yè)計劃感到吃驚不已，依然繼續(xù)依賴相同的產(chǎn)品導入流程。現(xiàn)在我們終于知道了問題所在，原來初創(chuàng)企業(yè)一直都在使用適合已知商業(yè)模式的手段進行產(chǎn)品開發(fā)，殊不知它們自身還充滿著各種不確定性。因此，要想建立一家成功的初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者必須嘗試這樣一條新的道路：成功者善于拋棄大公司應用的傳統(tǒng)產(chǎn)品管理和開發(fā)流程，善于結(jié)合敏捷工程和客戶開發(fā)，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業(yè)模式，從而實現(xiàn)從"未知"到"已知"、從"不確定"到"確定"的轉(zhuǎn)變。成功者清楚地意識到，他們的企業(yè)"愿景"只是一系列未經(jīng)測試的假設條件，需要通過"客戶驗證"來說明其可行性。為此，他們堅持不懈地測試自己的觀點，不惜經(jīng)年累月地調(diào)整方向以保存現(xiàn)金，避免在客戶不喜歡的產(chǎn)品和特性上浪費時間。成功者清楚地意識到，初創(chuàng)企業(yè)只是一系列未經(jīng)測試的假設條件。相比之下，失敗者總是盲目地執(zhí)行嚴格的產(chǎn)品管理和導入方式。他們認為創(chuàng)始人的愿景可以推動企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)方案，因此唯一需要做的事就是籌集資金展開執(zhí)行工作。在初創(chuàng)企業(yè)中，負責探索商業(yè)模式的應當是創(chuàng)始人而非員工。最好的探索方式是，企業(yè)創(chuàng)始人親自走出辦公室，從潛在客戶那里了解深刻、個性化、第一手的需求信息，而不是在此之前就急于確定明確的發(fā)展方向和具體的產(chǎn)品方案。這就是成功者和失敗者之間的區(qū)別，也是本書詳細介紹客戶開發(fā)流程的目的所在。為什么10年之后推出這本書自從上一本作品《頓悟的四個步驟》出版之后，客戶開發(fā)流程已經(jīng)在初創(chuàng)企業(yè)中應用了10年之久。如果你是第一次接觸這個概念，歡迎你加入這個大家庭。對于閱讀過第一本書的數(shù)以萬計的讀者來說，本書可為你提供更多的幫助。在前一部作品中，我們假定的初創(chuàng)企業(yè)是硅谷的高科技公司，它們通過實體渠道銷售產(chǎn)品，目標是發(fā)展成為價值10億美元的成功企業(yè)。如今10年時光匆匆走過，我們對初創(chuàng)企業(yè)的理解也出現(xiàn)了一些變化。比特浪潮："第二次工業(yè)革命"自從車輪被人類發(fā)明之后，在長達數(shù)千年的時間里人們對產(chǎn)品的理解從未發(fā)生過改變，它是一種可以觸摸的實際物體，例如食物、汽車、飛機、圖書和家居用品。這些實體產(chǎn)品通過實體渠道銷售給客戶，具體方式包括銷售員拜訪或客戶店內(nèi)選購。圖0-3展示了這種實體產(chǎn)品和實體渠道的交叉。隨后，商業(yè)發(fā)展里程碑上出現(xiàn)了一個重要突破，即創(chuàng)意或承諾等無形產(chǎn)品的出現(xiàn)，例如壽險和健康保險項目、股票債券以及商品期貨。20世紀70年代，軟件開始成為一種獨立于計算機之外的單獨銷售產(chǎn)品，這使得購買虛擬產(chǎn)品成為一種新的概念。雖然比特本身沒有絲毫用處，但當它們和計算機相結(jié)合以軟件程序的形式出現(xiàn)時，便能達到解決問題和提供娛樂的目的（如字符處理、對賬單、電子游戲等）。這些應用軟件和娛樂程序在形態(tài)上都是虛擬或比特化的，通過實體渠道如計算機零售店銷售給客戶。此外，還有一些軟件程序是針對企業(yè)應用設計的（如數(shù)據(jù)庫訪問、自動化制造、自動化銷售等），它們和上述虛擬產(chǎn)品一起組成圖0-4中的右上角部分，即通過實體渠道銷售的軟件產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為商業(yè)提供了新的銷售平臺，這時有一類新的企業(yè)出現(xiàn)了，它們的價值主張是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售實體產(chǎn)品，如亞馬遜、美捷步（Zappos）、戴爾和其他經(jīng)營這一新利基市場的電子商務公司，它們的共同特點是通過網(wǎng)絡渠道銷售實體產(chǎn)品。這種新的銷售渠道對真實世界的實體渠道造成了巨大沖擊，街頭零售商的日益凋零就是最好的證明。圖0-5所示為通過網(wǎng)絡/移動渠道銷售的實體產(chǎn)品。在過去10年中，又有一種新的產(chǎn)品類型出現(xiàn)了，它的特征是產(chǎn)品本身和銷售渠道全都是虛擬的（見圖0-6）。此類初創(chuàng)企業(yè)往往只需數(shù)千美元和幾周時間就能成立運營，完全不像傳統(tǒng)企業(yè)動輒需要數(shù)百萬美元投資和多年準備才能開始經(jīng)營。