與時(shí)俱進(jìn)化解“反肥胖角斗士”怨氣　轉(zhuǎn)型平衡孵化“健康型飲食品”新潮

　　雖說(shuō)，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”從鎖定“渴望無(wú)限”的青年人消費(fèi)群體中，嘗到了凸現(xiàn)“激情與夢(mèng)想”的無(wú)盡甜頭。但是，隨著“健康飲食觀”的風(fēng)靡，越來(lái)越多的“反肥胖角斗士”把滿腹怨氣統(tǒng)統(tǒng)撒向了碳酸飲料和高熱量小食品。最具代表性的言論，莫過(guò)于美國(guó)紐約大學(xué)教授、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家——馬瑞恩·內(nèi)斯特爾。他在《食品政治》（Food　　Politics）一書中，咄咄逼人地公開指責(zé)——“百事集團(tuán)的所作所為極為惡劣。它肆無(wú)忌憚地把垃圾食品當(dāng)作健康食品四處推銷。”面對(duì)一浪高過(guò)一浪的抵制浪潮，史蒂夫·雷蒙德?lián)屧诿襟w炒作和律師起訴之前，多次在公開場(chǎng)合演講“滅火”——“看看我們的產(chǎn)品，如果你看看薯片的包裝袋就會(huì)發(fā)現(xiàn)：1盎司的‘菲多利薯片’，只有3克飽和脂肪酸、180毫克鈉、150卡路里熱量，這些還不如一個(gè)漢堡包多。既然大家除了個(gè)性和口味外，還希望飲料和小食品更有益于健康，那么作為一個(gè)有責(zé)任感的集團(tuán)，更應(yīng)該順應(yīng)大家的呼喚與時(shí)俱進(jìn)，力爭(zhēng)早日成為人見(jiàn)人愛(ài)的美國(guó)健康食品‘馬前卒’。在此，我鄭重宣布：百事一定會(huì)成為更健康時(shí)代的生活楷模！”

　　“滅火”不是目的，只是一種不得已而為之的應(yīng)急手段。究竟如何才能在急速升溫的健康趨勢(shì)和人們逐漸改變的飲食習(xí)慣之間取得平衡呢？史蒂夫·雷蒙德獨(dú)有見(jiàn)底地認(rèn)為——“這里面有很多矛盾，我們希望能奠定一些基礎(chǔ)，這樣就不會(huì)在未來(lái)百般尷尬地承認(rèn)自己做錯(cuò)了什么。坐以待斃和等待時(shí)機(jī)成熟，往往只有一線之差?！闭菑倪@一深深的憂患意識(shí)出發(fā)，史蒂夫·雷蒙德以“為了你的健康”為轉(zhuǎn)型平衡的主旨，大刀闊斧地將產(chǎn)品類別重新整合為有益、健康、趣味三大類：“有益類”——天然健康食品或加工過(guò)的有益健康的食品；“健康類”——由利于健康的成分構(gòu)成的強(qiáng)化產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)重新配置后減少了脂肪或糖份含量低的產(chǎn)品；“趣味類”——普通百事可樂(lè)和小食品系列，這些飲料和小食品只要?jiǎng)e因吃的過(guò)多而患上糖尿病或心臟病，其實(shí)是很不錯(cuò)的休閑飲料和小食品。在此基礎(chǔ)上，史蒂夫·雷蒙德有的放矢地開始了全方位的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

　　——激活菲多利小食品：針對(duì)菲多利小食品中含有易使人長(zhǎng)胖、增加膽固醇的有害成分，他不惜巨資研發(fā)剔除“小食品中處于向飽和脂肪轉(zhuǎn)化中的不飽和脂肪（反型脂肪）”新法，巧妙地把制作餅干和薯片的脂肪油換為純天然的玉米油，并添加了椰菜、胡蘿卜、西紅柿等健康營(yíng)養(yǎng)原料；2004年5月，他又相繼推出了以大豆白為原料，更加爽口的立體脆（Doritos）和Tostitos健康型系列小食品。2003年，“菲多利公司”為剔除5500萬(wàn)磅小食品中的反型脂肪，竟斥資高達(dá)4000多萬(wàn)美元。

　　——添加百事可樂(lè)口味：為了與“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”推出的低糖型“特伯可樂(lè)”（Tab）相抗衡，他不失時(shí)機(jī)地推出了不含卡路里的提神飲料——健怡百事（Diet　　Pepsi），并添加了香草型和檸檬型兩種口味；為了彌補(bǔ)一些消費(fèi)者不太喜歡“健怡百事”口感的產(chǎn)品缺陷，他又和研究人員一道苦心攻關(guān)，發(fā)明創(chuàng)造出了口感與普通百事可樂(lè)無(wú)二、但卡路里含量卻只有普通百事可樂(lè)一半的“百事愛(ài)哥”（Pepsi　　Edge），一推出就使得百事的可樂(lè)型飲品在2004年第一季度的美國(guó)市場(chǎng)銷量上升了4·3％。

