愛華網(wǎng)在美國(guó)的康奈爾大學(xué)，著名的威克教授做過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)。
首先，他把一只瓶子平放在桌子上，瓶的底部向著有光亮的一方，瓶口敞開，然后放進(jìn)幾只蜜蜂。只見它們?cè)谄孔觾?nèi)朝著有光亮的（本文來自博銳鄧正紅專欄）地方飛去，結(jié)果當(dāng)然只能撞在瓶子的壁上。經(jīng)過幾次飛行之后，蜜蜂終于發(fā)現(xiàn)自己永遠(yuǎn)也無法飛出來。它們只好認(rèn)命，奄奄一息地停在有光亮的瓶的底部。 接著，威克教授把蜜蜂倒出，仍然將瓶子按照原來的樣子擺好，再放進(jìn)幾只蒼蠅。沒過多久，它們?nèi)繌钠坷锍鰜砹?，沒有一只留在里面。蒼蠅為什么能（本文來自博銳鄧正紅專欄）夠找到出路呢？原來它們堅(jiān)持多方嘗試，飛行時(shí)或向上，或向下，或背光，或向光。一旦碰壁發(fā)現(xiàn)此路不通，便立即改變方向，最后終于找到瓶口，飛了出來。 在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，蜜蜂和蒼蠅的命運(yùn)截然不同。其中的原因并不復(fù)雜：蜜蜂以為，“囚室”的出口必須在光線明亮的地方，于是不停地重復(fù)著這種所謂的合乎邏輯的行為。在它們眼里，玻璃是一種超自然的神秘之物，在自然界中從未遇到過這種突然不可穿透的“大氣層”。而蜜蜂的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解?？墒怯薮赖纳n蠅則對(duì)事物的（本文來自博銳鄧正紅專欄）邏輯毫不在意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上好運(yùn)氣。這些頭腦簡(jiǎn)單者竟然發(fā)現(xiàn)了那個(gè)出口，在高智力的蜜蜂倒下的地方順利得救，獲得自由和新生。 于是，威克教授得出這樣一個(gè)結(jié)論：與其坐以待斃，不如橫沖直撞，因?yàn)樯n蠅的做法比蜜蜂聰明而且有用得多，蒼蠅善于改變，在變化中尋找自己的生存點(diǎn)。 動(dòng)物星球(Animal Planet)頻道的節(jié)目，也舉了兩個(gè)例子，一個(gè)是胡蜂，一個(gè)是烏鴉，說明生物面臨環(huán)境變化的應(yīng)變力，決定了它們未來世代生存的機(jī)率。 研究人員將胡蜂巢穴的周圍鋪設(shè)一圈松果，由于胡蜂的習(xí)性是利用地形地物去定位巢穴的地點(diǎn)，后來在巢穴旁邊另外挖一個(gè)假洞，把松果移設(shè)至假洞，胡蜂回來后只認(rèn)得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然（本文來自博銳鄧正紅專欄）一點(diǎn)也不認(rèn)得。烏鴉則對(duì)人為環(huán)境的調(diào)適能力很強(qiáng)。烏鴉飛到高速公路內(nèi)側(cè)分隔樹，看見美味的動(dòng)物尸體躺在路旁，來往的車輛既快又多，但是他逐步實(shí)驗(yàn)，慢慢算準(zhǔn)了兩輛車間隔的頻率，一步步啄食他的食物。烏鴉置身人為環(huán)境，以創(chuàng)新的技能調(diào)適覓食習(xí)慣，過程雖驚險(xiǎn)，但效果甚好，還吸引同伴的注意，教導(dǎo)了同伴填飽肚子的方法?！皯?yīng)變?cè)囼?yàn)”說明，胡蜂只能在它習(xí)慣的領(lǐng)域生存，烏鴉卻能不斷創(chuàng)新，讓生命因合作而不斷進(jìn)化，因此延續(xù)后代的可能性就大增。 這個(gè)世界的生存法則是物競(jìng)天擇，適者生存，而非強(qiáng)者生存?？铸埜叽?，但它卻在地球上絕跡了，相對(duì)于強(qiáng)者來說，弱者有更多的選擇和妥協(xié)，因?yàn)槎眠m應(yīng)，他們就有更多的生存機(jī)會(huì)。美國(guó)通用公司前任總裁杰克8226;韋爾奇說：這個(gè)世界是屬于弱者的，因?yàn)槿跽咦疃眠m應(yīng)。蜥蜴很弱小，比它大的動(dòng)物幾乎都是它的天敵，但它卻在地球上生活了上萬年。蜥蜴生存之道就是適應(yīng)，蜥蜴可（本文來自博銳鄧正紅專欄）以隨環(huán)境不斷地變換自己的膚色，“變色”讓蜥蜴逃過一次又一次的生命劫難。 當(dāng)今社會(huì)瞬息萬變，并且變化速度日益加快，被人稱之為“10倍速時(shí)代”。如何跟上時(shí)代的步伐，如何適應(yīng)速變化的需求？惟一的答案是，快速反應(yīng)，提高應(yīng)變力。未來的競(jìng)爭(zhēng)，不僅比質(zhì)量，比價(jià)格，比服務(wù)，更重要的是比速度。