愛(ài)華網(wǎng)在人們看來(lái)，螞蟻搬家就意味著天要下雨。這其中有什么內(nèi)在聯(lián)系嗎？這里我并不想討論螞蟻搬家與天要下雨之間到底蘊(yùn)含著什么科學(xué)道理，單就螞蟻的生物意識(shí)和生存方式來(lái)說(shuō)，螞蟻似乎具有天生的生存預(yù)見(jiàn)力，至于在暴雨來(lái)臨之前（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄），螞蟻能及時(shí)采取措施搬家應(yīng)對(duì)天氣變化的應(yīng)變能力還在其次。眾所周知，螞蟻是一種低智慧生物，其生物意識(shí)和生存知識(shí)相對(duì)于人類(lèi)來(lái)講要落后的多，但是螞蟻的生存力是極強(qiáng)的，根據(jù)生物演化唯物主義學(xué)說(shuō)，只有正確的生存知識(shí)才是第一生存力，在螞蟻的演化歷史過(guò)程中，螞蟻積累了豐富的生存知識(shí)，這樣才決定了螞蟻這一低級(jí)的生物種群能世世代代應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，并完整地保存下來(lái)。 在我看來(lái)，生存力的構(gòu)成要素有很多，包括創(chuàng)造力、思維力、競(jìng)爭(zhēng)力、決斷力、應(yīng)變力、執(zhí)行力、組織力、交際力、預(yù)見(jiàn)力、表達(dá)力、自制力、意志力、學(xué)習(xí)力、分析力、想象力、記憶力、觀察力、注意力等等，只有預(yù)見(jiàn)力和應(yīng)變力才是第一生存力。世界惟（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）一不變的法則是變化，這說(shuō)明我們的生存環(huán)境時(shí)時(shí)刻刻處于不斷變化之中，能與變化的環(huán)境共存的往往是那些最佳適應(yīng)者，所謂適者生存，就是要以變應(yīng)變，從容應(yīng)對(duì)。而應(yīng)對(duì)變化的動(dòng)力來(lái)自于生存者對(duì)環(huán)境變化趨勢(shì)的科學(xué)預(yù)見(jiàn)力，通權(quán)達(dá)變的前提是，你必須把事情看透、看得更遠(yuǎn)。有預(yù)見(jiàn)力你才能處事靈活自如。所以，先有預(yù)見(jiàn)力后有應(yīng)變力，預(yù)見(jiàn)力永遠(yuǎn)領(lǐng)先于應(yīng)變力。 有句名言：你能看多遠(yuǎn)，你就能走多遠(yuǎn)。所謂預(yù)見(jiàn)力，就是在新事實(shí)發(fā)現(xiàn)之前，理論或經(jīng)驗(yàn)告訴我們有關(guān)它們的信息的能力，這包括預(yù)見(jiàn)信息的（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）多少及其準(zhǔn)確度等。預(yù)見(jiàn)力是對(duì)未知事實(shí)，尚未發(fā)現(xiàn)的新事實(shí)加以預(yù)告，它發(fā)生在事實(shí)被發(fā)現(xiàn)之前，它具有“先知”的性質(zhì)。預(yù)見(jiàn)力也是對(duì)事物發(fā)展變化的趨勢(shì)作出推斷和預(yù)測(cè)的能力。 生存的著眼點(diǎn)，不是事物短期的發(fā)展而是事物的中長(zhǎng)期發(fā)展。所以企業(yè)生存要求有生存預(yù)見(jiàn)力。最重要的是要有時(shí)代的敏感性，要善于見(jiàn)微知著，在事物初露端倪時(shí)，就敏銳地把握它的本質(zhì)和走向。 預(yù)見(jiàn)力來(lái)自于兩個(gè)方面：一是表現(xiàn)于對(duì)先進(jìn)預(yù)測(cè)手段的運(yùn)用；二是仍需要運(yùn)用馬克思主義發(fā)展觀點(diǎn)，對(duì)事物的矛盾及其發(fā)展趨勢(shì)的辯證分析。整體或全局上強(qiáng)調(diào)預(yù)見(jiàn)性。具體環(huán)節(jié)和局部上也強(qiáng)調(diào)預(yù)見(jiàn)性，并提出了具有普遍意義的思想、觀點(diǎn)及方法。 羅賓先生通過(guò)對(duì)許許多多成功人士的觀察，發(fā)現(xiàn)他們都有一個(gè)共同特征——那就是他們對(duì)發(fā)生于周?chē)囊磺惺露急３址e極性的預(yù)見(jiàn)力。世界上最有名的理財(cái)大師約翰坦普爾曼爵士，也是靠超人的預(yù)見(jiàn)力賺錢(qián)的。他專(zhuān)門(mén)從事于跨國(guó)投資，過(guò)去50年里的賺錢(qián)本領(lǐng)可說(shuō)放眼世界無(wú)人能敵。