　　——壯大天然飲料陣營(yíng)：他集中人力、物力、財(cái)力，做大做強(qiáng)旗下的“純品康納果汁有限公司”（Tropicana），全力推捧以全天然鮮橙、蘋果、葡萄為原料的“都樂(lè)”果汁（Dole）；他在收購(gòu)了“桂格燕麥公司”（Quaker　　Qats）之后，全力以赴大打礦物質(zhì)飲品——佳得樂(lè)（Gatorade）這副健康飲料牌。

　　——唱響健康公關(guān)之歌：在竭力研發(fā)健康飲料和小食品的同時(shí)，他斥資制作了專題電視節(jié)目，熱炒“讓美國(guó)動(dòng)起來(lái)”的百事運(yùn)動(dòng)生活方式；高薪聘請(qǐng)美國(guó)總統(tǒng)布什的私人醫(yī)生之一、“增氧健身運(yùn)動(dòng)之父”——肯·庫(kù)柏（Ken　　Cooper）和著名營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、“倡導(dǎo)食用低脂食品急先鋒”——迪恩·奧尼什（Dean　　Ornish），出任“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷戰(zhàn)略高級(jí)顧問(wèn)。

　　史蒂夫·雷蒙德這一系列出神入化的“健康品牌”殺手锏，巧奪天工地化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，為“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”創(chuàng)造出了再攀高峰的無(wú)限風(fēng)光：2002年，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”先被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為“全美飲料行業(yè)最受推崇公司”的狀元，后被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》推崇為“全球最令人尊敬的食品和飲料公司”冠軍；2003年第三季度，“菲多利”系列食品銷量上升了30％，全年增長(zhǎng)近10％，而“純天然”系列小食品的銷售額竟然突破了1億美元大關(guān)；前美國(guó)眾議院議長(zhǎng)——湯姆·福勒（Tom　　Foley）這樣評(píng)價(jià)：“百事爭(zhēng)當(dāng)健康食品集團(tuán)的努力，絕對(duì)不是商業(yè)詭計(jì)，也并非浪得虛名。他們現(xiàn)在推出的健康飲料和小食品，實(shí)際上是為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展聚集取之不盡、用之不竭的‘核動(dòng)力’?！?/p>

取舍得當(dāng)　“ 產(chǎn)業(yè)加減法”巧聚力　經(jīng)營(yíng)平衡　 “營(yíng)銷傳播術(shù)”妙整合

　　“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”的發(fā)展史，其實(shí)是一部不斷兼并的歷史。在兼并中成長(zhǎng)，在兼并中壯大，在兼并中輝煌，成為“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”長(zhǎng)久以來(lái)引以為榮的主色調(diào)。但是，史蒂夫·雷蒙德卻從“產(chǎn)業(yè)鏈平衡”的辯證思維出發(fā)，看出了一味兼并的負(fù)面效應(yīng)，明確提出了“平衡加減法”的全新經(jīng)營(yíng)理念——一“一味的兼并或一味的出售，都是不可取的，極易使企業(yè)走向極端。一味兼并，可能會(huì)使企業(yè)消化不良；一味出售，則會(huì)使企業(yè)傷筋動(dòng)骨。只有該用加法時(shí)用加法，該用減法時(shí)用減法，才能獲得兼并出售兩相宜的雙贏奇效，最終達(dá)到經(jīng)營(yíng)平衡。”從這一“成功的加減法”全新經(jīng)營(yíng)理念出發(fā)，史蒂夫·雷蒙德甩出了“加法殺手锏”，先于1998年以33億美元的巨資，主持購(gòu)并了擁有“都樂(lè)”100％果汁系列品牌的“純品康納果汁有限公司”，現(xiàn)已將其發(fā)展壯大為世界上品牌鮮榨果汁行業(yè)的“龍頭老大”，產(chǎn)品遍及63個(gè)國(guó)家；后于2001年8月在同“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”和“法國(guó)達(dá)能公司”的爭(zhēng)斗中勝出，以134億美元的天價(jià)，將擁有燕麥片系列、谷類營(yíng)養(yǎng)早餐系列、健康小食品系列、素食方便面系列、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料系列的“桂格燕麥有限公司”購(gòu)入麾下。在這一“成功的加減法”全新經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)引下，史蒂夫·雷蒙德壯士斷腕地甩出了“減法殺手锏”，于1997年10月將20年前購(gòu)得的必勝客（Pizza　　Hut）、塔可鐘（Taco　　Bell）、肯德基（KFG）三家快餐連鎖企業(yè)打包剝離，以“百勝全球公司”（Tricon　　Global　　Restaurants，現(xiàn)更名為“YUM”）的身份獨(dú)立上市，但集團(tuán)仍擁有收益權(quán)，從而巧妙化解了快餐連鎖業(yè)與飲料業(yè)、小食品業(yè)爭(zhēng)奪有限資源的矛盾，保留了快餐連鎖業(yè)支持飲料業(yè)、小食品業(yè)銷售的輔助功能。正是由于“平衡加減法”的神奇效應(yīng)，才使得史蒂夫·雷蒙德游刃有余地實(shí)現(xiàn)了16大品牌齊頭并進(jìn)，構(gòu)筑起業(yè)界罕見(jiàn)的“產(chǎn)品平衡線”，從而可以底氣十足地兼顧不同的消費(fèi)群體，爭(zhēng)得更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。史蒂夫·雷蒙德這樣述說(shuō)——“商業(yè)策略不平衡，難以稱之為最優(yōu)化的商業(yè)決策。對(duì)于一個(gè)像我們這樣經(jīng)營(yíng)范圍如此之廣的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，我們需要擴(kuò)大公司的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品線，以求滿足多層次顧客不斷改變飲食習(xí)慣的消費(fèi)需求，這樣方能適時(shí)而動(dòng)擴(kuò)充客源?！?

