愛華網百事可樂的傳奇CEO英德拉·盧英德毫不猶豫地聲稱：會帶領百事可樂再續(xù)輝煌，但可樂飲料業(yè)日益激烈的競爭以及原料價格的上漲，無不在考驗這位印裔女CEO的領導力。
百事可樂CEO盧英德入主科德角前曾表示，希望能夠與她在百事可樂的最大競爭對手白懷禮共事。這兩個對手曾經合作多年，都曾任CFO，都是公司的明星員工，都喜歡音樂。
當盧英德的飛機降落在科德角時，白懷禮帶著一張賀卡在機場等候。在白懷禮的海灘別墅，白懷禮演奏鋼琴，盧英德伴唱。在她離開前二人還一起品嘗冰淇淋。“不管怎樣，我一定要留下你，我也做得到！”盧英德這樣和她的老同事說。當時，白懷禮是百事可樂的副董事長，百事可樂最佳的運營人員——能夠力挽狂瀾的那種管理人員。
“有傳奇色彩的領導者”
這種場景在高度競爭的企業(yè)內可能很少出現(xiàn)，但在百事可樂則不會。百事可樂3位與CEO擦肩而過的高管人員均與CEO保持良好的關系，而白懷禮的確得到了重用：盧英德建議董事會將白懷禮的薪酬漲到與CEO接近！盧英德說：“我將白懷禮視為我的搭檔，他完全可以勝任CEO一職?！痹谥匾獣h場合，她都會讓白懷禮坐在自己的右邊。而白懷禮在會議上告訴他的團隊：“我彈琴時，盧英德伴唱！”
這并不是一個新任CEO常用的做法，但盧英德的確是一位與眾不同的CEO，這與其骨子里的印度文化及百事可樂的價值觀有關。她是一個世界主義者，受過嚴格的教育，也是一個戰(zhàn)略思想家，在波士頓咨詢公司時其最大的興趣是發(fā)展中國市場，而不是與美國可樂競爭激烈。她并不像普通人想象中的適合領導含糖碳酸飲料生產商，但恰恰因此她完全有可能引領這個企業(yè)走一條完全不同的路子。
1990年中期，前CEO殷瑞杰讓盧英德制定一個讓百事可樂“詮釋21世紀的公司”戰(zhàn)略，也就是要百事可樂趕超GE。盧英德描繪了一個通過A、B、C三個路子實現(xiàn)的情景。最后，百事可樂選擇了一條特別的路子，桂格公司由此成為這個道路的一部分，三家小公司同時被并購。殷瑞杰任命盧英德為CFO，認為盧英德是“我整個職業(yè)生涯中所看到的最杰出的談判者”。
但殷瑞杰并沒有想過把盧英德作為CEO來培養(yǎng)，因為“她最合適的是做運營工作?！币笕鸾艿睦^任者雷蒙德任命盧英德為總裁，在她成功整合桂格公司的并購后，明顯感覺到盧英德與眾不同的一些特質，盧英德自己也證明了其獨特的分析能力與規(guī)劃能力。
盧英德告訴雷蒙德，健康食品轉型是百事可樂迫在眉睫的變革。此外，盧英德在8年前的菲多利公司的會議上，與水和加熱保持相關的項目資本費用處理表現(xiàn)非常出色，讓當時的高管人員非常震驚，這些項目現(xiàn)在每年給菲多利公司節(jié)省下了5500萬美元的費用。
盧英德的前任史蒂文·雷蒙德稱她為“有傳奇色彩的領導者”。接任CEO后，盧英德對百事可樂進行了重組，重點不再只局限于美國市場，同時還通過增加近1倍的高管人員拓寬了權力結構。2007年又斥資13億美元并購加利福尼亞的天然果汁生產商Naked飲料公司，還樹立一個“業(yè)績即目標”的格言，希望百事可樂能在美國市場、海外市場均獲得積極的進展。
這些措施激發(fā)了平衡生產果汁飲料利潤的目的，降低了零凈利的環(huán)境影響，盧英德的觀點是，要照顧好員工隊伍，“如果審視一下企業(yè)，僅僅只是收入增長達到2倍而沒有其他，那我肯定不適合這個位置?！北R英德說，“今天的企業(yè)比很多國家的經濟體還要大，我們只是極少的民主制，我們是有效的發(fā)動機。如果企業(yè)都沒有負責任地做事情，誰會做呢？為什么不從現(xiàn)在開始做出這些改變？”
