愛華網(wǎng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)社會(huì)的提法最早出自杜拉克的筆下，而今天，以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)無處不在。當(dāng)年，杜拉克在《新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)》一文中已經(jīng)提出了新問題：在知識(shí)社會(huì)里提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵是什么？他指出：這個(gè)“最偉大的挑戰(zhàn)是如何提高知識(shí)工作者和服務(wù)人員的生產(chǎn)力?！倍裉?，發(fā)現(xiàn)知識(shí)工作者、了解知識(shí)工作者的價(jià)值取向、工作特性，重視塑造知識(shí)工作者的人文文化，已經(jīng)在決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 孫新波 樊治平 “知識(shí)員工之父”杜拉克認(rèn)為：知識(shí)工作者如果不能被有效地管理，他們就根本沒用。 今天，知識(shí)員工的概念已經(jīng)更廣泛地被接受，他們是那些在財(cái)富創(chuàng)造過程中主要依靠腦力勞動(dòng)的員工。他們運(yùn)用自己掌握的知識(shí)和智慧給產(chǎn)品帶來高附加值而控制著財(cái)富的創(chuàng)造水平。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資產(chǎn)管理，會(huì)計(jì)計(jì)劃、金融、咨詢和法律事務(wù)。因此，要有效地發(fā)揮知識(shí)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，就應(yīng)該充分了解他們的價(jià)值觀，也讓他們充分了解自己對(duì)于組織的作用，因勢(shì)利導(dǎo)。 知識(shí)員工的核心需要 知識(shí)員工有著不尋常的基本特征：第一，素質(zhì)高，自主性強(qiáng)；第二，從事創(chuàng)造性的腦力工作；第三，強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)在價(jià)值；第四，有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)；第五，不盲目崇拜權(quán)威，崇尚平等；第六，流動(dòng)意愿強(qiáng)；第七，他們的成功越來越依賴于組織資源。 知識(shí)員工的基本特征導(dǎo)致了他們有非同一般的核心價(jià)值需求，哈佛大學(xué)教授坎特認(rèn)為這體現(xiàn)在四個(gè)方面： 第一，使命感。與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展階梯和以晉升為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)制度相比，引發(fā)知識(shí)員工的自豪感和使命感，是更好的激勵(lì)。 第二，自主控制過程。能夠自主選擇感興趣的工作，這本身就是一種有效激勵(lì)。 第三，獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)、能夠進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的課題研究，這比工資或福利更重要。 第四，聲譽(yù)。聲譽(yù)“財(cái)富”的積累不僅能對(duì)知識(shí)員工提供即刻激勵(lì)，也能使之獲得來自公眾影響的激勵(lì)。 知識(shí)員工的激勵(lì)驅(qū)動(dòng) 如何激勵(lì)知識(shí)員工？知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，有四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素： 個(gè)體成長(zhǎng)，約占總量的34%；工作自主，約占31%；業(yè)務(wù)成就，約占28%；金錢財(cái)富，約占7%。 可以說，與其他類型員工相比，知識(shí)員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體成長(zhǎng)和事業(yè)成就，有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，去完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；他們希望獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，并且能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。 知識(shí)員工的行為往往更受自我動(dòng)力和超我動(dòng)力的驅(qū)策。自我動(dòng)力是基于“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人以“自我”為中心，旨在滿足自我需要；超我動(dòng)力是基于“超個(gè)人取向”的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人的行為是以“社會(huì)”為中心，旨在滿足社會(huì)需要。