　　產(chǎn)業(yè)的平衡，產(chǎn)品線的平衡，客觀上就要求營(yíng)銷的平衡。于是，史蒂夫·雷蒙德又集中精力全身心地打造起“整合營(yíng)銷傳播”（IMC）的促銷無(wú)敵劍，以求在與消費(fèi)者的密切溝通中，統(tǒng)一運(yùn)用和協(xié)調(diào)各種功能各異的傳播手段，并最大限度地使不同的傳播工具在每一階段發(fā)揮出最佳的、統(tǒng)一的、集中的聚合效用，從而曲徑通幽地協(xié)助品牌建立起與消費(fèi)者之間持久的依賴關(guān)系。為此，史蒂夫·雷蒙德煞費(fèi)苦心，把協(xié)調(diào)促銷、音樂(lè)促銷、網(wǎng)絡(luò)促銷、名人出擊等促銷策略組合成“立體促銷方陣”，相互呼應(yīng)，相輔相成，互為犄角，相得益彰，幻化出“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”的排山倒海之勢(shì)。

　　——協(xié)同促銷挺進(jìn)超市：為了使麾下的各個(gè)品牌共同獲益，他建議超市、食品連鎖店把菲多利小食品、純品鮮榨果汁、百事系列碳酸飲料，擺在一個(gè)貨架上共同出售，結(jié)果出人意料地大獲全勝，不僅各個(gè)系列銷量驟增，而且銷售額也直線上升；與此同時(shí)，他還盡力說(shuō)服光顧“百勝全球公司”旗下三大快餐連鎖店的男女老少食客，在購(gòu)買快餐食品時(shí)最好能再買上幾聽“百事可樂(lè)”，又吃又喝多舒服呀。

　　——音樂(lè)推銷以歌誘人：從對(duì)音樂(lè)那“音樂(lè)的傳播與流行得益于聽眾的傳唱，音樂(lè)溝通的魅力是一種互動(dòng)式的。好聽的旋律，動(dòng)人的歌詞，是一個(gè)品牌與消費(fèi)者溝通的最佳語(yǔ)言。有了這個(gè)神奇的載體，品牌的理念也就自然而然深入人心了”獨(dú)特功效的深刻領(lǐng)悟出發(fā)，史蒂夫·雷蒙德每年確定一首以“Ask　For　More為主題的歌曲，邀請(qǐng)當(dāng)年流行歌手來(lái)演繹“渴望無(wú)限”的品牌文化。2002年，他選擇了最紅、最熱的F4，結(jié)果取得了火爆之極的超值宣傳效果。

　　——網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷結(jié)盟雅虎：史蒂夫·雷蒙德敏銳地覺(jué)察到——“我們面臨著一個(gè)把網(wǎng)上廣告與其他形式廣告合并起來(lái)的絕佳機(jī)遇。互聯(lián)網(wǎng)使得我們能更深入地接觸核心消費(fèi)者。互聯(lián)網(wǎng)在我們?nèi)繌V告形式中占有重要的戰(zhàn)略地位?！?003年夏季，史蒂夫·雷蒙德斥資1億美元，與“美國(guó)雅虎公司”聯(lián)手，共同掀起了“參加百事可樂(lè)活動(dòng)　 贏得10億大獎(jiǎng)”的促銷風(fēng)暴，最終獲得了“增加銷量；提高市場(chǎng)回報(bào)率；與消費(fèi)者交互溝通”的一舉兩得、三全起美疊加功效。

