愛華網(wǎng)???? 2001~2008年，我擔任寶潔公司全球營銷總裁，從任職的后期我已著手籌備“斯登格增長模式研究”。回顧2006年，我和其他高管人員都處于一個表面風光無限、實則危機四伏的境地——21紀初，寶潔公司業(yè)績嚴重滑坡。幸而有總裁雷富禮的卓越領導，我們及時調(diào)整、積極補救，使這艘具有169年歷史的巨輪揚帆于時代大潮。2000年9月25日，《廣告時代》上刊登題為“寶潔公司仍然舉足輕重嗎”的封面故事，以后幾年中公司連續(xù)創(chuàng)下了一系列新紀錄：寶潔公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品組合實現(xiàn)了大幅度持續(xù)增長，之后在2005年以534億美元成功收購吉列公司。在與競爭對手的角逐中，我們也輕松獲勝。毫無疑問，寶潔公司再度成為華爾街的寵兒。但俗話說得好，得意之時須謹慎。在企業(yè)中，非同尋常的成功可能是最危險的情形之一，因為長期死守固有的成功模式讓無數(shù)企業(yè)走上了不歸路。沒有了硝煙彌漫的競爭威脅，寶潔公司面臨著一個同樣致命的隱患：安于現(xiàn)狀。鞏固勝利、保持長期增長是企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。大家都知道既要企業(yè)保持發(fā)展的連續(xù)性，又要謀求變革。然而，具體到每個個體總是希望保持現(xiàn)狀，排斥改變，這也是人性使然。面臨激烈競爭或企業(yè)處于存亡關頭的時刻，變革相對比較容易。例如，2010年，豐田公司因產(chǎn)品安全召回事件導致消費者信任度銳減，當時我受聘擔任豐田公司的顧問，他們當時迫切需要一些關于如何強化公司凝聚力和提升品牌形象的建議。除了需要重獲消費者信任，豐田還要考慮如何戰(zhàn)勝福特、通用、現(xiàn)代和大眾汽車等全球競爭對手，如何贏得 “跨世紀的一代”對豐田品牌的忠誠度，因為他們是繼嬰兒潮一代之后的新消費群體。而在一切順利或還過得去的情況下，改變就要困難得多。如果看不到、想不到或感受不到改變的必要，人們不僅不會改變，甚至還會激烈地抵制變化。現(xiàn)在每位公司職員都忙忙碌碌，手頭有做不完的事情，而改變還會帶來新的任務，要求不同的工作方法。因此，除非對個人和公司而言都不能再回避改變，人們總是非常難以接受改變和參與變革。就像寶潔公司，如果退回2006年，同樣沒有人看得到企業(yè)變革的必要性。然而，如果你不率先變革，領先地位會隨時不保。2006年，我面臨的挑戰(zhàn)是要設法讓寶潔在營銷方面保持進取心，并與雷富禮先生和其他高級管理團隊的成員一起讓整個寶潔公司充滿活力。我們該如何在成功時避免安于現(xiàn)狀、保持旺盛的斗志并加速增長呢？為此，我走訪過很多業(yè)務模式各異、企業(yè)文化各不相同的快速成長型公司，受益良多。我參觀過很多這類企業(yè)，如耐克、雀巢、谷歌、赫斯特、通用電氣、塔吉特和豐田等。向最佳企業(yè)看齊，你的標準需要重新設定，挑戰(zhàn)你的既定想法和步驟，這會讓你超越平庸。我希望所有寶潔員工都有類似的體驗，讓這樣的心態(tài)迫使他們設定更高的標準，從而推動寶潔公司做大做強。我開始要求公司的營銷團隊瞄準世界上增長最快的企業(yè)和品牌，先別考慮這些企業(yè)屬于哪個行業(yè)。我問他們：“哪些公司的主要財務指標比我們增長得快？我們能向這些企業(yè)學習什么？”我問這個問題太多次，以至于有時同事們不等我說完第一個單詞“誰”， 他們就會搶先說出這一問題來回敬我。但公司里似乎誰也沒把這當成最重要的事，大家認為這只是錦上添花，而非雪中送炭，不是必須回答的問題。