在今年1月份的食品行業(yè)演講中，盧英德尖銳地指出行業(yè)已經患了“高傲”癥。“我認為，我們必須采取一些方式避免高傲，讓這個行業(yè)變得慷慨而不是吝嗇！”
重組百事可樂
盧英德的觀點是：如果只從美國的前景出發(fā)，不可能運營一個跨國企業(yè)。必須關注世界上其他國家，將自己的企業(yè)與那些國家的社會緊密相聯(lián)！而對差勁的美國企業(yè)不再有免費的入場券：如果是一個貪婪的美國公司，就不會在中國緊張的勞動力市場上站著等機會；在印度，不要把雄心單純放在利潤目標上。
在盧英德的全球視野下，百事可樂的海外業(yè)務在2007年增長了22%，3倍于國內銷售額，對總收入的貢獻達到40%。但這只是她重塑百事可樂的一部分，更大的，還在于對產品結構的變革。變革計劃最終目標是將“有益型”和“適合型”產品的比例從目前的30%提高到50%，擴大谷類、堅果類和水果類產品的比重。
業(yè)內人士都將百事可樂的成功歸結為兩個文化合并的成功，即在1965年：休閑食品菲多利公司和飲料公司百事可樂融合，從而避免了被可口可樂趕出局的命運。過去42年里，百事可樂年增長率達到13%，2000年以來銷售收入一直翻番增長。作為百事可樂并購戰(zhàn)略的推手，盧英德幾乎把北朝鮮百事可樂變成了一個發(fā)展機器，并購了純果樂果汁和桂格麥片食品。
去年，百事可樂推出了150種不同的土豆片和55種風格各異的橙汁。12月，又聘請武田公司全球研發(fā)總裁擔任百事可樂的首任首席科技官。這聽起來有點戲劇性，但在食品研究領域，美國食品企業(yè)在這方面的確落后了。2007年，百事可樂與保加利亞就食品包裝，與以色列就豆沙和果汁的生產等或購買或合作，使營養(yǎng)飲料越來越吸引眼球。
今天的百事可樂有著完全不同的口味。老百事可樂是菲多利休閑食品+奇多薯條，新百事可樂則是斯翠西的皮塔餅+果蔬片。老的百事可樂是肥胖+激浪，新百事可樂則是Naked的石榴草莓果汁+ IZZE的克萊門柑橘汁。老百事是不適合北美人混飲的運動型飲料，新百事則是融立頓茶飲料與星巴克咖啡味的混合飲料。
新百事很早就開始發(fā)展的健康型非碳酸飲料(瓶裝運動型飲料與茶)，占了近半的美國市場，兩倍于可口可樂的市場份額。但百事可樂并不是一個純粹的健康消費品企業(yè)，相對于另外兩個國內的產品系列“有益型”和“適合型”，其大量的產品(接近70%)仍然屬于“迎合口味”型食品。因此，并購和產品重塑，無疑是一個戰(zhàn)略轉變。公眾的口味并不好捉摸，即使像百事可樂這樣一個快速發(fā)展的企業(yè)，要適應這些變化也需要CEO格外高超的適應能力。
盧英德接任CEO時，百事可樂有一大批元老級的顧問指導她：3位前任百事可樂CEO幾乎每天都保持聯(lián)系。他們之間雖然沒有組織連帶關系，但都是朋友。如果盧英德需要，隨時都可以獲得幫助，如果不需要，他們也不會發(fā)出任何指令性建議。盧英德說，前任CEO雷蒙德可以在30秒內給她回復郵件，也可很快乘機到她的辦公室來?！八麄兌际俏业睦习搴妥詈米詈玫呐笥?，”盧英德說。
喜歡挑戰(zhàn)