　　——名人出擊渲染青春：為了使“新一代的選擇”和“快樂(lè)自由”的品牌訴求，最大限度地引起年輕人的共鳴，史蒂夫·雷蒙德不惜代價(jià)把青年人心目中的偶像，作為產(chǎn)品廣告代言人和產(chǎn)品形象大使。眾多產(chǎn)品廣告代言人和產(chǎn)品形象大使中，既有演藝界的大腕杰克遜、布蘭妮、郭富城、王菲、陳慧琳、鄭秀文、周杰倫，又有體壇巨星貝克漢姆、里瓦爾多、卡羅斯、范志毅、李瑋峰、祁宏，真可以說(shuō)是群星薈萃。2004年4月，《古墓麗影》的女主角“勞拉”的扮演者、好萊塢當(dāng)紅青春偶像——安吉莉娜·朱麗，被史蒂夫·雷蒙德力邀拍攝百事可樂(lè)夏季促銷宣傳廣告片，以求吸引更多的“勞拉迷”。

　　員工培訓(xùn)強(qiáng)化“建設(shè)我們生意”理念　管理平衡倡導(dǎo)“把權(quán)利交給你”新風(fēng)

　　史蒂夫·雷蒙德深知——“產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)，產(chǎn)業(yè)再優(yōu)化，市場(chǎng)再優(yōu)越，都是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的外在條件。倘若沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的人力資源、優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)能力、優(yōu)越的企業(yè)文化，就不會(huì)有企業(yè)的長(zhǎng)久繁榮昌盛?！闭潜е@一深深的危機(jī)感，史蒂夫·雷蒙德才幾年如一日從不間斷地在企業(yè)內(nèi)部舉辦“建設(shè)我們生意”（Building　　The　　Business）高級(jí)培訓(xùn)班，每期學(xué)員僅9名，來(lái)自各分公司CEO和有潛力的中層管理人員；培訓(xùn)課程有：個(gè)人成長(zhǎng)，公司戰(zhàn)略，道德規(guī)范，推動(dòng)變革和創(chuàng)新；主講者并不邀請(qǐng)久負(fù)盛名的培訓(xùn)大師，而是集團(tuán)的總裁和副總裁；參加培訓(xùn)的人員，要帶著一個(gè)有利集團(tuán)發(fā)展的課題，強(qiáng)化學(xué)習(xí)5天，每天學(xué)習(xí)討論超過(guò)16個(gè)小時(shí)；5天后，學(xué)員返回各自崗位實(shí)施各自的課題，3個(gè)月后反饋課題執(zhí)行情況，以檢驗(yàn)新學(xué)知識(shí)和技能的實(shí)踐程度。參加過(guò)2002年6月“建設(shè)我們生意”高級(jí)培訓(xùn)班的“桂格公司”早餐市場(chǎng)部副經(jīng)理——瑪麗·蒂迪（Mary　　Dillon），每當(dāng)回味起那難得的培訓(xùn)經(jīng)歷，總是難以釋懷感觸頗多——“這一難得的在職培訓(xùn)，不僅增進(jìn)集團(tuán)經(jīng)理層的相互了解，而且增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力，使我更進(jìn)一步了解了百事那紅白蘭相間球體企業(yè)標(biāo)識(shí)的象征意義——與時(shí)俱進(jìn)，永不停滯?！?

　　在全力打造企業(yè)各層負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)上，史蒂夫·雷蒙德不辭辛苦、親歷親為員工的招聘和提拔，因?yàn)樗獣浴爸挥袕?qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層，而無(wú)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)成為光桿司令，其戰(zhàn)略構(gòu)想也難以付諸實(shí)施。一流的員工隊(duì)伍，才是企業(yè)人力資源最優(yōu)化的基礎(chǔ)。”從這一遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)出發(fā)，他總是親臨每一次員工招聘現(xiàn)場(chǎng)，親自與每一位員工面對(duì)面交談，有一次在與多達(dá)600名應(yīng)聘者逐個(gè)交談后，他不顧疲倦笑談起來(lái)——“這樣我們才會(huì)有機(jī)會(huì)相互了解，而且能夠確保我們腦子里擁有相同的價(jià)值觀、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。將來(lái)他們進(jìn)入集團(tuán)后，定會(huì)與我們的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理理念合拍共振”；為了給韓國(guó)分公司選拔一流的經(jīng)營(yíng)管理人才，他先派遣精心挑選出的10位員工去韓國(guó)考察，等他們回來(lái)后再針對(duì)各自的實(shí)地觀感逐一進(jìn)行單個(gè)對(duì)話，不知不覺(jué)間就將集團(tuán)的文化、理念、思維灌輸給他們，然后胸有成竹地將他們派往韓國(guó)分公司，以求取得“集團(tuán)一盤棋”的整體功效最大化。