在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)中，商機(jī)稍縱即逝，搶先一步就是勝利，落后半步就可能失敗。反應(yīng)快、決策快、動(dòng)作快，是臺(tái)灣奇美公司成為世界上（本文來自博銳鄧正紅專欄）最大的ABS生產(chǎn)廠家的關(guān)鍵因素。美國(guó)花旗銀行由于將貸款作業(yè)時(shí)間由5天縮短為15分種，使業(yè)務(wù)量大增，績(jī)效顯著提高。達(dá)爾文曾經(jīng)說過這樣一句話：“應(yīng)變力也是戰(zhàn)斗力，而且是重要的戰(zhàn)斗力?！薄澳闷苼龅靡陨娴牟皇亲顝?qiáng)大或最聰明的物種，而是靠最善變的物種?！? 俗話說：戰(zhàn)術(shù)是死的，人是活的。多少失敗者都因固執(zhí)于刻舟求劍，而最終一敗涂地，多少卓越者因其靈活，能以變應(yīng)變，從而走向了成功的殿堂。在這（本文來自博銳鄧正紅專欄）個(gè)超速動(dòng)態(tài)的社會(huì)里，任何以靜制動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)都將過時(shí)，只有以動(dòng)制動(dòng)才能更能擺平問題。當(dāng)對(duì)手不變時(shí)，我們要開始變；當(dāng)對(duì)手慢變時(shí)，我們要快變；當(dāng)對(duì)手快變時(shí)，我們要徹底的變。 企業(yè)的應(yīng)變能力主要有兩個(gè)方面。其一是應(yīng)對(duì)內(nèi)部變化的能力；其二是應(yīng)對(duì)外部變化的能力。對(duì)于內(nèi)部變化，管理者首先要做好內(nèi)部人員的崗位調(diào)整、職責(zé)調(diào)整，讓員工不斷適應(yīng)外部環(huán)境。還要有應(yīng)對(duì)外部變化的能力。外部變化包括市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、環(huán)境、技術(shù)等的變化，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這些變化，不斷地調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理方式和方向 變化是一個(gè)持續(xù)的過程，因此企業(yè)應(yīng)對(duì)變化也是一個(gè)持續(xù)過程，不是變化了一次，適應(yīng)了一次就萬事大吉，而是要不斷的變化，不斷的適應(yīng)。要保持這種持續(xù)變化的優(yōu)良品性，就涉及到企業(yè)核心理念、企業(yè)哲學(xué)等深層次問題，關(guān)鍵的是，企業(yè)要將追求不斷的創(chuàng)新和不斷的變革牢牢固化于企業(yè)文化之中。 適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根基來自于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力靠核心理念和核心能力支撐。如果企業(yè)已將不斷追求變革、創(chuàng)新的理念定格為核心理念，那么在核心能力上就要充分顯示出企業(yè)變革和創(chuàng)新的個(gè)性來。自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是構(gòu)成企業(yè)核心能力的主要硬件，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)又來自于不斷的自主創(chuàng)新。因?yàn)樽灾鲃?chuàng)新不僅讓企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)進(jìn)步和人才培養(yǎng)上有了質(zhì)的飛躍，同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力。無內(nèi)不穩(wěn)，無外不（本文來自博銳鄧正紅專欄）強(qiáng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，國(guó)際市場(chǎng)則是企業(yè)做大做強(qiáng)的催化劑。堅(jiān)持不懈地自主創(chuàng)新，靠的就是較快的市場(chǎng)適應(yīng)力和靈敏的應(yīng)變力。