目前交給他最高理財(cái)金額的客戶(hù)是10億美元。到底是什么因素使（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）得坦普爾曼成為當(dāng)今最有名的理財(cái)大師之一？當(dāng)羅賓問(wèn)他這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他毫不猶豫地說(shuō)：“因?yàn)槲覔碛心芄浪愠鋈魏瓮顿Y的實(shí)際價(jià)值的能力?！彼@方面的能力極為準(zhǔn)確。 當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)異常復(fù)雜，一個(gè)企業(yè)如果不能適應(yīng)其快速變化，最終只能是窮途末路的命運(yùn)。企業(yè)要想在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，除了要（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）有獨(dú)一無(wú)二的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還要有敏銳的洞察力和預(yù)見(jiàn)力。企業(yè)生存預(yù)見(jiàn)力，最根本的就是對(duì)于客戶(hù)價(jià)值的預(yù)見(jiàn)力或判斷力。 企業(yè)生存預(yù)見(jiàn)力主要集中于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和核心員工。核心員工的喪失或其人力資本價(jià)值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。從客戶(hù)層面考察，核心員工能為客戶(hù)、公司創(chuàng)造巨大價(jià)值。這種價(jià)值創(chuàng)造分別來(lái)源于核心員工的預(yù)見(jiàn)力與執(zhí)行力。（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，專(zhuān)家可以出高薪聘請(qǐng)，但忠誠(chéng)的核心員工無(wú)法用高薪招聘。擁有卓越預(yù)見(jiàn)力與執(zhí)行力，又忠誠(chéng)于企業(yè)的員工是公司最重要的資產(chǎn)，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。企業(yè)必須建立基于“能本管理”的員工預(yù)見(jiàn)力、執(zhí)行力開(kāi)發(fā)機(jī)制。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的舵手，企業(yè)這艘大船怎么行駛，全靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的科學(xué)預(yù)見(jiàn)力來(lái)指明方向。在世界企業(yè)史上，有兩個(gè)企業(yè)家的預(yù)見(jiàn)力（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）可以說(shuō)是首屈一指的。一個(gè)日本索尼公司的盛田昭夫，另一個(gè)是美國(guó)通用電氣的韋爾奇。這兩個(gè)人憑借其自身驚人的預(yù)見(jiàn)力，創(chuàng)造了兩個(gè)公司劃時(shí)代的輝煌局面。 索尼公司的第一件產(chǎn)品是1955年生產(chǎn)出來(lái)的晶體管收音機(jī)。盡管晶體管是美國(guó)“貝爾實(shí)驗(yàn)室”第一個(gè)發(fā)明的，又是美國(guó)“西部電子公司”第一個(gè)生產(chǎn)出來(lái)的，但美國(guó)人看不出這玩意兒有多大的用途，所以根本就沒(méi)有廠家問(wèn)津，然而，盛田昭夫卻以獨(dú)到的眼光說(shuō)服日本政府的科技部門(mén)，并且從父親那里借來(lái)了在當(dāng)時(shí)如同天文數(shù)字般的20000美元。直到盛田昭夫把晶體管技術(shù)買(mǎi)到手后，日本國(guó)內(nèi)仍沒(méi)有理解晶體管的意義，覺(jué)得盛田昭夫簡(jiǎn)直是他們家族的（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）敗家子！然而，當(dāng)“索尼公司”1957年推出的便攜式收音機(jī)風(fēng)靡世界后，日本和美國(guó)的眾商家們才恍然大悟，但市場(chǎng)已經(jīng)被“索尼”占先了。