　　“千里馬是需要自己一展身手的適宜空間的，否則就會(huì)因環(huán)境惡劣而老死槽頭。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，精干的員工大軍，也要有一個(gè)能讓他們盡情展示才華的大舞臺(tái)?！痹谶@一獨(dú)到見(jiàn)解導(dǎo)引下，史蒂夫·雷蒙德竭力倡導(dǎo)“把權(quán)力交給你”的全新權(quán)力觀——“用人不疑，疑人不用；權(quán)力下放，各負(fù)其責(zé)；共同努力，并肩前行。”他總是千方百計(jì)地鼓勵(lì)每一位員工鼓起勇氣，去挑戰(zhàn)、去冒險(xiǎn)、去幻想，宣稱：“每一個(gè)人都有極大的創(chuàng)造潛力，關(guān)鍵則在于如何得到挖掘潛力的強(qiáng)大自覺(jué)力”；他總是恰如其分地使用每一位員工，用其所長(zhǎng)，避其所短，并明確授予一定的權(quán)力，以激發(fā)他們擔(dān)當(dāng)重任的使命感，進(jìn)而取得超乎尋常的業(yè)績(jī)；他針對(duì)供貨速度遲緩、缺乏商業(yè)意識(shí)、信息閉塞失準(zhǔn)、服務(wù)難以周到等種種弊端，高密度地給員工灌輸危機(jī)意識(shí)，全方位地開展提高服務(wù)質(zhì)量、增加產(chǎn)值與利潤(rùn)的職業(yè)培訓(xùn)，從而喚起了全體員工那“百事是我家，興旺靠大家”的主人翁意識(shí)；為了把每一位員工都培養(yǎng)成“召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝”的多面手，他熱情鼓勵(lì)員工自由調(diào)換工種，不一定非要在不同的公司工作，但在一個(gè)公司里至少應(yīng)從事過(guò)不同的工作，倡導(dǎo)：“一個(gè)人在其一生當(dāng)中，最好是盡可能去體驗(yàn)多種不同的生活。不要自我設(shè)計(jì)得太具體，應(yīng)適時(shí)應(yīng)變，尋求多種不同的樂(lè)趣。具有遠(yuǎn)大目標(biāo)和強(qiáng)烈事業(yè)心的年輕人，最重要的是學(xué)會(huì)這一點(diǎn)?！?

　　史蒂夫·雷蒙德之所以能通過(guò)“以人為本”全新理念，水到渠成地實(shí)現(xiàn)“管理平衡”，除了他那MBA的深厚學(xué)識(shí)外，還得益于中國(guó)古代的《孫子兵法》和毛澤東的“游擊戰(zhàn)”思想，因?yàn)樗念^腦里始終縈回著這樣一句格言——“恰到好處地利用一個(gè)好主意，其作用不下于一件重武器?！泵鎸?duì)史蒂夫·雷蒙德“手持‘權(quán)力’當(dāng)空舞”的管理絕招，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”前任CEO——羅格·恩瑞克（Roger　　Enrion），對(duì)自己繼任者的超凡脫俗領(lǐng)導(dǎo)才干贊嘆不已——“他做的的確比我更有效。他做的很多事情，讓許多企業(yè)的CEO想都不敢想。他的管理平衡術(shù)，不僅使得集團(tuán)步調(diào)更加一致，而且使企業(yè)文化更有生機(jī)、更富溫情、更具人性化。”

入鄉(xiāng)隨俗　“眾口也好調(diào)”走四方　市場(chǎng)平衡　“神州有芳草”贏厚利

　　作為一個(gè)時(shí)時(shí)、處處、事事力求和諧協(xié)調(diào)的“平衡大師”，史蒂夫·雷蒙德實(shí)在難以容忍“百事80％的收入來(lái)自美國(guó)市場(chǎng)”的市場(chǎng)失衡狀況再延續(xù)下去，因?yàn)樗靼住鞍偈驴傇诿绹?guó)這一狹小的市場(chǎng)里轉(zhuǎn)圈圈，是不會(huì)有多大出息的。雖說(shuō)百事已開拓了一些國(guó)際市場(chǎng)，但與美國(guó)市場(chǎng)相比份額卻少的可憐。這一只重國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、輕視國(guó)際市場(chǎng)的‘一手硬，一手軟’市場(chǎng)策略必須更改，以求‘兩手抓，兩手都要硬！’”為此，他從上任開始就在鞏固美國(guó)市場(chǎng)的前提下，大踏步地挺進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。他以“本地化方陣”為銳利武器，想法設(shè)法地研發(fā)適合所開拓市場(chǎng)消費(fèi)者口味的飲料和小食品，以求入鄉(xiāng)隨“味”，巧調(diào)眾口。在泰國(guó)，他推出的海苔風(fēng)味“樂(lè)事紫菜干”（Lay's　　Nori　 Seawed），搖身一變?yōu)樘﹪?guó)小食品市場(chǎng)上的第一咸味零食；在南歐和拉丁美洲，他主打的草藥味“樂(lè)事薯片”（Lay's　　Mediteraneas），轉(zhuǎn)眼成為人們首選的休閑食品；在中國(guó)，為了消除人們“夏天吃油炸食品容易引起‘食火’”的心理陰影，他研發(fā)出了“樂(lè)事沁涼檸檬味薯片”（Lay's　　Cool　　Lemon），并借此把“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”的產(chǎn)品在中國(guó)的銷售額拉升到2億美元，第一次在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了盈利……正是這體貼入微的“本地化方略”，使得“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”后來(lái)居上，迅即占領(lǐng)了廣闊的國(guó)際市場(chǎng)；2003年，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”在國(guó)際市場(chǎng)的銷售額和利潤(rùn)增速，比美國(guó)本土市場(chǎng)快了一倍，達(dá)到87億美元之多。