自主創(chuàng)新雖然初期成本很高，但卻避免了引進(jìn)技術(shù)時(shí)支付的高昂代價(jià)和不斷的技術(shù)牽制，避免了市場(chǎng)保護(hù)帶來的銷售限制，避免了因利潤(rùn)大量外流對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展造成的不利因素。自主創(chuàng)新對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成具有重大意義，唯有如此，企業(yè)才能真正掌握自身生存發(fā)展的命運(yùn)。 只有適應(yīng)變化、迎接變化，才能尋找到企業(yè)的生存點(diǎn)。企業(yè)如果守著一個(gè)固定的經(jīng)營(yíng)管理模式，不根據(jù)外因和內(nèi)因的變化去調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，其在激烈的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)削弱，甚至走向失敗。 現(xiàn)在是一個(gè)處處充滿“變”的時(shí)代：市場(chǎng)在變、需求（本文來自博銳鄧正紅專欄）在變、目標(biāo)客戶在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變、生產(chǎn)成本在變、產(chǎn)銷量在變、價(jià)格在變、員工在變、合作伙伴在變、計(jì)劃在變......“變”每時(shí)每刻都在發(fā)生著。世界惟一不變的還是“變”，一切都在變。面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)、外部環(huán)境，企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)呢？一句話，那就是要“變”。不僅要發(fā)現(xiàn)變化、適應(yīng)變化，還要去尋求變化、應(yīng)對(duì)變化。要將企業(yè)打造成“應(yīng)變型組織”。 2002年，接近40%的美國(guó)CEO被解聘，淘汰率較2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率較之80年代要高出3倍。高位、高薪、高風(fēng)險(xiǎn)，即在指出CEO要有本領(lǐng)處理各種變量。 一個(gè)擁有高度應(yīng)變能力的CEO應(yīng)該做到能掌握住組織內(nèi)部的速度、創(chuàng)新、透明及市場(chǎng)上對(duì)手的實(shí)力，能洞察科技的變化，并且能夠創(chuàng)造價(jià)值，贏得顧客；是一個(gè)處理風(fēng)險(xiǎn)的高手，這些風(fēng)險(xiǎn)包括利率、信用、價(jià)格等變化及政府政策改變可能造成的影響。“應(yīng)變”對(duì)政治領(lǐng)導(dǎo)人是“適者才能生存”；對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“變者才能獲利”；對(duì)我們每一個(gè)人來說，“應(yīng)變”就是從“改變”中求“改善”。 對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)云變幻，只有快速靈敏的反應(yīng)和調(diào)適能力，才能讓企業(yè)立于不敗之地。所以，快速的反應(yīng)和調(diào)適能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的法寶。但是，企業(yè)要看到自己處在什么樣的生態(tài)環(huán)境中，是否找到了最適合你生存和發(fā)展的空間。1997年，在席卷亞洲的金融危機(jī)中，三星電子也陷入了深深的困境，背負(fù)170億美元（本文來自博銳鄧正紅專欄）的債務(wù)。但是，三星電子并沒有放棄，而是積極變革。建立結(jié)構(gòu)調(diào)整部，專門負(fù)責(zé)大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，借此完成從家電型企業(yè)向電子型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在全球戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、技術(shù)研發(fā)、品牌形象、監(jiān)督機(jī)制、財(cái)務(wù)管理、信息管理等方面也做出相應(yīng)的調(diào)整，并取得了顯著成果。