繼收音機(jī)之后，“索尼公司”先后推出了許多“第一”：第一臺(tái)8英寸電視機(jī)、第一臺(tái)錄音機(jī)……“索尼”的技術(shù)和產(chǎn)品以及市場(chǎng)使“日本制造”的含義發(fā)生了根本性的變化：“日本制造”意味著好產(chǎn)品，好質(zhì)量，好的服務(wù)，把“日本制造”的產(chǎn)品從廉價(jià)的形象飛躍到“高質(zhì)量”的地位。 實(shí)際上“索尼”這個(gè)名字就是盛田昭夫創(chuàng)造力和預(yù)見(jiàn)力的最佳體現(xiàn)。當(dāng)他考慮要為“東京電訊公司”重新起個(gè)名字的時(shí)候，他就想到重要的一點(diǎn)：起一個(gè)在任何地方任何時(shí)候都叫得響的公司名稱(chēng)。這個(gè)公司品牌名字必須看一眼、聽(tīng)一耳朵就能讓人想到公司和品牌有創(chuàng)造力，簡(jiǎn)短、順口但又絕對(duì)讓人不容易忘記。兩位創(chuàng)始人一連幾天扎在圖書(shū)館里，他們最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)拉丁單詞“SONUS”，這在拉丁文中是“聲音”的意思，另一個(gè)單詞“SONNY”又（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）是美國(guó)年青人當(dāng)時(shí)非常時(shí)髦的口頭禪，盛田昭夫和他的合作伙伴大喜過(guò)望，把兩個(gè)單詞合起成“SONY”不正是意味著一個(gè)由年輕人組成的生機(jī)勃勃的公司么，就把它當(dāng)成公司和品牌的名稱(chēng)吧！“索尼”真正向全球化發(fā)展始于1963年盛田昭夫舉家遷到美國(guó)之時(shí)。正因?yàn)檫@次舉家搬遷，盛田昭夫才有機(jī)會(huì)了解美國(guó)人，了解美國(guó)人的市場(chǎng)，了解他們的消費(fèi)習(xí)慣和各種規(guī)定。把公司（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）的業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，走向全球?qū)τ诋?dāng)時(shí)的日本商人來(lái)說(shuō)確確實(shí)實(shí)需要勇氣和非凡的超前意識(shí)。如果沒(méi)有這種膽識(shí)的話(huà)，盛田昭夫是不可能成功，也就沒(méi)有了今天的“索尼”。盛田昭夫把“索尼公司”的辦公地點(diǎn)設(shè)在曼哈頓第五大街一套大大的公寓里。每個(gè)星期，他總要舉辦許多社交活動(dòng)和晚會(huì)，從而為“索尼”公司建立一個(gè)穩(wěn)定有價(jià)值的顧客網(wǎng)絡(luò)。盛田昭夫后來(lái)一輩子都保留了這個(gè)習(xí)慣。 自20世紀(jì)70年代起，美國(guó)的鋼鐵、汽車(chē)、紡織、造船、電視機(jī)等行業(yè)相繼受到西歐和日本企業(yè)的沖擊。他們開(kāi)始奪走客戶(hù)，但大多（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）數(shù)美國(guó)公司并未予以充分重視，他們不相信這會(huì)動(dòng)搖自己在美國(guó)市場(chǎng)上的穩(wěn)固地位。而韋爾奇卻敏銳地意識(shí)到，通用公司若想在經(jīng)濟(jì)全球化已初露端倪的環(huán)境中求得生存，就必須有全新的思維方式和戰(zhàn)略眼光，必須下決心對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革。
通用公司創(chuàng)立于1878年，創(chuàng)始人就是大名鼎鼎的托馬斯8226;愛(ài)迪生。在過(guò)去的一百年里，通用公司一直是美國(guó)最優(yōu)秀的公司之一，沒(méi)有人相信通用公司會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。另外，改革像通用這樣的大公司難度極大，改革意味著將會(huì)造成動(dòng)蕩，企業(yè)有可能面臨災(zāi)難性的后果。但韋爾奇認(rèn)為：改革首先取決于公司決策者能否洞察當(dāng)今世界市場(chǎng)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的變化進(jìn)程。 