讓我們把目光投向?qū)?。雖有裝腔作勢(shì)、妄加預(yù)測(cè)之嫌，但我們還是想在這里說一下未來十年內(nèi)依我們的預(yù)測(cè)股票市場(chǎng)和并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)將會(huì)如何。甩開枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，讓思維超越企業(yè)兼并和資本市場(chǎng)本身，用樂觀的眼光來看待企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的參與者們，推測(cè)就國(guó)家間和產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的競(jìng)賽而言，誰(shuí)將是其中的贏家，誰(shuí)又將是失敗者。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)將會(huì)扮演什么角色？路上風(fēng)景會(huì)宜人嗎？又有什么事件會(huì)發(fā)生呢？

通向2010之路

最典型的例子是在20世紀(jì)90年代的中后期，網(wǎng)絡(luò)熱催生出大批的新行業(yè)以及一些子行業(yè)，兼并及早期合并策略有了用武之地，當(dāng)時(shí)發(fā)生的兼并是屬于在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線中第一階段范圍內(nèi)的活動(dòng)。到了21世紀(jì)，網(wǎng)絡(luò)熱退潮，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)停滯，在此間被淘汰下來的失敗者要么已經(jīng)被兼并、要么已經(jīng)破產(chǎn)，而勝利者大都在忙著擴(kuò)大規(guī)模、鞏固自己有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，所有的跡象表明該產(chǎn)業(yè)從第一階段發(fā)展進(jìn)入了第二階段。那些原來在20世紀(jì)80年代和90年代曾經(jīng)表現(xiàn)出高增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)將在未來逐步放緩的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中舉步維艱，許多原來非常奏效的公司增長(zhǎng)策略，如區(qū)域擴(kuò)張、買斷和吃掉弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者等在未來將不再有效。由于消費(fèi)者的選擇權(quán)越來越大，在20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初只注重公司短期收益及如何哄抬股票價(jià)格的企業(yè)將要為此付出代價(jià)，企業(yè)要獲得新的發(fā)展就必須去關(guān)注那些長(zhǎng)期以來一直被它們所忽視的產(chǎn)品創(chuàng)新和售后服務(wù)。

而這樣做的結(jié)果是：原來處于第3階段的產(chǎn)業(yè)，如汽車、航空、電信、日用消費(fèi)品、銀行、制藥及其他一些產(chǎn)業(yè)，將陸續(xù)地進(jìn)入到第3和第4發(fā)展階段，這兩個(gè)階段中行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的參與者為占據(jù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治地位而對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)施的兼并，尤其是兼并的規(guī)模將是前所罕見的。在公司打造自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)會(huì)成為通行的做法，而為這些企業(yè)航空母艦服務(wù)的一些外包服務(wù)行業(yè)將應(yīng)運(yùn)而生。為了不至于錯(cuò)過跨越到第3和第4階段的機(jī)會(huì)，以便繼續(xù)保持較高的回報(bào)率，處于產(chǎn)業(yè)第2發(fā)展階段的小企業(yè)也將普遍采用“席卷通吃”的并購(gòu)做法來擴(kuò)大自身規(guī)模。

上述有關(guān)未來十年內(nèi)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)趨勢(shì)的描述帶給我們哪些啟示呢？現(xiàn)實(shí)中是否真的會(huì)出現(xiàn)以下這些假想的新聞標(biāo)題？

通用和豐田合并組建世界汽車巨無霸

為釋放增長(zhǎng)潛力和創(chuàng)新潛力，強(qiáng)生把自己分成了50個(gè)獨(dú)立的小公司

通用資本與德意志銀行組建獨(dú)立運(yùn)作的新公司，總經(jīng)理說：“我們正在釋放公司創(chuàng)造價(jià)值的潛力，并重新定位?！?/p>

這些假想標(biāo)題看起來似乎牽強(qiáng)附會(huì)，但實(shí)際上它們符合我們提出的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的邏輯。試問：除了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線，又有誰(shuí)曾準(zhǔn)確地預(yù)言了過去十年中涌現(xiàn)出的那些令人難以置信的大規(guī)模和大范圍的兼并呢？