后來這幾乎成了一個笑話：“吉姆又來了，他總是拿哪家公司發(fā)展更快、它們是如何做到的，這種問題來嘮叨我們?！?p>2006年過半，我和團隊成員主動請纓，必須找到這個問題的答案。我去見總裁雷富禮，強烈要求開展一項研究，找出各行業(yè)中比我們發(fā)展更快的公司，學習它們的經(jīng)驗。雷富禮由衷地支持這一建議。我告訴團隊，我們必須在2007年高管領導年度會議前提出關于寶潔公司成長問題的深入分析。我們確定了短期目標：研究過去5年中增長最快的品牌，以此作為深入分析的基礎。財務總監(jiān)里奇·德科帶領一支由財務、營銷、研究、采購和人力資源等各職能部門代表所組成的內(nèi)部團隊，大家合力上陣。我們選擇華通明略公司作為外部合作伙伴。因為華通明略擁有BrandZ全球品牌數(shù)據(jù)庫，并對增長型企業(yè)的品牌資產(chǎn)的作用有深刻獨到的理解能力。BrandZ無疑是世界上最大的品牌資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，收錄了1998年至今全世界31個國家和380個類別的5萬多個品牌。其收錄的數(shù)據(jù)是從全世界200多萬個消費者調(diào)查和專業(yè)訪談中獲取的。BrandZ全球最有價值百強品牌是根據(jù)華通明略具有知識產(chǎn)權的品牌評估方法評出的，《金融時報》每年春季都會公布“BrandZ最具價值全球品牌百強”榜單。其具體數(shù)據(jù)除了來自BrandZ數(shù)據(jù)庫之外，還來自彭博社和研究公司Kantar Worldpanel 的消費者指數(shù)研究。華通明略在54個國家和地區(qū)設有78家辦事處，是WPP集團的子公司。WPP集團是世界上最大的營銷服務、傳播及市場調(diào)研控股公司，營收高達150億美元。在如此強大的國際化背景下，華通明略可以充分利用全球資源來進行品牌數(shù)據(jù)挖掘、分析，繼而提供一流的咨詢服務。華通明略團隊成員有馬里奧·西蒙、貝努瓦·加布、喬安娜·塞登和丹·盧恩。寶潔財務總監(jiān)德爾科爾和寶潔內(nèi)部團隊及華通明略團隊一起花了大量的時間探究增長最快的品牌和我們從中能夠?qū)W到什么。我雖然只是在某些關鍵階段參與他們的工作，卻注意到隨著研究的推進，他們的熱情也與日俱增。他們就像偵探在處理最重大、最棘手的案件一樣，編織起一條條有可能實現(xiàn)重大突破的線索。到了2007年夏天，寶潔和華通明略的聯(lián)合項目團隊已經(jīng)收集了25家企業(yè)為期5年的財務趨勢數(shù)據(jù)，在這5年期間，這些企業(yè)的發(fā)展速度都超過寶潔。這之后，項目團隊進行了進一步的研究，以挖掘這些數(shù)字背后的信息，采訪了企業(yè)高管、代理商主管、品牌專家以及哈佛大學、杜克大學和哥倫比亞大學的學者。我期望我們能夠?qū)W到這些企業(yè)卓越策略方面的經(jīng)驗知識。例如，這些高速增長的企業(yè)在如何配置數(shù)字媒體資源、如何在創(chuàng)新與核心產(chǎn)品及服務方面取得平衡、如何優(yōu)化全球運營能力以及如何處理人力資源。我們確實學到了許多有關這些方面的經(jīng)驗知識。然而，另一項更大的意外收獲卻出現(xiàn)了。品牌理想的商業(yè)價值并不是這項研究中原計劃重點考察或檢驗的指標。我們一門心思研究企業(yè)的經(jīng)濟實力，比較各行業(yè)名列前茅的企業(yè)與競爭對手有什么不同。但是隨著研究的不斷深入，我們一再發(fā)現(xiàn)，這些世界上增長最快的企業(yè)都是圍繞改善人類生活的理想組建的，它們的整個經(jīng)營體系都在盡力實現(xiàn)這些理想。