愛華網(wǎng)談談供應商管理的策略與方法 供應商管理一直是物流采購中的重要問題，本文詳細論述了選擇供應商的原則和步驟，選擇供應商的流程及標準，并對在供應商管理中應用“六Σ”作了案例分析。
1選擇供應商的原則和步驟
在電子制造企業(yè)中，標準的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。
供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應商開發(fā)包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。在供應商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。電阻市場是一個差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過于求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。在這些分析的基礎上，公司的采購部可以建立初步的供應商數(shù)據(jù)庫并做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。
下一個步驟就是尋找潛在供應商了。經過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個步驟，最重要的是對供應商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協(xié)調。在實地考察中，應該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業(yè)指導書等文件，質量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：○銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。○供應商管理，要求建立許可供應商清單，并要有有效的控制程序。○培訓管理，對關鍵崗位人員有完善的培訓考核制度，并有詳細的記錄。○設備管理，對設備的維護調整，有完善的控制制度，并有完整記錄。○計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。在考察中要及時與團隊成員溝通，在結束會議中，總結供應商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。在供應商審核完成后，對合格供應商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應商的報價，你會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價格。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對流水線、連續(xù)生產的產品，核心是價格。但一定要保證供應商有合理的利潤空間。同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商達成策略聯(lián)盟，促進供應商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。實際上，每個供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產品，其成本節(jié)約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設計，供應商可以有效幫助我們降低成本。還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。
2選擇供應商的流程及標準
采購商選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程。這些思路體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。2.1建立供應商階段性評價體系
采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價。供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2體現(xiàn)網(wǎng)絡化管理
網(wǎng)絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應性的統(tǒng)一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產品相關的差異性需求則應由各事業(yè)部的質量處和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業(yè)部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業(yè)務的流程遵守情況。2.3關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。從供應商風險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。供應源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調整供應鏈戰(zhàn)略。供應鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應鏈。2.4體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應商關系也可以并存。學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也亦然。2.5供應商選擇的十個原則
總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。○簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。○穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。○門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。○半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。○供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約2~3家，主次供應商之分。○供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。○學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。3在供應商管理中應用“六Σ”
多數(shù)公司采用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應用于供應商管理。
Raytheon的“六Σ”供應商管理計劃包括六個解決步驟：1、識別對象，確定可選的供應商名單；2、成本評估，確定目標與所需資源；3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行計劃，完成項目；6、成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實施，可使公司及其供應商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行的幾個階段。當公司主要與軍用系統(tǒng)供應商而不是元器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成本及衡量指標。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標，這通常是供應商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。其中的關鍵是，供應商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財務信息，包括有關人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數(shù)字。Raytheon并不相應地回饋財務數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成本。Raytheon讓供應商詳細了解其產品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。“六Σ”供應商管理
○識別對象：確定可選的供應商名單；○成本評估：確定目標與所需資源；○優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；○特性分析：分析選定的方案；○執(zhí)行計劃：完成項目；○成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/487148.html