　　雖說(shuō)，史蒂夫·雷蒙德從拓展海外市場(chǎng)中收獲頗豐，但更讓他難以割舍的，則是最大的發(fā)展中國(guó)家——中國(guó)，因?yàn)樗宄暗弥袊?guó)市場(chǎng)者，必得環(huán)球市場(chǎng)。任何忽視中國(guó)這個(gè)最大潛在市場(chǎng)的念頭，都會(huì)使你的企業(yè)難以興旺發(fā)達(dá)，弄不好還會(huì)面臨倒閉破產(chǎn)的無(wú)奈窘狀?！睘榇耍幸u了先任CEO們開拓中國(guó)市場(chǎng)的大政方略，并加大了投資力度，至今已建立合資或合作企業(yè)20多家，總投資額超過(guò)3億美元。最讓史蒂夫·雷蒙德頗感自豪的，是他那“五虎鬧神州”系列營(yíng)銷絕招。

　　“第一虎”——本土化落地生根：“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”中國(guó)區(qū)的管理層，70％由中國(guó)人擔(dān)綱；直接從事“百事可樂(lè)”飲料業(yè)務(wù)的中國(guó)員工近1萬(wàn)人；參與“百事可樂(lè)”有關(guān)業(yè)務(wù)的間接雇員則高達(dá)5萬(wàn)人。

　　“第二虎”——新潮化激情四射：為了將“渴望無(wú)限”的“百事可樂(lè)”品牌理念，深深融入中國(guó)年輕人的心坎，他全力支持中國(guó)足球的發(fā)展，與“美國(guó)曼聯(lián)足球俱樂(lè)部”聯(lián)合舉辦足球訓(xùn)練營(yíng)，贊助中國(guó)足球聯(lián)賽；接二連三地為中國(guó)年輕人帶來(lái)新潮的音樂(lè)，舉辦巨星演唱會(huì)，發(fā)起校際音樂(lè)大賽；一浪高過(guò)一浪地在中國(guó)市場(chǎng)推出許多品牌飲料，既有國(guó)際品牌的百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)、激浪，又有本土品牌亞洲、北冰洋、天府。

　　“第三虎”——音樂(lè)化動(dòng)人心弦：既有劉德華磁性十足的廣告語(yǔ)——“每一次選歌和出唱片，我都有自己的選擇。追風(fēng)，那不是我得性格……每一個(gè)人都有自己的選擇，我選擇百事”；又有郭富城一系列“百事可樂(lè)”廣告的扛鼎之作——《雨中飛奔為鄰家女孩買百事可樂(lè)》、《一變傾城百事可樂(lè)藍(lán)罐包裝上市》、《百事可樂(lè)中國(guó)足球聯(lián)賽主題曲》、《森林中智取可愛(ài)猩猩》；還有在亞洲樂(lè)壇獨(dú)樹一幟的王菲，專門為“百事可樂(lè)”廣告片創(chuàng)作了《存在》；鄭秀文、F4，相繼被“百事可樂(lè)”網(wǎng)羅旗下。

　　“第四虎”——公關(guān)化傾情社會(huì)：“百事可樂(lè)基金”，不僅贊助了第八屆全國(guó)運(yùn)動(dòng)會(huì)，而且贊助了中國(guó)足球甲A聯(lián)賽，還斥資支持中國(guó)申奧；2001年12月，“百事可樂(lè)基金”向內(nèi)蒙古的準(zhǔn)格爾旗捐助巨款，以支持貧困失學(xué)兒童復(fù)學(xué)，為缺水家庭修建“母親水窖”……這一系列大手筆的公關(guān)絕招，不僅為“百事可樂(lè)”樹立了良好的社會(huì)形象，更為“百事可樂(lè)”拓展市場(chǎng)空間和消費(fèi)群體埋下了伏筆。