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，在不久的將來產(chǎn)業(yè)演進(jìn)周期將由常規(guī)的20～25年縮短到16～17年的水平，那么到2010年相應(yīng)的周期又是多長(zhǎng)呢？10年或更短？也許對(duì)個(gè)別產(chǎn)業(yè)來說可能只有8年。

對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)來說，股票價(jià)格呈指數(shù)倍的向上攀升存在著一種漣漪效應(yīng)，它使得技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品發(fā)明、新市場(chǎng)的出現(xiàn)、兼并、公司分立、業(yè)務(wù)剝離和公司破產(chǎn)都以前所未有的速度在進(jìn)行著，隨之而來的又將是信息技術(shù)和知識(shí)管理領(lǐng)域的新發(fā)展以及新服務(wù)、新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)和新市場(chǎng)的不斷涌現(xiàn)。所有這些因素的互聯(lián)、互協(xié)以及價(jià)值鏈的不斷合理化使得公司的發(fā)展速度足以令任何頭腦不清醒的經(jīng)理眩目。當(dāng)然了，發(fā)展一定是在最大化公司價(jià)值和股東利益的軌道上進(jìn)行的。

公司發(fā)展速度的提高也加快了產(chǎn)業(yè)整合和兼并在未來的發(fā)展速度。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，在不久的將來產(chǎn)業(yè)演進(jìn)周期將由常規(guī)的20～25年縮短到16～17年的水平，那么到2010年相應(yīng)的周期又是多長(zhǎng)呢？10年或更短？也許對(duì)個(gè)別產(chǎn)業(yè)來說可能只有8年。由于信息技術(shù)確實(shí)能使生產(chǎn)率和公司效率有所提高，所以到那時(shí)經(jīng)濟(jì)不會(huì)出現(xiàn)過熱的局面，信息革命只會(huì)繼續(xù)作為減稅的信號(hào)而存在，速度更快的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不會(huì)導(dǎo)致通貨膨脹的結(jié)果。對(duì)公司來說，信息掌控技術(shù)將取代產(chǎn)品和營(yíng)銷策略而成為新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，公司的管理技術(shù)肯定將面臨巨大的挑戰(zhàn)，在“車子”沒有發(fā)動(dòng)起來之前去學(xué)習(xí)如何管理知識(shí)和信息，總比當(dāng)“車子”為跟上信息爆炸的腳步而高速行駛時(shí)再開始學(xué)習(xí)要容易得多。

幾乎可以肯定的是，到2005年市值超過1萬(wàn)億美元的公司將超過一打。

目前全球最大的公司通用電氣的市值是3320億美元，它在2010年時(shí)的市值會(huì)達(dá)到多少，又有誰(shuí)會(huì)超過它呢？顯然，在科學(xué)技術(shù)和信息管理創(chuàng)新面前，公司的大小和規(guī)模已經(jīng)不再是什么問題了。

以總部在美國(guó)的全球零售交換中心（WorldWide Retail Exchange, WWRE）為例，目前它旗下已經(jīng)匯集了遍及全球的60家零售企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入是沃爾瑪?shù)膬杀叮?010年，WWRE的收入能否達(dá)到10萬(wàn)億美元？雇員能否超過100萬(wàn)名？能否將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到80個(gè)國(guó)家以上？在企業(yè)聯(lián)合方面會(huì)不會(huì)出現(xiàn)什么新的變化？因?yàn)閱慰磕骋簧唐返氖袌?chǎng)顯然難以支撐如此龐大的企業(yè)體。產(chǎn)業(yè)集中的速度會(huì)加快到什么程度？每天會(huì)發(fā)生一起還是兩起兼并？我們知道雀巢模式是每三到四天出現(xiàn)一起兼并。

10年前，管理一家雇員超過50萬(wàn)人、收入超過800億美元的公司就是超出人們想像的了，現(xiàn)在信息技術(shù)無限的潛力卻正經(jīng)受著管理巨型復(fù)雜經(jīng)濟(jì)體網(wǎng)上交易的挑戰(zhàn)，而且這個(gè)挑戰(zhàn)將由于企業(yè)聯(lián)合速度的加快而在更大范圍內(nèi)呈現(xiàn)出來。幾乎可以肯定的是，到2005年市值超過1萬(wàn)億美元的公司將超過一打。

