愛華網(wǎng)?? Best Buy，這家全球最大的家電零售巨頭，曾經(jīng)在利用社會化媒體開展營銷方面做出過漂亮的案例。2009年圣誕節(jié)，百思買曾組織了2500名員工，在推特上發(fā)布節(jié)日促銷信息；客戶通過點擊百思買推特上2500張員工照片中的任何一張，都能得到關于產(chǎn)品性能、技術、售后服務等等即時的、并且?guī)в胁煌瑔T工個性色彩的回答，效果很好。 但這種努力難以扭轉百思買每況愈下的趨勢。自去年初在中國折戟后，近來在其老家美國的日子也不好過。業(yè)績下滑、高層重組……越來越多的客人到了賣場，搞清楚一款產(chǎn)品的性能后就決然離去，旋即在網(wǎng)上向亞馬遜等電商下了訂單，恐怕這是百思買作為渠道商風光難續(xù)的一個重要原因——其盈利模式正在被互聯(lián)網(wǎng)技術和電商所顛覆。 不過，無論百思買最終能否絕地反擊，從其2009年的圣誕節(jié)促銷案例來看，我們至少確認一點：社會化媒體對企業(yè)來說，不僅是新的品牌及廣告?zhèn)鞑テ脚_，也是一個潛力巨大的銷售及服務渠道。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的逐年激增，社會化營銷將快速演變成為熱鬧的兵家必爭之地。麥肯錫的研究報告顯示，到2015年，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶將增至7.5億人（如圖1），不可謂不驚人。
如何從社會化媒體到社會化營銷，未來再到社會化商業(yè)，已經(jīng)是一個任何企業(yè)都不可回避的問題。 天使亦或魔鬼？ 目前在國內(nèi)，對于如何將社會化媒體潛在的商業(yè)價值，轉化為持續(xù)的增長和真實的銷售額，大部分企業(yè)還處在實驗階段。一是因為社會化營銷的方法和模式本身還如嬰兒般稚嫩，二是社會化營銷本身有其天然自帶的風險。 社會化媒體首先是一種傳播渠道。從企業(yè)品牌傳播的角度來看，其帶來的變革最大特征之一，在于"脫媒"（這里借用了金融"脫媒"的概念）：給企業(yè)和公眾提供了"自媒體"平臺，打破了傳統(tǒng)媒體，包括傳統(tǒng)網(wǎng)絡媒體傳播的模式。企業(yè)的品牌訴求，不再絕對需要通過一個傳統(tǒng)媒體作為中介傳播，而是可以由企業(yè)自主控制，直達目標受眾。這種開放性給企業(yè)創(chuàng)造了空前的傳播空間，看上去也有利于降低品牌傳播和營銷的成本，但同時，也為企業(yè)帶來了不少風險。比如： 一是"自媒體性"意味著"零門檻"，削弱了傳統(tǒng)媒體或公關公司作為把關人的功能。傳統(tǒng)媒體或公關公司作為中介，對企業(yè)的傳播無形中起到緩沖和規(guī)范化的作用，企業(yè)也習慣了按傳統(tǒng)規(guī)律和要求來生產(chǎn)傳播內(nèi)容。在"脫媒"時代，企業(yè)要說什么、怎么說、希望達到什么效果，是全新的課題。如果僅是將傳統(tǒng)的傳播模式搬到社會化媒體平臺上，難免成了"喊話"式的廣播。 2010年初對雀巢而言可說是春雷滾滾，面對客戶在Facebook上關于該公司要對印尼熱帶森林環(huán)境遭受破壞負責的指摘時，這家向來表現(xiàn)穩(wěn)重的食品業(yè)巨頭一反常態(tài)，在Facebook上反應非常激烈，并對留言的客戶"嚴重警告"，形象大失，后來不得不耗費巨大代價盡力挽回這一影響。 二是"碎片化"意味著海量的、難以篩選的信息，任何企業(yè)要搶占注意力資源，在一定程度上比傳統(tǒng)傳播時代更難，對傳播質量要求更高，這個質量可能包括內(nèi)容、方式，以及整合傳播方案本身。與此同時，客戶需求也在瞬息萬變，如何精準把握并以最快速度做出有意義、有生產(chǎn)力的內(nèi)容傳播，也并非普通的網(wǎng)絡管理和編輯能做到的。 三是"交互性"是一把雙刃劍，企業(yè)比以往更貼近客戶，但也更容易"受到傷害"?？蛻艨赡芤驗槟硞€單一、特定時點下的品牌體驗不好，并得不到有效的安撫，隨時可能"反客為主"，通過社會化媒體將小糾紛和情緒無限放大，迅速演變成一場品牌危機。