　　“第五虎”——網(wǎng)絡(luò)化便捷溝通：“百事可樂(lè)”設(shè)立的中文網(wǎng)站，以游戲、音樂(lè)、活動(dòng)為主旨，背景是“百事可樂(lè)”不斷創(chuàng)新的品牌標(biāo)識(shí)和充滿活力的年輕藍(lán)色。2001年，為了支持中國(guó)申奧，“百事可樂(lè)”中文網(wǎng)站專門推出了“渴望無(wú)限”公益廣告；當(dāng)中國(guó)申奧成功后，“百事可樂(lè)”文網(wǎng)站獨(dú)具匠心地把申辦前的“渴望無(wú)限”公益廣告與成功后的“終于解渴”公益廣告合二為一，生成了巨大的視覺(jué)沖擊力。短短4個(gè)小時(shí)，動(dòng)感水珠的全屏廣告點(diǎn)擊數(shù)竟高達(dá)67877人。這一一語(yǔ)雙關(guān)的公益廣告，巧妙地將中國(guó)人民對(duì)奧運(yùn)的企盼與“百事可樂(lè)”緊緊聯(lián)系在一起，心靈相映，情感相通，于無(wú)聲處大大提高了“百事可樂(lè)”的品牌知“民”度。

　　百年恩怨難分“誰(shuí)為天下先”伯仲　競(jìng)爭(zhēng)平衡拉開“三棲全天候”架勢(shì)

　　“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”與“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”，真是一對(duì)“合不得，離不得”的冤家對(duì)頭。誕生于1886年的“可口可樂(lè)”，源于一位藥劑師在研發(fā)治療傷風(fēng)感冒藥水時(shí)的漫不經(jīng)心；無(wú)獨(dú)有偶，孵化于1898年的“百事可樂(lè)”，也是來(lái)源于藥劑師——布拉德配制治療消化不良藥水時(shí)的意外收獲。誰(shuí)知兩種可樂(lè)的命名方式也極其相近，“可口可樂(lè)”（Coca-Cola），取可樂(lè)倒進(jìn)杯中喀啦喀啦的聲音之意；“百事可樂(lè)”（Pepsi-cola）的命名，則取打開瓶蓋可樂(lè)冒氣發(fā)出的“啪嘶”聲之意。從誕生之日起，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)世紀(jì)的漫長(zhǎng)歲月里，無(wú)論怎樣折騰，總是難以超越“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”，被人們無(wú)情地譏笑為“跟屁蟲”。為了一雪百年恥辱，史蒂夫·雷蒙德一走馬上任，就發(fā)出了振聾發(fā)聵的趕超誓言——“如果沒(méi)有‘可口可樂(lè)集團(tuán)’這個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，恐怕我們就不可能開發(fā)更好的產(chǎn)品，也沒(méi)有這么高昂的競(jìng)爭(zhēng)精神。我們離不開可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)有句古語(yǔ)說(shuō)得好：‘皇帝輪流坐，今年到我家?！氡乜蓸?lè)的皇位，在新的世紀(jì)也該輪百事坐一坐了！”

　　為了能從根本上超越“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”，史蒂夫·雷蒙德汲取了一百余年與“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”爭(zhēng)斗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，大膽冒險(xiǎn)地確立了“三棲全天候”競(jìng)爭(zhēng)新法，既展開傳統(tǒng)手段競(jìng)爭(zhēng)的“陣地戰(zhàn)”，又打響現(xiàn)代高科技競(jìng)爭(zhēng)的“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)”，從街頭、電視一直打斗到網(wǎng)絡(luò)，真可以說(shuō)是“處處硝煙彌漫，時(shí)時(shí)刀光劍影，事事炮聲隆隆”，不可開交，難解難分。

　　在采用傳統(tǒng)手段的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”與“美國(guó)百事可樂(lè)飲料國(guó)際集團(tuán)”大打出手，你給我一拳，我踢你一腳，來(lái)來(lái)回回，爭(zhēng)斗不休。面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”1999年12月并購(gòu)“桂格燕麥有限公司”的咄咄逼人態(tài)勢(shì)，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”立即展開反擊，先于2000年1月30日進(jìn)一步擴(kuò)大與“美國(guó)雀巢公司”的合作，后于2000年2月20日與“美國(guó)寶潔公司”聯(lián)手組建合資公司，并于2000年2月28日宣布與“美國(guó)迪斯尼公司”合作開發(fā)兒童飲料市場(chǎng)；面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”飲料、小食品、果汁“三環(huán)聯(lián)動(dòng)”的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”不斷優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將非碳酸飲料業(yè)務(wù)交付給與“美國(guó)雀巢公司”合作的公司，把小食品業(yè)務(wù)委托給同“美國(guó)寶潔公司”聯(lián)手的公司，把兒童營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)給與“美國(guó)迪斯尼公司”合資的公司；面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”借助NBA和美國(guó)棒球聯(lián)盟擴(kuò)大知名度的曲徑通幽法術(shù)，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”則利用可口可樂(lè)被“2001鹽湖城冬奧會(huì)”指定為專用飲料來(lái)尋找平衡點(diǎn)；面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”巨資邀請(qǐng)布蘭妮、韋則樂(lè)隊(duì)（Weezer）大打音樂(lè)促銷戰(zhàn)的挑戰(zhàn)，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”也連忙請(qǐng)來(lái)了流行音樂(lè)歌后——春斯塔·艾桂勒瑞（Christina　　Aguilera）坐陣應(yīng)戰(zhàn)，決不臨陣脫逃……