這一發(fā)現(xiàn)及其普遍一致性完全出乎我們的意料。不同地域和不同行業(yè)的企業(yè)，無論是B2B企業(yè)，還是B2C企業(yè)均出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。研究的核心結(jié)論——由崇高理想或高尚的宗旨驅(qū)動的企業(yè)，其業(yè)績遙遙領先于競爭對手，并更能創(chuàng)建新的業(yè)務和行業(yè)。這一重要發(fā)現(xiàn)與我一直以來的信念相吻合，實際上也貫穿了我的整個職業(yè)生涯。理念驅(qū)動型企業(yè)增長迅速并能長期保持增長。雖然寶潔公司已經(jīng)通過審視品牌的深層內(nèi)涵和目標認識到了這一點，但蘋果、谷歌、紅牛、星巴克和塔吉特等表現(xiàn)最佳的25家企業(yè)在發(fā)揮理想的力量時，目標更明確，行動更一致，態(tài)度更專注，也更有創(chuàng)造力。2007年11月，我們在為期3天的總部及全球高管年度會議上和與會人士分享了調(diào)查結(jié)果，并提出了建議。我們的研究產(chǎn)生了深遠的影響。在作研究報告的過程中，會場一直保持出奇的安靜，一直持續(xù)到報告結(jié)束之后好一會兒。這項研究有許多重要的意義，其中一個是它對寶潔公司頻繁的人事?lián)Q崗提出了挑戰(zhàn)。與寶潔不同的是，這些快速增長的公司采取了不同的人事模式。這些公司招聘和錄用的求職者，其個人價值觀須與公司的品牌價值相契合，而且員工通常會在同一領域工作較長的時間。通過這種方法，它們培養(yǎng)出的是具有品牌洞察力的管理者。因此，這些企業(yè)的運作速度比我們快，行動基于直覺也比我們更有效，而且能營造出遠超其產(chǎn)品和服務基本功能、極富想象力的品牌體驗。這個研究讓每個人都陷入了沉思，激發(fā)了大家的旺盛斗志。與所有偉大的企業(yè)一樣，寶潔充滿永不服輸、渴望成功的員工。認清了我們雖然成功但仍落后于很多其他公司（既有B2B公司，也有B2C公司）這一事實后，每個人都變得斗志昂揚。趕超這一新目標成為了一個戰(zhàn)斗的口號，在寶潔催生了一項全新的大規(guī)模增長計劃。幫助公司發(fā)起這一輪增長行動之后，2008年11月，我選擇離開寶潔。作為全球首席營銷官，我已完成了預定的工作目標，幫助公司扭轉(zhuǎn)了局面，并確定了未來發(fā)展的定位問題。我也堅持不懈地探索并更好地理解了研究所揭示的品牌理想驅(qū)動型增長。我也本能地感覺到，這一問題比我所了解的要復雜得多。如果我繼續(xù)留在寶潔，在公司日常管理工作的壓力下，有很多緊迫的事情需要應對，很難有時間和精力去解決這一難題。我希望和有類似想法的人一起來加速推動企業(yè)界的這一新趨勢，向其他企業(yè)展示其巨大潛力，并傳授給嶄露頭角的年輕企業(yè)領導者。因此，我成為了管理顧問，兼任加州大學洛杉磯分校安德森管理研究生院副教授，并決定與華通明略再次合作。我打電話給貝努瓦，表示希望與他們合作，目標是一項比我們之前的5年期研究范圍更廣、時間更長（可能的話就以10年為期）、衡量指標更全面的增長調(diào)查。一定要揭開讓企業(yè)保持多年持續(xù)增長的秘密，而不是像過去那樣對品牌和商業(yè)價值淺嘗輒止。我不僅要衡量財務價值的增長，還要衡量消費者對品牌的忠誠度，并探索兩者之間的關系。我還希望找到促進長期增長的根本原因，并勾勒出一個適用于任何企業(yè)、任何領導者的成長模式框架。我和華通明略共同設計了研究方案。目標是為企業(yè)領導者制定一個經(jīng)過實踐檢驗的增長模式框架，以幫助他們促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。