到2010年，世界范圍內(nèi)無可爭(zhēng)議的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)數(shù)目將不止50或60個(gè)，而應(yīng)該是上百個(gè)，它們中的每一個(gè)都能代表一個(gè)行業(yè)。

在第4階段中保持住自己的發(fā)展勢(shì)頭，并設(shè)法成為行業(yè)老大是需要特殊的管理天賦的。當(dāng)然，此階段內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所面對(duì)的也不全都是新的挑戰(zhàn)，但與其他階段不同的是，一旦操作失誤，企業(yè)在此階段會(huì)遭受到比在過去階段內(nèi)更大、更快速的損失，也就是說，對(duì)這個(gè)階段的企業(yè)來說沒有什么避難所可言。

到2010年，世界范圍內(nèi)無可爭(zhēng)議的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)數(shù)目將不止50或60個(gè)，而應(yīng)該是上百個(gè)，它們中的每一個(gè)都能代表一個(gè)行業(yè)。擁有這樣位置的企業(yè)將頻繁地進(jìn)行兼并—可能每年10起或更多。在兼并的過程中，將會(huì)遇到非常麻煩的文化問題—不光是公司間文化融合的問題，還涉及到不同國(guó)家的文化沖突問題。

伴隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)理們可能會(huì)慢慢遇到真正的企業(yè)痼疾：自滿。那些在過去為戰(zhàn)勝與自滿俱來的無所事事所提出的戰(zhàn)斗口號(hào)將在未來被再度提起?？v觀歷史，對(duì)某個(gè)市場(chǎng)的長(zhǎng)期統(tǒng)治一定會(huì)使獨(dú)占鰲頭的企業(yè)滋生自滿的情緒，只有少數(shù)幾家企業(yè)能在荷包盈滿的時(shí)候依然保持節(jié)儉和戰(zhàn)斗力。

在美國(guó)和歐洲企業(yè)開始在各行各業(yè)擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者角色的今天，原來作為效率代表的日本企業(yè)還在堅(jiān)持著它們?cè)械慕?jīng)營(yíng)模式，而美國(guó)企業(yè)最大的成就在于改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理模式。隨著當(dāng)今供應(yīng)鏈管理的流行，而且還有擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈的趨勢(shì)，日本企業(yè)必須設(shè)法從其產(chǎn)品和服務(wù)的傳輸過程中節(jié)省下大量的成本才能跟上時(shí)代步伐。

另一個(gè)使企業(yè)獲得或保持行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)地位的要素是向消費(fèi)者學(xué)習(xí)的能力。隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和信息分享技術(shù)的不斷創(chuàng)新，公司有可能與消費(fèi)者發(fā)生更親密的接觸，掌握著公司知識(shí)財(cái)富的員工們也有可能彼此相互走近，那些找到傾聽消費(fèi)者聲音渠道的公司或者那些一方面能讓自己的員工彼此走近，相互了解，另一方面又能讓自己的員工與消費(fèi)者之間發(fā)生緊密聯(lián)系的企業(yè)將極有可能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)然條件是，它們不能因前面的成就而在中途有絲毫懈怠。

即便是雄距行業(yè)老大位置幾十年的巨無霸公司也必須繼續(xù)努力，以保持它得之不易的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以通用電氣為例，在前任CEO杰克·韋爾奇退休后，企業(yè)的確進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展迷茫期，大家都在拭目觀察繼任者杰弗里·伊梅爾特能否帶領(lǐng)企業(yè)續(xù)寫輝煌、通用電氣是否要被拆分成能夠持續(xù)增長(zhǎng)及有權(quán)實(shí)施兼并決定的幾個(gè)頗有活力的小公司。

放棄或者忽視不斷學(xué)習(xí)的公司一定會(huì)經(jīng)歷喪失市場(chǎng)份額的痛苦，就像我們?cè)?jīng)提到過的可口可樂公司一樣，它目前正在努力贏回一度輸給百事可樂公司的市場(chǎng)，而兩個(gè)可樂“食肉鯨”所采用的都是彼此跟進(jìn)的策略：是百事首先意識(shí)到公司可以進(jìn)入更大的飲料市場(chǎng)，可口可樂立即實(shí)施了相似的兼并，把Seagram的業(yè)務(wù)收歸旗下，后者原來是從迪亞僑集團(tuán)中分拆出來的。