1994年盧英德加入不久，百事可樂的快速發(fā)展已是風光不再，在海外市場試圖趕上可口可樂(可口可樂的國際銷售收入達到其總收入的71%，百事可樂只有29%)無疑成了一個災難。包括必勝客、肯德基、意大利比薩餅和特柯貝爾(Taco Bell)墨西哥餐廳等餐館運營開始出現(xiàn)停滯。而當時，可口可樂是華爾街耀眼的明星，也是百事可樂董事會會議室里的熱門話題。
與殷瑞杰時代的首要戰(zhàn)略——并購一致，盧英德對企業(yè)進行了重組，選擇了美國之外的市場，并判斷快餐市場已經趨于飽和，不動產是一個越來越難獲利的投資，如必勝客已經不再具有相當?shù)膬?yōu)勢。于是，百事可樂在1997年賣掉了必勝客，公司營銷收入據此減少了310億美元，達到三分之一。隨后，又以140億美元的價格并購了桂格公司。這兩個措施提高了百事可樂的品牌知名度，有助于改變公司形象。
盧英德在1998年(正是來自可口可樂的壓力非常大的時候)就指出，競爭對手分割業(yè)務的模式以及2位數(shù)的增長速度不太可能持續(xù)。殷瑞杰也斷言，可口可樂的快速發(fā)展肯定會有一個中繼點。殷瑞杰笑言，在那段時間，百事可樂董事會比可口可樂董事會更為了解可口可樂的業(yè)務模式。果然，可口可樂的股價上升到88美元頂峰4個月后，開始了單邊下滑。
“她經常對你提出挑戰(zhàn)，”百事可樂亞太區(qū)總裁提姆說，當他的團隊去年沒能在泰國找到產品生產需要的棕櫚油(10680,72.00,0.68%,吧)的低價替代方案時，盧英德非常急切地說，“我聽到了，我聽到了，那還有什么更合適的解決方案？”直到他們想到用米糠油替代的辦法，盧英德才喜笑顏開。
盧英德非常果斷，盡管她有時候做決定也會反復無常，但結果卻不受影響。去年12月，她在一個重要的軟飲料行業(yè)會議上發(fā)表重要演講的最后一分鐘，定下了一個基調，指責很多人在演講中的解釋缺乏說服力，以及讓下屬出席會議發(fā)表演說的行為。盧英德說，她希望把聚光燈給可口可樂CEO伊斯德，因為伊斯德最近宣布了自己的繼任人是穆塔·肯特。
對此，可口可樂馬上發(fā)表聲明：“伊斯德今天上午聽到盧英德的演說，覺得非常遺憾。對可口可樂而言，不管盧英德是否需要尊重伊斯德，她都應該在演講臺上保持一個優(yōu)雅的風度?！钡拇_，有時候盧英德留給人的印象是喜怒無常，一個行業(yè)分析師認為，并不是她內心脆弱所致，而是盧英德在改變自己面臨的形勢變化時反應比較慢。
雖然盧英德總是表現(xiàn)得咄咄逼人，但對她的團隊來說，盧英德極具親和力。她曾經對一位負責IT戰(zhàn)略的同事說，他穿得像個無業(yè)游民。他回答說，“這是IT人的衣著，這是我們的風格。我們并沒有走出寫字樓?！碑斔岬娇偛繒r，盧英德告訴他商店在哪里，提醒他馬上購買一套新衣服。她出席高管團隊及配偶的宴會時，都會細心地與同事的配偶溝通，而不是坐在一邊忙自己的事情。
未來的挑戰(zhàn)
隨著美國經濟的不景氣，百事可樂正面臨過去10年來最艱苦的時期。主要原料如玉米、烹飪油等價格上揚，其最新推出的產品面臨荷包縮水的消費者的抵制。同時，競爭對手可口可樂公司的可樂飲料銷售正在勁升……
華爾街傾心百事可樂，是由于其大膽而穩(wěn)妥的進攻型戰(zhàn)略，以及讓人信服的增長。其股價自2003年以來已經翻倍，漲到70元/股，盧英德接任CEO后上漲了10%。但華爾街現(xiàn)在都在盯著盧英德，看她在處理好玉米價格上漲這個難題上，是否會像解決全球發(fā)展問題一樣順手。畢竟，截至2007年第四季度，百事可樂銷售收入上漲了17%，達到123億美元，運營利潤上漲了17億美元。一向嚴苛的美國銀行行業(yè)分析師也不得不贊譽百事可樂“在困境中證明了強大的靈活性”。