為找到更多高增長企業(yè)，我們還仔細確認了調(diào)查的內(nèi)容、時間和方法，確定高增長企業(yè)的衡量標準、時間段以及具體的操作方法。研究或?qū)嶒灴偸切枰獧z驗一個核心假設或解決一個重要問題。我和華通明略都堅信，杰出品牌的高速增長與品牌和人的關系密切程度高度相關。這就是斯登格企業(yè)增長研究必須探究的核心問題。具體問題分為三個層面：人們與品牌的關系是推動增長的根本因素嗎？如果是，具體哪種關系會帶來最大的增長？企業(yè)應如何加以利用？根據(jù)這些設想，我們開始尋找過去10年中自身與消費者間關系最為融洽的B2B和B2C品牌，然后研究這些關系是否可轉(zhuǎn)化為財務上的優(yōu)異表現(xiàn)。斯登格增長模式研究同樣開始于寶貴的BrandZ數(shù)據(jù)庫，但是從三個角度上看已經(jīng)超越了華通明略每年發(fā)布的“BrandZ全球最具價值百強品牌”榜單和2006~2007年寶潔的研究。首先，每年按單一時間點對品牌價值進行排名無法追蹤企業(yè)的發(fā)展軌跡，所以排名結(jié)果自然更有利于當時的頂級大品牌。這樣一來難免有些大品牌雖登上排行榜，卻正由于某種原因舉步維艱。斯登格增長模式研究更關注的是一定時期內(nèi)的增長率，因此可以在任何規(guī)模的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)增長的典范。寶潔公司于2006~2007年所做的研究雖然跟蹤了一段時間內(nèi)的品牌增長情況，但我認為其5年的跨度不足以辨識出全部持續(xù)高增長的杰出企業(yè)。因此，斯登格增長模式研究的第二個不同點是時間跨度為10年，涵蓋了2001～2011年經(jīng)濟的繁榮和衰退時期。第三個主要不同點就是斯登格企業(yè)增長模式研究詳盡考察了品牌和人的關系親近程度與品牌財務價值增長之間的關系。確定了研究的內(nèi)容和時間，接下來要確定的就是研究方法。我們首先對BrandZ數(shù)據(jù)庫中的全球5萬多個品牌進行篩選，尋找忠誠度最高或與消費者關系最密切的企業(yè)。華通明略的“品牌綁定得分”是一個復合指標，表示消費者對品牌的忠誠度。其不僅可用來確定品牌和客戶之間的關系強度，還與錢包份額（消費者在這個品牌上的花費比例）高度相關。分析的第一步是排名，我們考慮了全球和某一國家層面的品牌總體關系得分、關系得分在同業(yè)中的相對水平以及這些品牌在特定時期內(nèi)的發(fā)展情況，從而得到了一份最受消費者喜愛和最受關注的全球品牌初步名單，上榜品牌的總收入下至1億美元，上至1 000多億美元。分析的第二階段是，確定與消費者關系良好的這些品牌是否取得了明顯的企業(yè)價值增長。我們對名單中最好的品牌在兩個時點上進行財務評估。為了追蹤測評品牌價值增長，我們對在10年期間品牌的財務價值的絕對增長、增長率和在行業(yè)類別中的相對增長進行了加權平均。對于諸如寶潔、路威酩軒或可口可樂之類的企業(yè)，我們分析了其產(chǎn)品組合中的每個品牌。斯登格增長品牌斯登格增長模式研究最終確定了21世紀增長業(yè)績遠超競爭對手的50個品牌。這些品牌涵蓋各個業(yè)務類別，與大眾建立的聯(lián)系超出純商業(yè)的范疇，品牌價值遠遠超過競爭對手，最終以更快的速度實現(xiàn)了商業(yè)價值增長。從純粹的財務角度來看，斯登格增長品牌在21世紀的整體增長速度比同類競爭對手和我們分析的所有普通品牌都要高出3倍。甚至，就蘋果和谷歌這樣在斯登格增長品牌中的頂尖品牌而言，它們在2001~2011年的發(fā)展速度比其競爭對手快出10倍。