顯然，知識(shí)員工行為管理的實(shí)質(zhì)，就是要設(shè)法使兩大動(dòng)力系統(tǒng)維持在較高的水平上，并使之共同指向組織目標(biāo)。這就構(gòu)成了知識(shí)員工行為動(dòng)力系統(tǒng)激勵(lì)模型的基本假設(shè)。 良性激勵(lì)的文化策略 對(duì)知識(shí)員工而言，最重要的是結(jié)合他們的核心需要和驅(qū)動(dòng)因素，把企業(yè)內(nèi)部的報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)，構(gòu)造成“自我超我”激勵(lì)的有效機(jī)制，形成良性激勵(lì)的文化氛圍。 第一，關(guān)注“尊重價(jià)值”的報(bào)酬設(shè)計(jì)。一般意義上的報(bào)酬是“價(jià)格實(shí)現(xiàn)”，但在實(shí)際中，知識(shí)員工更為看重組織和管理者的尊重、理解等高層次“報(bào)酬”。 這里，首先要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造要素的分析，肯定知識(shí)在組織價(jià)值創(chuàng)造中的核心地位，找準(zhǔn)知識(shí)員工在組織價(jià)值創(chuàng)造中的核心作用。其次，針對(duì)單個(gè)知識(shí)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)，需要建立起關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以便很好地體現(xiàn)對(duì)知識(shí)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)。這包括三方面：一是知識(shí)員工的自然情況，如工齡和受教育程度等；二是知識(shí)員工的價(jià)值創(chuàng)造情況，著重分析知識(shí)員工占員工總數(shù)的比例和知識(shí)員工創(chuàng)造的平均利潤(rùn)；三是深度了解知識(shí)員工的滿意度，逐步建立起知識(shí)保護(hù)政策以及日益完善的激勵(lì)制度。最后，價(jià)值分配充分向知識(shí)員工傾斜，為知識(shí)員工提供多元的有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值分配形式，包括：職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、信息分享、股權(quán)、股票、榮譽(yù)等，滿足知識(shí)員工的綜合需求。對(duì)于報(bào)酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，應(yīng)突破“事后報(bào)酬”的傳統(tǒng)范式，注重價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過程設(shè)計(jì)，側(cè)重價(jià)值鏈的循環(huán)優(yōu)化。 第二，把握“成就激勵(lì)”的環(huán)境營(yíng)造。強(qiáng)烈的成就需要是知識(shí)員工的行為驅(qū)動(dòng)力。成就需要的滿足受兩個(gè)因素影響：對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢(shì)體驗(yàn)。前者要求給予知識(shí)員工較大的工作自主權(quán)，后者則要求重視激勵(lì)的組織環(huán)境營(yíng)造。 絕大多數(shù)知識(shí)員工認(rèn)為：工作本身就是對(duì)他們的主要激勵(lì)，那些能增強(qiáng)自主性、獨(dú)立性、權(quán)力、責(zé)任的新型工作正為知識(shí)員工所青睞。以此為切入點(diǎn)，管理者首先可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內(nèi)容調(diào)動(dòng)其積極性；其次，可以實(shí)行彈性工作制。知識(shí)員工主要從事思維性工作，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。那種可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)，能使知識(shí)員工有效地安排工作與閑暇，達(dá)到時(shí)間資源的合理配置。于是，管理者在工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)尊重知識(shí)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的規(guī)則。 組織激勵(lì)環(huán)境的營(yíng)造可以通過SMT（Self-managementteam）實(shí)現(xiàn)。這指的是通過授權(quán)，將一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；其次，信息溝通直接進(jìn)行，沒有中間環(huán)節(jié)；再次，團(tuán)隊(duì)自主確定工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；最后，團(tuán)隊(duì)確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。