受此影響，全球虛擬型初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量每年都在以驚人的速度遞增。社交網(wǎng)絡之類的新式應用程序能夠復制人們在現(xiàn)實生活中的面對面溝通，以機器媒介的方式取而代之。虛擬化的搜索引擎（如谷歌和必應）可以在網(wǎng)絡/移動渠道中高速搜索用戶所需的任何信息。更為重要的是，在比特浪潮的沖擊下，曾經(jīng)以實體店面銷售實體產(chǎn)品為特征的整個商業(yè)體系如今正大舉轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)銷售虛擬產(chǎn)品。曾幾何時，人們通過面對面交流或店面經(jīng)營的方式銷售圖書、唱片、影碟、電影、旅游產(chǎn)品和股票債券。如今，隨著實體產(chǎn)品的逐漸虛擬化，這些渠道要么改頭換面，要么慢慢地退出了歷史舞臺。速度、時間和迭代："第二次工業(yè)革命"無論經(jīng)營哪種業(yè)務，那些注重圖03右下角部分（即通過實體渠道銷售實體產(chǎn)品）的企業(yè)在過去10年中都發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，即適用于實體產(chǎn)品和實體渠道的傳統(tǒng)經(jīng)營規(guī)則和管理手段如今早已失效。它們意識到，企業(yè)越是接近網(wǎng)絡/移動渠道和網(wǎng)絡/移動產(chǎn)品，則其改變、測試、優(yōu)化產(chǎn)品和解決方案的速度就越快。它們需要一種新的流程以適應網(wǎng)絡/移動渠道和產(chǎn)品帶來的新自由，這一流程的秘訣就蘊含在客戶開發(fā)法當中。客戶開發(fā)流程可搜集客戶對產(chǎn)品、渠道、價格和定位的所有反饋信息，這些信息幾乎可以以實時的方式加以修改和測試。在此基礎上，企業(yè)可以利用客戶反饋信息對產(chǎn)品或服務進行迭代和優(yōu)化。受此影響，網(wǎng)絡/移動渠道的初創(chuàng)企業(yè)可以以"互聯(lián)網(wǎng)速度"前進，讓實體渠道銷售的實體產(chǎn)品望塵莫及。就在短短10年之前，企業(yè)想要了解客戶對一款電子游戲的反饋信息，還必須招募焦點小組，一邊讓用戶試玩，一邊通過單面鏡觀察試用效果。如今，像Zynga之類的網(wǎng)頁游戲公司，只需幾天時間即可對在線游戲的特性進行測試和調(diào)整。銷售低迷是因為游戲難度太高？你可以馬上調(diào)整計分算法或其他游戲變量，趕在出現(xiàn)問題之前迅速改變產(chǎn)品。客戶開發(fā)即組織探索商業(yè)模式的流程。從理論上說，如果初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品和渠道都是虛擬化的，它們搜集信息和做出響應的速度要比通過實體渠道銷售實體產(chǎn)品的企業(yè)快100倍（前者的迭代學習循環(huán)數(shù)為后者的10倍，每次循環(huán)只耗費10%的現(xiàn)金）。實際上，像Facebook、谷歌、Groupon和Zynga等企業(yè)，過去10年來的發(fā)展速度甚至超過了大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在20世紀100年中的發(fā)展速度。因此，把這個階段稱為"第二次工業(yè)革命"的確實至名歸。四步法：新的發(fā)展道路客戶開發(fā)流程的核心理念其實非常簡單——越早走出辦公室頻繁和客戶溝通的企業(yè)創(chuàng)始人，其開發(fā)的產(chǎn)品越有可能獲得成功。與此相反，那些急于把產(chǎn)品交給只會吹噓新產(chǎn)品開發(fā)的銷售和營銷機構的企業(yè)，往往會落到一敗涂地的下場。對于初創(chuàng)企業(yè)管理者來說，待在辦公室里永遠也不會取得成功，你必須"走出辦公室"。"走出辦公室"意味著深入了解客戶需求，將其和增量迭代式產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合。客戶開發(fā)和敏捷工程的結(jié)合可以極大提高新產(chǎn)品和初創(chuàng)企業(yè)成功的概率，在減少前期現(xiàn)金需求的同時避免浪費時間、精力、金錢和付出。待在辦公室里永遠也不會取得成功，你必須"走出辦公室"。客戶開發(fā)流程認為，初創(chuàng)企業(yè)的使命是堅持不懈地探索對愿景和創(chuàng)意的提煉，并在探索過程中對經(jīng)過驗證的業(yè)務進行全方位的調(diào)整和改進。創(chuàng)業(yè)者必須測試與其商業(yè)模式相關的一系列假設條件（猜想），如客戶群體有哪些？產(chǎn)品應具備哪些特性？如何升級商業(yè)模式以適應成功企業(yè)的需要？客戶開發(fā)流程認為，初創(chuàng)企業(yè)是一個以探索可重復和可升級商業(yè)模式為目的的臨時組織，客戶開發(fā)即組織這一探索行為的過程。
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