集團(tuán)首席執(zhí)行官兼會(huì)長(zhǎng)李健熙曾說：“要具備世界一流的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其他什么都要變。”變革，使得三星電子徹底扭虧增盈，1999年到2001年，共贏利高達(dá)110億美元。2002年，三星電子已經(jīng)是全球最大內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩電制造商，以及第三大手機(jī)制造商，在47個(gè)國(guó)家中設(shè)立了89個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并對(duì)外宣布要在2010年前成為“數(shù)字整合革命的主導(dǎo)者”，躋身全球三強(qiáng)之列。 2005年，盡管全球航空業(yè)有回暖趨勢(shì)，但燃油價(jià)格一路飆升，運(yùn)輸能力過剩和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使航空業(yè)依然未能從整體虧損的陰影中走出。即使存在著種種不利因素，依然無法阻止一些積極進(jìn)取的航空公司逆勢(shì)飛揚(yáng)。在美國(guó)，西南航空、捷藍(lán)航空等廉價(jià)航空公司承載的旅客人數(shù)從1990年占全美旅客的6%上升到目前的33%；在歐洲，以法國(guó)航空為代表的（本文來自博銳鄧正紅專欄）老牌航空公司也取得了驕人的業(yè)績(jī)；在韓國(guó)，大韓航空制定并實(shí)施了“全球航空界領(lǐng)導(dǎo)者”的宏偉戰(zhàn)略，通過一系列的投資、品牌振興和服務(wù)提升活動(dòng)，在2004年貨運(yùn)量居世界第一的基礎(chǔ)上,又取得了新的成就。 這些逆勢(shì)增長(zhǎng)的企業(yè)給全球航空 業(yè)帶來了希望，而大韓航空在穩(wěn)健發(fā)展中不斷上升的軌跡，更成為人們探究的熱點(diǎn)。 是哪些因素驅(qū)動(dòng)著大韓航空業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)呢？董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官趙亮鎬的解釋是：“成績(jī)的取得來自于我們積極的戰(zhàn)略，即堅(jiān)持不懈地開發(fā)新市場(chǎng)，完善我們的基礎(chǔ)建設(shè)和建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，滿足顧客不斷增長(zhǎng)的需求。”的確，大韓航空業(yè)績(jī)的穩(wěn)步上升是與其近年來積極的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，早在2004年，趙亮鎬就提出了“在不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中沒有變化就沒有生存”的理念，并制定了在2007年成為世界第一大航空貨運(yùn)公司、2010年客運(yùn)量達(dá)到世界前十名和提供世界級(jí)客運(yùn)服務(wù)的宏偉戰(zhàn)略。 為實(shí)現(xiàn)承諾，大韓航空投資10萬億韓元，用于購(gòu)買長(zhǎng)距離貨運(yùn)運(yùn)輸機(jī)和世界上第一個(gè)全互聯(lián)網(wǎng)貨物跟蹤系統(tǒng)，并投資5300萬美元用于貨物運(yùn)輸設(shè)備升級(jí)等投資計(jì)劃；同時(shí)，對(duì)一些增長(zhǎng)迅速的市場(chǎng)如中國(guó)等地區(qū)加大了投資和業(yè)務(wù)開發(fā)的力度。趙亮鎬表示，2006年是大韓航空完成其宏偉戰(zhàn)略的關(guān)鍵一年，要實(shí)現(xiàn)到2010年客運(yùn)量達(dá)到世界前十位和提供世（本文來自博銳鄧正紅專欄）界級(jí)的客運(yùn)服務(wù)的目標(biāo)，2006年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)至關(guān)重要。大韓航空將秉承其一貫的“以變應(yīng)變”策略，通過實(shí)施一系列新的變革和投資計(jì)劃，以及對(duì)中國(guó)等迅速增長(zhǎng)市場(chǎng)的大力拓展，在業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上再創(chuàng)輝煌。
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