　　在采用現(xiàn)代高科技手段的打斗過(guò)程中，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”與“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”也撕扯不休，你咬我一口，我啃你一下，此起彼伏，此消彼長(zhǎng)。面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”的網(wǎng)站張揚(yáng)青春、激情、動(dòng)感之舉動(dòng)，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”的網(wǎng)站則設(shè)立了游戲、故事、參觀生產(chǎn)流程的“虛擬互動(dòng)工廠”；面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”與“美國(guó)雅虎”進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò)推廣合作之動(dòng)向，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”立即與“美國(guó)在線”簽訂了網(wǎng)絡(luò)推廣合同；面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”迷戀音樂(lè)、體育網(wǎng)站的喜好，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”把投放廣告對(duì)象指向了賀卡、時(shí)尚生活、新聞、購(gòu)物等網(wǎng)站；面對(duì)“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”把網(wǎng)站主題定位于“酷”、“爽”之做法，“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”針鋒相對(duì)地把自己網(wǎng)站主題確立為“生活是美好的”（Life　　tastea　　good）……

　　不過(guò)，在這場(chǎng)慘烈的“新世紀(jì)可樂(lè)爭(zhēng)奪戰(zhàn)”中，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”處處占得先機(jī)，凸現(xiàn)出“年輕就是本錢”的勃勃生機(jī)；而“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”則事事慢了半拍，流露出“年邁無(wú)力抗?fàn)帯钡陌Оьj態(tài)。在2004年4月《福布斯》雜志評(píng)選出的“全美最有價(jià)值公司品牌”排行榜上，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”以561億美元雄踞前10名，有史以來(lái)第一次超過(guò)了以品牌價(jià)值自傲的“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”。對(duì)于征戰(zhàn)5載終得厚報(bào)的史蒂夫·雷蒙德來(lái)說(shuō)，這一千載難逢的漂亮翻身仗，雖讓他喜不自禁、心花怒放。但作為與人為善的虔誠(chéng)的基督教徒，史蒂夫·雷蒙德并未咬牙切齒地怒吼——“君子報(bào)仇，十年不晚。何況百年乎？”反而猩猩相惜地低語(yǔ)——“可樂(lè)之爭(zhēng)永遠(yuǎn)沒(méi)有贏家。輸贏并不重要，重要的是一定要有趣?！?

　　雖說(shuō)與“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”的爭(zhēng)斗，在新世紀(jì)取得了首回合的完勝，但作為“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”跨世紀(jì)CEO的史蒂夫·雷蒙德，卻并未大喜過(guò)望，反而如履薄冰準(zhǔn)備迎接“美國(guó)可口可樂(lè)集團(tuán)”決不會(huì)善罷甘休的一輪又一輪強(qiáng)勁反撲。他不止一次地公開坦言——“你并不能同時(shí)改變10件事，你能做到的可能只是其中的一件。如果你總是試圖改變，那么你也就獲得了機(jī)會(huì)。”

　　正是在史蒂夫·雷蒙德那“創(chuàng)新求變，穩(wěn)健前行”經(jīng)營(yíng)管理絕招的強(qiáng)力助推下，“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”在2004年第一財(cái)季又取得了“開門紅”——盈利額由2003年同期的6·98億美元，增長(zhǎng)為現(xiàn)今的8·04億美元，增幅達(dá)到15％；營(yíng)業(yè)額由2003年同期的55·3億美元，增長(zhǎng)為現(xiàn)今的61·3億美元，增幅達(dá)到11％；集團(tuán)股票每股盈利，由2003年同期的40美分，提升為現(xiàn)今的46美分……這滾滾而來(lái)的豐厚紅利，兆示著“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”正一步一步走上可持續(xù)發(fā)展的“快車道”，凸現(xiàn)出“美國(guó)百事飲料國(guó)際集團(tuán)”魅力四射的品牌文化——“渴望無(wú)限”：我們雖不能改變世界，但我們將從生活中獲取精彩人生；我們追求獨(dú)立自主的生活，更對(duì)未來(lái)充滿無(wú)限憧憬；我們深信世界充滿機(jī)會(huì)，相信生命將會(huì)無(wú)比精彩。

　　可以這樣斷言，用不了多長(zhǎng)時(shí)日，史蒂夫·雷蒙德就會(huì)這樣仰天長(zhǎng)嘯——“我們要讓百事無(wú)處不在！”　

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