SMT要求團(tuán)隊(duì)中的知識(shí)員工不僅要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，還應(yīng)具備相當(dāng)高的人際交往技能，同時(shí)，管理者有超凡的指導(dǎo)、建議、授權(quán)技能。 第三，提供“機(jī)會(huì)表現(xiàn)”的明確路徑。從事自己感興趣的工作，是知識(shí)員工非常重要的心理預(yù)期。同時(shí)，組織也要使知識(shí)員工看到明確的職業(yè)發(fā)展前景，這就要求管理者從招聘到使用的各個(gè)環(huán)節(jié)，注意員工與崗位的匹配，并為不同的知識(shí)員工提供相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑。 比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的重要影響力要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的活動(dòng)等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)員工有更大的吸引力！企業(yè)應(yīng)為知識(shí)員工提供不斷受教育和提高自身技能的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)知識(shí)員工的“終身就業(yè)能力”。同時(shí)，充分了解知識(shí)員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展意愿，使他們能夠隨著企業(yè)的發(fā)展和貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)。也只有能夠清楚地看到自己在組織中的前途時(shí)，他們才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力貢獻(xiàn)自己的力量。 企業(yè)與知識(shí)員工的價(jià)值認(rèn)同 文化激勵(lì)，一方面是指以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)知識(shí)員工和企業(yè)關(guān)系的紐帶，以知識(shí)員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為前提，積極構(gòu)建知識(shí)員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的舞臺(tái)；另一方面則是指培育核心價(jià)值觀和共同愿景的企業(yè)文化。 知識(shí)員工與企業(yè)合作伙伴關(guān)系理念的形成，從根本意義上說，涉及知識(shí)員工的身份和地位問題。作為戰(zhàn)略伙伴，知識(shí)員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作，都應(yīng)該有實(shí)際的發(fā)言權(quán)；在報(bào)酬方面，知識(shí)員工作為財(cái)富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營(yíng)者共同分享企業(yè)的成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識(shí)員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一道，共同參與決策過程。對(duì)這種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股方案管理模式，才有了文化基石。打造基于核心價(jià)值觀和共同愿景的企業(yè)文化，其要求是：首先，企業(yè)應(yīng)從核心價(jià)值觀角度，明確認(rèn)識(shí)知識(shí)員工是企業(yè)最重要的人力資源；其次，企業(yè)與員工一起樹立共同愿景。這才可能打動(dòng)知識(shí)員工的內(nèi)心、激發(fā)他們的成就動(dòng)機(jī)；盡量把管理與滿足員工的期望相結(jié)合，起到維持和強(qiáng)化其心理契約的作用，才能在員工對(duì)組織的心理期望和組織對(duì)員工的心理期望之間達(dá)成一種“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡(luò)。