盧英德也承認，百事可樂就像是上了發(fā)條，在經濟滑坡時期維持這樣高的業(yè)績非常困難，但“你給這個團隊的人一系列目標，讓他們努力去實現(xiàn)，他們就會努力登上頂峰。”百事可樂通過整合新產品、提高生產力、調高售價和改善包裝等，獲得了不菲的收益。
分析師認為，2008年將更有挑戰(zhàn)性：百事可樂的休閑食品包裝不如可口可樂；健康型產品的售價相對較高；灌裝碳酸飲料比可口可樂甜；原料成本在2008年上浮6%，而可口可樂這一數(shù)據為零；產品成本占據了總收入的25%，而可口可樂則為11%。這些無不在考驗這個傳奇式CEO的能力。
盧英德坦承，她更需要關注未來的食品，但她的感覺，是突然又回到了可樂競爭，蘇醒過來的可口可樂正朝著百事可樂的軟肋進發(fā)。憑借低成本與新并購的維他命水生產商，可口可樂重新成為百事可樂的現(xiàn)實競爭者。回想起與可口可樂的競爭，就足以讓盧英德心煩：現(xiàn)在百事可樂的銷售收入中，食品要多于飲料。
“我們是不同類型的企業(yè)，不同的產品結構、不同的文化，使我們思考問題的方式、做事情的方式都有很大的不同，在每個方式上都存在差異?！北R英德說，“因此，如果人們還要把我們拿來做對比，有點偏激。可口可樂會因美元弱勢和飲料業(yè)務而飛速發(fā)展？當然會，但百事可樂也在快速發(fā)展中，而且我們提供了更為豐富多樣的適合消費者的新產品，我會為公司實現(xiàn)了這一轉變感到自豪?！?/p>
盧英德告訴華爾街，百事可樂完全有能力實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展目標。她承認，2月初分析師指出“價格水平的上漲原因不明，由于很多年來，休閑食品與飲料都是在物價低廉的環(huán)境下發(fā)展，因此，類似百事可樂這樣的飲料企業(yè)需要小心謹慎應對通貨膨脹”不無道理?，F(xiàn)在，她知道需要調整發(fā)展速度。
然而，市場份額的戰(zhàn)術之爭留給盧英德的時間并不多了。1月份談到前景時，她心情非常輕松，更多的是對戰(zhàn)略的思考。完全可以肯定地預言，只要出現(xiàn)并購機會，她絕不會錯過，這樣她就一直面臨挑戰(zhàn)。
盧英德說，去年，她的一部分計劃是通過并購發(fā)展百事可樂。據傳聞，去年百事可樂曾經無限接近瑞士最大的企業(yè)——雀巢公司，如果成功，將會出現(xiàn)一個市值超過2500億美元的龐然大物。盧英德對此沒做評論，只說在合適的時候任何事情都有可能發(fā)生。她最大的考驗，是面臨將她的愿景調整到適應越來越不利的環(huán)境，特別是資源成本急劇上升、客戶變得越來越謹慎、可樂戰(zhàn)爭越來越趨于無形化。
盧英德沒有拿高人一等的薪酬，沒有為在需要幫助時向他人尋求幫助而感到慚愧，52歲的她也沒有將這一職位看作是職業(yè)的最后一站。她的朋友亨利·基辛格預言盧英德在未來有可能會在美國內閣中占有一席之地，盧英德也坦率承認自己有此想法。在2008年的世界經濟論壇上，她告訴國務卿賴斯，“企業(yè)完全可以參與解決世界上面臨的諸多難題。”