2010兼并游戲中的新秀

如何認(rèn)識(shí)2010年將要發(fā)生的這些改變呢？首先讓我們來看一下屆時(shí)會(huì)有哪些新秀露面，以及現(xiàn)有的參與者到那時(shí)又起到哪些新的作用。

外包公司

幾年前，薩拉·李將許多產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行外包的消息曾經(jīng)令產(chǎn)業(yè)界震驚不已，但到了2010年，至少對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于第3和第4階段的公司來說，這樣的行為將是再正常不過的了。到那時(shí)，生產(chǎn)、配送、出租或索賠業(yè)務(wù)、零售銀行業(yè)務(wù)和汽車保險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)都有可能被處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)第3和第4階段的公司外包出去，因?yàn)槟菚r(shí)公司的精力將主要集中在戰(zhàn)略實(shí)施上，其余的工序?qū)λ鼈儊碚f都是可以通過外包來解決的。

新型記賬員

到2010年，由于兼并已經(jīng)成為非常平常和可以預(yù)見的事情，而且還是公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組成部分之一，所以公司中審計(jì)和薪酬顧問的作用也會(huì)相應(yīng)發(fā)生一些改變。就審計(jì)來說，大可以設(shè)想公司的年度報(bào)告中會(huì)出現(xiàn)出自審計(jì)員之手的獨(dú)立篇章，用以說明公司和所處產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)階段、產(chǎn)業(yè)內(nèi)兼并和聯(lián)合活動(dòng)的5年遠(yuǎn)景展望以及公司管理的主要戰(zhàn)略需求等等。就薪酬顧問來說，他將不再以不同產(chǎn)業(yè)群之間的比較結(jié)果作為高級(jí)管理激勵(lì)的決定因素，取而代之的是對(duì)在不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)處于同一演進(jìn)階段的企業(yè)進(jìn)行比較。為了最大化股東的利益，培育更高的競(jìng)爭(zhēng)力、通過巨額兼并來實(shí)現(xiàn)股東利益以及獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)等管理需求將成為實(shí)施激勵(lì)的重要驅(qū)動(dòng)器。

CEO的新職能

鑒于公司規(guī)模和復(fù)雜程度都在增加，CEO的職能也將經(jīng)歷重大的改變。2010年世界上最大公司的雇員將超過100萬(wàn)人，其市值將比一些中等大小的國(guó)家的GDP還要大。即使在目前，GE和其他六家美國(guó)公司的市值總和就已經(jīng)比排名世界前20位國(guó)家（除美國(guó)外）的GDP總和還要大了。

CEO的新職能將主要體現(xiàn)在由他們制定的戰(zhàn)略將包括新的內(nèi)容，公司在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線中的定位，及評(píng)定各種公司獲得發(fā)展的戰(zhàn)略選擇將成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。兼并、收購(gòu)、換股和剝離對(duì)他們來說將成為家常便飯，而那些在公司發(fā)展的各階段更為重要和更難達(dá)到目標(biāo)的創(chuàng)造力、創(chuàng)新和有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略該如何實(shí)施將成為他們?cè)诠ぷ髦幸伎嫉闹匾獌?nèi)容。從公司組織角度出發(fā)，由于規(guī)模和復(fù)雜程度的改變，為了維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)和充分的上傳下達(dá)，CEO們將不得不重新審視他們?cè)谥笇?dǎo)公司雇員和發(fā)號(hào)施令方面的做法。最后，對(duì)于那些處于第3和第4發(fā)展階段產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)CEO來說，永遠(yuǎn)讓自己的企業(yè)走在科技創(chuàng)新曲線的前頭才是保證公司競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

如果把預(yù)測(cè)的步子邁得再大一點(diǎn)兒，我們認(rèn)為到2010年，公司甚至有可能把一些管理任務(wù)也外包給一些管理咨詢公司，以便能更好地處理復(fù)雜事務(wù)、轉(zhuǎn)移資源、迅速做出能力調(diào)整和保證持續(xù)的創(chuàng)新能力。

(更多觀點(diǎn)可參閱《科爾尼并購(gòu)策略》一書，機(jī)械工業(yè)出版社出版)

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