Google如何聚合“知識(shí)工作者” 馬文會(huì) 從Google的實(shí)踐看，管理學(xué)大師彼得·杜拉克在創(chuàng)造“知識(shí)工作者”這個(gè)詞的同時(shí)，深諳如何管理這樣的新一代：知識(shí)工作者相信，他們獲得薪酬是因?yàn)樾埽皇敲刻鞆脑绯?點(diǎn)工作到下午5點(diǎn)；精明的企業(yè)會(huì)“掃清知識(shí)工作者前進(jìn)道路上的一切障礙”。循此，Google形成了讓知識(shí)工作者發(fā)揮最高效能的八項(xiàng)原則： 1.大家來招聘新人 應(yīng)聘Google公司，面試者至少需要與6位考官面談。這些考官有的來自管理層，有的可能是面試者未來的同事。每個(gè)考官的意見都能影響最終結(jié)果，這使得聘用過程更加公平、要求更高。 2.解除員工的后顧之憂 正如杜拉克所說，公司的目標(biāo)是“掃清知識(shí)工作者前進(jìn)道路上的一切障礙”。Google不僅提供標(biāo)準(zhǔn)的一攬子工資、福利，還滿足勤奮工作的工程師們幾乎所有的生活要求。正如杜拉克說：程序員希望做的是編程，而不是洗衣服。要讓他們輕松地兼顧工作和生活。 3.把團(tuán)隊(duì)“裝進(jìn)”同一間辦公室 在Google，幾乎每個(gè)項(xiàng)目都是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，而團(tuán)隊(duì)成員之間必須溝通。于是Google推動(dòng)有效溝通的最佳途徑是讓團(tuán)隊(duì)成員在一間屋里辦公。當(dāng)一位程序員需要與同事協(xié)商問題時(shí)，只要開口就能立即辦到：不存在電話留言，沒有任何電子郵件延遲。當(dāng)然，公司還有許多會(huì)議室可供人們進(jìn)行詳細(xì)討論，以免打擾辦公室里的其他同事。與知識(shí)淵博的同事坐在一起是一種令人難以置信的高效學(xué)習(xí)體驗(yàn)。 4.讓協(xié)作變得輕松 由于團(tuán)隊(duì)所有成員之間的距離都在幾英尺之內(nèi)，進(jìn)行協(xié)作相對(duì)比較容易。除彼此之間物理距離短之外，Google員工們每周還通過電子郵件向所在團(tuán)隊(duì)的其他人發(fā)送一段上周工作內(nèi)容摘要。這使每個(gè)人都能便捷地了解同伴們的工作進(jìn)展，與團(tuán)隊(duì)工作保持同步。 5.鼓勵(lì)創(chuàng)新 Google的工程師們可以把20%的工作時(shí)間花在自選項(xiàng)目上，對(duì)此有一個(gè)審批程序和一定的監(jiān)督。Google希望讓有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)造力。為此有一個(gè)不太秘密的“武器”：電子郵件列表。這個(gè)軟件是全公司范圍內(nèi)的建議箱，無論是關(guān)于泊車方式還是重要的應(yīng)用程序，員工們都可以在此發(fā)表意見，并把最佳建議傳達(dá)到最高管理層。 6．努力達(dá)成共識(shí) 現(xiàn)代公司神話總把孤獨(dú)的決策者描繪成英雄。Google堅(jiān)持的觀點(diǎn)是“眾人拾柴火焰高”。在作出任何決策之前，Google都爭(zhēng)取征得最廣泛的共識(shí)，管理者的角色是充當(dāng)各種觀點(diǎn)的集大成者，而不是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)者。形成共識(shí)有時(shí)耗時(shí)頗多，卻能使團(tuán)隊(duì)更加同心協(xié)力，使決策更加周全。 7.數(shù)據(jù)推動(dòng)決策 在Google，幾乎每項(xiàng)決策都以量化分析為依據(jù)。公司建立了專門的系統(tǒng)用來處理互聯(lián)網(wǎng)和公司內(nèi)部網(wǎng)的信息。Google有幾十位分析員，他們?cè)跀?shù)據(jù)中耕耘，跟蹤最新趨勢(shì)，以便使公司跟上時(shí)代潮流。 8．高效溝通 每個(gè)星期五，公司都舉行員工全體大會(huì)，宣讀通知，進(jìn)行介紹和問答。噢，對(duì)了，還有點(diǎn)心和飲料。這讓管理層與知識(shí)工作者能對(duì)彼此的想法有所了解。在Google內(nèi)部，信息傳播相當(dāng)廣泛，但嚴(yán)重的泄密事件卻很少。也許與一些人的看法相反，杜拉克認(rèn)為是前一項(xiàng)事實(shí)造成了后一項(xiàng)：對(duì)員工而言，只有深受信賴，才能滿懷忠誠(chéng)。 知識(shí)員工最需要什么？ 本刊記者 王纓 一個(gè)球童的知識(shí) 知識(shí)的載體是人?？山裉?，誰是知識(shí)員工呢？有這樣一個(gè)生動(dòng)而簡(jiǎn)單的例子： 在高爾夫球場(chǎng)里，一個(gè)好球童不應(yīng)該只會(huì)背球棒和撿球，他或許會(huì)不失時(shí)機(jī)地向高爾夫球手提供某些建議，如“由于風(fēng)的存在使得第九個(gè)洞比實(shí)際長(zhǎng)15碼”。一天工作完成后，準(zhǔn)確的建議可能使球童拿到了更多的小費(fèi)；而從球童建議中獲得利益的高爾夫球手則可能下次再來這里打球。好球童如果愿意把他知道的知識(shí)同其他球童分享的話，那么他們都將得到更多的小費(fèi)。這時(shí)，知識(shí)管理可能導(dǎo)致下列情況發(fā)生，球場(chǎng)的經(jīng)理們會(huì)做出決定，把最好的建議都收集起來，將這些信息匯集在筆記本上并把它們發(fā)給所有的球童。于是，一個(gè)設(shè)計(jì)良好的知識(shí)管理計(jì)劃便最終帶來了多贏：球童得到了更多小費(fèi)；高爾夫球手從球童的集體經(jīng)驗(yàn)中得到了技術(shù)指導(dǎo)而打得更好；球場(chǎng)主人也因此獲利，因?yàn)檩^好的得分帶來了更多的回頭客。 知識(shí)工作者就是專家 彼得·杜拉克是20世紀(jì)最著名的管理學(xué)家，其獨(dú)特的管理學(xué)成就就結(jié)緣于他緊緊地挽住了社會(huì)趨勢(shì)之動(dòng)脈。 他曾預(yù)示：“當(dāng)前的時(shí)代正是這樣一種變革的時(shí)代”。