更可怕的是，在社會化網(wǎng)絡空間的危機是像病毒般的存在，生命力比一般傳統(tǒng)媒體更強大、更持久。 2011年，羅永浩和西門子"杠上了"的微博事件引起了轟動一時的"圍觀"。 羅永浩有句名言是"彪悍的人生不需要解釋"，西門子看來相當認可這一理念。本來只是一個小投訴，不是大是大非問題，但西門子對待此事沿用了傳統(tǒng)媒體時代的態(tài)度和模式，充分展現(xiàn)了其作為大企業(yè)一貫的"犟"，碰上羅永浩又足夠的"軸"，最終演變成一場長時間的微博運動和線下的"砸冰箱"表演，導致當年西門子冰箱銷量顯著下跌，此事也成為這家百年家電巨頭在中國的一個笑柄。 社會化，人人有責？ 企業(yè)要做好社會化媒體管理，并逐步進入到社會化營銷階段，不僅要做好社會化傳播內(nèi)容的管理，而且還涉及到客戶體驗的管理、客戶需求的挖掘與預期的管理、傳播及銷售渠道的協(xié)同、客戶投訴解決方案的設計和反饋等等。 也就是說，社會化媒體的發(fā)展，將企業(yè)的大部分內(nèi)部功能更緊密地"push"、揉合到一起，利用好社會化媒體，不僅僅是Branding或危機管理部門新增的一項任務或工作職能，營銷、產(chǎn)品、客服、渠道，甚至IT數(shù)據(jù)部門等等，都在企業(yè)進入社會化媒體的進程中負有責任。 因此，雖然社會化媒體的確提供了一種低成本傳播、營銷模式，但這種"低成本"的背后是另一筆賬。企業(yè)的內(nèi)部變革是另一種成本，變革的起點，是打破原有的單元分隔和組織結構，重塑一個適應社會化營銷的組織體和協(xié)作機制。 現(xiàn)在已經(jīng)有一些企業(yè)設立了社會化媒體管理中心，或是社會化營銷部門，期望達到的效果不僅是對于社會化網(wǎng)絡空間在廣告效應上的應用，還可能包括： 品牌整合傳播：整合社會化傳播，使"自媒體"作為整合傳播戰(zhàn)略的一部分，而不是孤立運作，達到線上 線下的統(tǒng)一。確保每一個在社會化媒體上的動作或內(nèi)容，都是經(jīng)過精心策劃并與整體傳播戰(zhàn)略相配合的。 當然，傳播的內(nèi)容關鍵要投消費者所好，單純的廣播式宣傳應該徹底摒棄。甚么是好的內(nèi)容？娛樂性、實用性、熱點性是三種最受歡迎的內(nèi)容類型。DCCI的數(shù)據(jù)分析表明，微博用戶最關心的，是在微博平臺上能否找到"樂子"（如圖2）。什么是好的內(nèi)容制造者？應該是一個年輕、有活動、思維發(fā)散、有創(chuàng)造力、知識結構完整的團隊。同時，獨創(chuàng)性很重要，純轉發(fā)難以樹立品牌的突出個性。 大數(shù)據(jù)挖掘：讓社會化媒體動態(tài)成為大數(shù)據(jù)的一部分，讓社會化空間的"碎片化"立體、系統(tǒng)起來，成為挖掘客戶潛在需求的寶藏，數(shù)據(jù)分析的結果，是"讀懂客戶"，一方面反過來成為下一步社會化傳播內(nèi)容的基礎，使社會化傳播內(nèi)容的創(chuàng)意和制作更有針對性，一方面也完全可以成為企業(yè)在進行市場投入目標和規(guī)模決策時的指南針。 客戶和公眾在互動社區(qū)的一顰一笑都可能成為極具價值的商機。比如，在做出最終購買決策之前，特別是對于決策流程較長的金融類產(chǎn)品等，消費者會借助網(wǎng)上的各種品牌接觸點，包括互聯(lián)移動工具，以及社會化媒體，掌握產(chǎn)品的信息和用戶評價。尤其是汽車、家電及電子產(chǎn)品、服裝、家庭及個人護理用品、食品飲料等品牌（如圖3）?？蛻粜枨笠坏┰诰W(wǎng)絡上表現(xiàn)為具體的動作，就完全可以被企業(yè)所掌握、利用。但目前大多數(shù)企業(yè)的不同營銷仍是由不同部門負責的，沒有得到有效整合，由此喪失了許多營銷機會。社會化營銷中心至少可以作為一個數(shù)據(jù)分析和客戶需求解讀的信息樞紐，為企業(yè)內(nèi)各產(chǎn)品及營銷部門提供請報。 