韋爾奇在1981年接任公司董事長(zhǎng)時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)狀況還相當(dāng)好，公司擁有極佳的財(cái)務(wù)報(bào)表和充足的資金，但他察覺(jué)到這個(gè)表面現(xiàn)象的后面隱伏的種種危機(jī)：通用公司一直依賴(lài)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而這些產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)已經(jīng)非常嚴(yán)峻；亞洲的日本和韓國(guó)、歐洲的聯(lián)邦德國(guó)以其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的家用電器產(chǎn)品正在對(duì)通用公司構(gòu)成極大的威脅；通用公司的火車(chē)頭、發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品的市場(chǎng)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）份額愈來(lái)愈小，投資回報(bào)率很低；到70年代末，公司的生產(chǎn)增長(zhǎng)率已從60年代的4%~5%降至約2%，通用公司在整個(gè)70年代沒(méi)有生產(chǎn)出任何新產(chǎn)品。韋爾奇堅(jiān)信，公司若不面對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行自我改造，就將在未來(lái)失去了自己的市場(chǎng)統(tǒng)治地位。 他一上任就提出要把通用公司的未來(lái)“放在全球性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中來(lái)考慮”，要為進(jìn)入下一世紀(jì)做好準(zhǔn)備。“2000年后通用公司還能否與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，是我們從現(xiàn)在起必須每天考慮的問(wèn)題?！薄霸谶@個(gè)愈來(lái)愈小的世界上，勝者和敗者的界限日益分明，這里已沒(méi)有還過(guò)得去的企業(yè)的位置。我們想成為這樣一個(gè)企業(yè)，它能不斷改造自己，擺脫過(guò)去，面向未來(lái)挑戰(zhàn)?！薄敖?jīng)濟(jì)中的變化隨處可見(jiàn)，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮。人們永遠(yuǎn)無(wú)法預(yù)料，什么時(shí)候從硅谷的哪個(gè)實(shí)驗(yàn)室中（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）又要蹦出一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)變化不可捉摸，今天的企業(yè)家生涯危機(jī)四伏?！薄澳銦o(wú)法改變過(guò)去，無(wú)論它是對(duì)的、錯(cuò)的、好的還是壞的。你可以從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，但過(guò)去與未來(lái)沒(méi)有直接聯(lián)系。我是一個(gè)活在明天的人?！薄案母飸?yīng)成為我們的企業(yè)目標(biāo)，而不是無(wú)可奈何地接受的一種意外?！?p> 韋爾奇要求每一位事業(yè)部的經(jīng)理們應(yīng)經(jīng)常重新審查自己的工作計(jì)劃，正視每天早晨面臨的新問(wèn)題。通用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人邁克納尼說(shuō)：“結(jié)果是，你必須去面對(duì)、去適應(yīng)新的情況。根據(jù)外部環(huán)境在過(guò)去24小時(shí)里的變化，我們很可能會(huì)對(duì)昨天剛剛達(dá)成一致的一項(xiàng)工作或剛剛開(kāi)始實(shí)施的一個(gè)方案得出截然不同的結(jié)論。在許多公司里，決策者們大都不愿改變（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）自己已經(jīng)做出的決定。像杰克這樣的人真是罕見(jiàn)，他視改革為動(dòng)力，盡管那可能會(huì)使公司在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生某種程度的混亂。”通用下屬的BNC電視網(wǎng)的董事長(zhǎng)萊特說(shuō)：“杰克總能敏銳地洞察到某個(gè)行動(dòng)方案已不重要或作用在下降。他使公司永葆活力的能力是一流的?！?nbsp;
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