“‘西方’歷史和‘西方’文明已不復(fù)存在，現(xiàn)存的只能是世界歷史和世界文明。”他也是最早觀察到工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的人士之一，“知識(shí)工作者”在他的筆下已栩栩如生?？芍挥挟?dāng)這樣的時(shí)代與我們息息相關(guān)時(shí)，我們才真正感受到了彼得·杜拉克的偉大。 后工業(yè)時(shí)代，“知識(shí)工作者”已不僅僅聚簇于高新技術(shù)領(lǐng)域，即使是一位制造業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，他也必須用知識(shí)提升自己的操作，因?yàn)樾畔⑴c技術(shù)已經(jīng)彌漫在整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)力素質(zhì)之中；而這位藍(lán)領(lǐng)工人在自己的領(lǐng)域內(nèi)只要做好了，他就是專家。如果球童的“體力勞動(dòng)者”特質(zhì)在漸漸淡化，而作為腦力勞動(dòng)的“知識(shí)顧問”陪伴在高爾夫球手身邊，他如何不是“知識(shí)型專家”？因?yàn)榍蛲呀?jīng)進(jìn)入高知識(shí)含量的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。那么從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，我們又何嘗不在感受到整個(gè)組織正日益由“專家”組成呢？杜拉克在此闡述得再清楚不過了：專業(yè)化的知識(shí)本身“能夠成為生產(chǎn)性的要素，前提是同某項(xiàng)任務(wù)相結(jié)合。” 知識(shí)工作者的“專家”工作形態(tài)日漸顯現(xiàn)出來，知識(shí)社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的價(jià)值將比以往任何時(shí)候都更充分地得到重視和發(fā)揮作用。 “尊重”是最高“心理契約” 那么，“管理知識(shí)員工關(guān)鍵應(yīng)該把握什么？”一次與一位企業(yè)員工交流，他只回答了兩個(gè)字：“尊重”；當(dāng)把同樣的問題問及愛立信（中國(guó)）人力資源總監(jiān)張遠(yuǎn)志先生時(shí)，他說：“這要從知識(shí)員工本身的特性分析，他們想要什么？” “他們想要什么？”站在公司的角度把這個(gè)問題作為知識(shí)員工管理的關(guān)鍵來看待，亦足見這家躋身2005年中國(guó)十大最佳雇主的世界級(jí)公司其本身對(duì)員工的尊重。 我們的企業(yè)恐怕還很難顧及員工“他們想要什么？”因?yàn)槠髽I(yè)“我所要的”實(shí)在是還有很多都來不及做。但是現(xiàn)在企業(yè)管理的前沿實(shí)踐的確已經(jīng)相當(dāng)重視員工“他們想要什么？”十分重視員工的“自我發(fā)展”設(shè)計(jì)。甚至新員工上崗后，主管第一次跟他談話的第一個(gè)問題就會(huì)問：你為什么要來這里工作？你在工作中最需要什么？ 學(xué)者們已經(jīng)做出分析：知識(shí)員工與其他勞動(dòng)者的最大區(qū)別，就在于他們自主掌握生產(chǎn)要素——知識(shí)。他們的績(jī)效產(chǎn)出取決于兩方面：一是意愿，一是能力，而工作意愿則是影響他們績(jī)效的最主要因素。 張遠(yuǎn)志更具體談及：“每個(gè)人所具有的能力、技能，是在他們以人為單位的個(gè)體頭腦中、身體內(nèi)，如果沒有一種外界的氛圍使他能發(fā)揮出來的話，就沒有任何意義。”只有當(dāng)“把握了他們的心理需求，企業(yè)才能知道如何去做，如何更好地去激勵(lì)他們?！币虼?，“比紙面上的勞動(dòng)合同維系企業(yè)與員工關(guān)系的一種更重要的紐帶，是真正的心理契約?！? “能力提升”是最大需求 知識(shí)員工他們究竟最想要什么呢？ 愛立信的人力資源工作使張遠(yuǎn)志看得十分清晰，“知識(shí)員工更希望得到一種自我發(fā)展與認(rèn)同，馬斯洛所說的更高層次的那種需求會(huì)很強(qiáng)烈，占據(jù)主導(dǎo)，這就是自我實(shí)現(xiàn)的需求。” 這仿佛是人自身的本能需求，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它實(shí)際已經(jīng)成為了一種社會(huì)需求。當(dāng)球童的建議受到尊重并被整合又重新發(fā)放回去后，每個(gè)球童的能力都得到了一次提升，整體服務(wù)質(zhì)量就大為提高，最終使進(jìn)入這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)中的個(gè)人與組織都完成了一次“自我實(shí)現(xiàn)”。 因此，本質(zhì)上知識(shí)員工的最大需求是“自我能力”的提升。 明基逐鹿是一家軟件公司，由臺(tái)灣著名的宏基企業(yè)到明基，再到明基逐鹿，不斷地分拆與事業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，明基逐鹿也做出了三次管理推進(jìn)：從完全的制造業(yè)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛布放乒芾?