銷售支持：進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)容營銷結構，縮短決策流程，減少組織層級，使之扁平化。比如，讓社會化網(wǎng)絡空間成為企業(yè)產(chǎn)品方與業(yè)務隊伍、直銷團隊的橋梁，有利于減少企業(yè)物理門店和分銷點的設置，降低成本，提高效率等等。 銷售渠道：讓社會化網(wǎng)絡空間本身成為一個具體的銷售渠道，將其與電子商務緊密聯(lián)結起來。在微博等平臺上得到的客戶信息，比如客戶正在尋找什么服務，他們做出購買決策的依據(jù)是什么，會因為什么因素放棄哪些品牌等等，完全可以成為線下實體店改善營銷服務的指導，這種信息更真實、更直接有效。 客戶體驗管理：企業(yè)的售后及客戶服務板塊也已經(jīng)感受到社會化媒體帶來的挑戰(zhàn)?？蛻粼诨由鐓^(qū)對品牌表現(xiàn)出的不滿情緒及其強大的傳染力，讓傳統(tǒng)的企業(yè)客戶服務體系壓力倍增。但是，像前文所說的，"交互性"是雙刃劍，企業(yè)也完全可以將利用這一點，及時調整客服體系，主動掌握客戶網(wǎng)絡動態(tài)、加快客戶投訴處理速度、及時梳理客戶關系，讓一般的客服成為真正的客戶體驗管理，反危為機。 要達到以上目標，原有的傳統(tǒng)組織設置顯然不滿足要求。在傳統(tǒng)的模式下，各職能相互獨立，單純以品牌或單一的營銷部門為主的社會化媒體管理團隊，需要疲于尋求創(chuàng)新技術及IT部門的支持，難以系統(tǒng)抓取大數(shù)據(jù)背后的準確含義；疲于將被動了解到的客戶需求或投訴轉發(fā)給不同部門，還不一定得到所期望的反應。并且，這種組織體所做的工作，與營銷是"兩層皮"，與前線銷售、服務團隊的距離較遠，線上線下的互動與統(tǒng)一性難以保證，風險難以控制等等。在社會化營銷，或者說社會化商業(yè)時代，速度是制勝關鍵，傳統(tǒng)的組織結構在這一點上也存在掣肘。 因此，組織結構的重塑，是做好社會化媒體應用的必由之路。 大企業(yè)與小企業(yè)的賽跑 社會化媒體的興起，給各行各業(yè)帶來了一場"洗牌"的契機和挑戰(zhàn)。根據(jù)CIC公司的分析，從企業(yè)對社會化媒體應用的深化和多樣化歷程來看，大致可以把企業(yè)的社會化媒體認識及應用分為五個階段：蟄伏期、培育期、成長期、爆發(fā)期，以及預示著社會化商業(yè)時代即將到來的變革期（Social Business）（如圖4）。在國外，已經(jīng)有一些技術研究組織，比如Forrester開始研究社會化商業(yè)的模式和新模式下組織結構的重組、組織體制的再造。 當各種先聲奪人的招數(shù)層出不窮，令人眼花繚亂，似乎大大小小的企業(yè)都在這條新的賽道上奔跑。異彩紛呈的舞臺下是硝煙彌漫的戰(zhàn)場。誰容易跑贏？ 如果但看企業(yè)規(guī)模，由于中小企業(yè)的歷史包袱輕，靈活性大，在朝著社會化營銷邁進的道路上，調整組織結構體系和思維模式的難度與成本都相對較低，擁有很大的翻牌機會。 不過，在大數(shù)據(jù)營銷的技術支持和資源實力方面，大企業(yè)的優(yōu)勢又是中小企業(yè)難以企及的，關鍵在于大企業(yè)是否能夠抓住時機，給自己做一場打通經(jīng)脈的"換骨"手術，讓整個組織體向"社會化"轉型。 當我們將社會化媒體僅僅作為"傳播媒體"來看待時，企業(yè)傳播"脫媒"時代帶來的，更多的是機遇，包括媒體投放成本的降低、傳播效率的提高、客戶互動的增強等等。 然而，當我們將企業(yè)傳播"脫媒"放到整個營銷和經(jīng)營的大話題下來看時，發(fā)現(xiàn)了諸多的風險和挑戰(zhàn)，當然，同時還有更大的機遇，比如社會化營銷的價值，社會化商業(yè)時代的美好前景等。問題在于，要把握這些"更大的機遇"，意味著目前大部分企業(yè)所做的實驗性動作，比起企業(yè)未來需要付出的努力來說，還只是冰山的一角。
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