，再轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾能浶匀瞬殴芾怼R(shí)員工管理，這是不同層次的跨越。進(jìn)入知識(shí)員工管理階段，企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就完全轉(zhuǎn)向了“能力導(dǎo)向”。其做法是：1.組織文化引導(dǎo)；2.管理透明化；3.績(jī)效管理。 要把能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，明基逐鹿提出了兩個(gè)口號(hào)：“先提升自己的能力，再提升對(duì)組織的貢獻(xiàn)，財(cái)富自然到來”；“專業(yè)精神，盡心盡力”。用品牌精神的內(nèi)化來塑造員工的工作風(fēng)格，同時(shí)“使員工成為品牌的守護(hù)神”。管理透明化則是在薪酬結(jié)構(gòu)上，全員推行年薪制，以透明公開的原則讓每個(gè)人都充分了解自己怎樣發(fā)揮能力才能做好業(yè)績(jī)。而在完善管理上，一是鼓勵(lì)和幫助員工通過內(nèi)部（80%）、外部（20%）兩個(gè)渠道有系統(tǒng)地培訓(xùn)，不斷提升員工的專業(yè)資格認(rèn)證，每個(gè)人都有專業(yè)稱謂并動(dòng)態(tài)遞進(jìn)；二是設(shè)計(jì)合理的能力考核指標(biāo)；三是鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，發(fā)展方向是事業(yè)部，甚至分公司。 即使是行為舉止，公司也十分注重企業(yè)個(gè)性，每位業(yè)務(wù)顧問（員工）須著西裝，可透出幫助客戶解決問題的穩(wěn)重氣質(zhì)和理性思維；面對(duì)客戶，明基還要求每位業(yè)務(wù)顧問（員工）要有嫻熟業(yè)務(wù)和盡心盡力的服務(wù)操作，以給客戶留下非常專業(yè)的印象。而專業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)，就來自于員工自身對(duì)專業(yè)能力的高要求和盡量把事情做到最好的態(tài)度。 從《哈佛商業(yè)評(píng)論》編輯南·斯通為杜拉克系統(tǒng)編排的論文中，我們也看到：杜拉克稱知識(shí)工作者這些“專家們”的敬業(yè)動(dòng)機(jī)“只能來自職業(yè)驕傲感和專業(yè)精神”。“職業(yè)驕傲感”、“專業(yè)精神”，這恰恰是企業(yè)乃至于全社會(huì)生產(chǎn)率提高所最為需要的。今天，使知識(shí)工作者的能力不斷提升，已經(jīng)在員工、企業(yè)、客戶之間形成了極高的相關(guān)性和一致性。 服從也是尊重 也正是由于深厚的知識(shí)結(jié)構(gòu)，知識(shí)員工的自主性更強(qiáng)。怎樣使他們的價(jià)值觀、事業(yè)理想跟企業(yè)的使命與目標(biāo)相一致呢？ “公司把遠(yuǎn)景規(guī)劃作出來，能與員工的個(gè)人目標(biāo)很好地吻合，這在企業(yè)管理就達(dá)到了一個(gè)最高境界。相互之間就會(huì)有信任感、員工就會(huì)有認(rèn)同感?！睆堖h(yuǎn)志談到，愛立信在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和主人翁精神方面發(fā)掘了很多東西，例如公司一貫以來與所有員工簽訂的是“無固定期限合同”，公司要為員工創(chuàng)造一種歸宿感，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工是負(fù)責(zé)任的。 另一方面，公司特別關(guān)注“適配度問題”，這在任何企業(yè)都是一個(gè)很突出的問題。愛立信招聘時(shí)就從系統(tǒng)完善、崗位描述、人員要求等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，尋找有共同價(jià)值觀的人一起工作；而每一個(gè)職位都有事業(yè)發(fā)展途徑，公司有自己的能力模型：核心是個(gè)人素質(zhì)；三角形維度是專業(yè)技能、業(yè)務(wù)能力、人際關(guān)系能力。依此考察，盡可能使員工在工作崗位上很好地匹配他的專長(zhǎng)和技能。同時(shí)通過不斷培訓(xùn)、顧問指導(dǎo)、鍛煉，再進(jìn)行工作調(diào)整、提升，盡量把匹配度做到最大。當(dāng)然，跨國(guó)公司還會(huì)提供一種全球化的多元性工作環(huán)境、創(chuàng)新空間；對(duì)員工能力發(fā)展提供很大投入，工作中給予特別的信任、授權(quán)和決策能力的施展機(jī)會(huì)；通過溝通，讓員工對(duì)公司的整體目標(biāo)有很清晰的印象和理解。 人是社會(huì)關(guān)系的總和。知識(shí)員工的“自我實(shí)現(xiàn)”絲毫不減對(duì)環(huán)境的依賴性，甚至更大，因此他們的“角色清晰”問題十分重要。只有一個(gè)不斷完善的“適配機(jī)制”和“共享的知識(shí)平臺(tái)”，才能使員工知曉自己的價(jià)值在哪里，他們的心態(tài)就會(huì)變得非常非常積極。 從這個(gè)意義去引導(dǎo)，每一位員工也應(yīng)當(dāng)明白：服從也是尊重。
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