斯登格增長品牌涵蓋28個行業(yè)，包括B2B公司、零售商、奢侈品牌和高科技企業(yè)。在50強名單中不僅能找到有著100多年歷史的老字號，同時也不乏過去10年中誕生的新興品牌，如表21所示。這些品牌有些來自歐美，有些則來自巴西、俄羅斯、阿聯(lián)酋、印度和中國等。雖然它們的產(chǎn)品和服務的價格跨度較大，但大部分品牌在同行業(yè)中屬于高價位，與客戶關系之牢固可見一斑。表21斯登格增長品牌及其主要業(yè)務斯登格增長品牌主要業(yè)務斯登格增長品牌主要業(yè)務埃森哲管理和企業(yè)咨詢服務歐舒丹個人護理印度巴帝電信移動通信路易威登高檔服裝和皮革產(chǎn)品亞馬遜電子商務萬事達電子支付蘋果個人電腦技術和移動通信設備梅賽德斯—奔馳汽車Aquarel瓶裝水麥思德家庭清潔和個人護理海爾家用電器酩悅香檳卡爾文·克萊恩高檔服裝和配飾品紐特拉個人護理Chipotle快餐幫寶適嬰兒護理可口可樂軟飲料巴西國家石油公司能源迪賽年輕時尚服裝和配飾品樂天網(wǎng)電子商務探索通信媒體紅牛能量飲料多芬個人護理皇家寵物食品寵物食品阿聯(lián)酋航空航空旅行三星電子產(chǎn)品聯(lián)邦快遞快遞服務“第七洲”超市百貨零售谷歌網(wǎng)絡信息舒適達口腔護理喜力啤酒七世代家庭清潔和個人護理軒尼詩烈酒雪花啤酒啤酒愛馬仕高檔服裝和皮革產(chǎn)品星巴克咖啡和快餐零售惠普信息技術產(chǎn)品和服務石原農(nóng)場有機乳制品Hugo Boss高檔服裝和配飾品平安金融服務IBM信息技術產(chǎn)品和服務VP網(wǎng)電子商務英諾森食品和飲料維薩電子支付杰克丹尼烈酒威格曼斯百貨零售尊尼獲加烈酒美捷步電子商務瑞士蓮巧克力Zara服裝這些企業(yè)以名稱的字母順序排列，而不是像一般的排行榜那樣按品牌價值或企業(yè)級別一分高下，因為這些品牌之間孰高孰低并不重要，重要的是它們在同行業(yè)和所有品牌中的地位。我們在2009年和2010年分別進行了分析，2011年本書行將出版前又進行了更新，以核實數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，并確保將經(jīng)濟大蕭條時期最糟糕的情況也考慮在內(nèi)。我堅信，如果要使研究成果得到最大程度的推廣應用，必須把2000年以來的大多數(shù)年間的總體經(jīng)濟繁榮和最近幾年的總體經(jīng)濟衰退考慮在內(nèi)。顯而易見，表21中包括了一些在2010年以來遭受重創(chuàng)的企業(yè)，如惠普，在前面，我已提到過惠普自2000年以來的增長情況，然而，在研究設定的10年期間，這些企業(yè)也獲得了非同尋常的財務回報。所有企業(yè)都經(jīng)歷了艱難時期，能生存下來并變得更加強大的關鍵一步往往是重拾品牌理想。在第11章中，我將帶你深入摩托羅拉和惠普這兩家斯登格增長品牌公司，了解它們?nèi)绾伟l(fā)展品牌理想，品牌理想又是如何對公司員工和客戶產(chǎn)生積極影響的。正如我之前所說，通過“深潛式”觀察走訪，我對數(shù)家斯登格增長品牌企業(yè)主管領導的采訪以及涉及幾十個品牌的咨詢工作均檢驗了斯登格研究的結(jié)果，這方面的內(nèi)容我將在后面的章節(jié)中詳細介紹。這些多層面的研究工作很快形成了大量的信息和分析，成為品牌理想推動企業(yè)發(fā)展的有力證據(jù)。我覺得我們已經(jīng)破譯了一些對于理解和實現(xiàn)企業(yè)自身增長具有顛覆意義的密碼。斯登格增長品牌企業(yè)的成長之謎正在一步步被解開，我卻未有絲毫的滿足，因為我們的最終目標是能從企業(yè)外部受眾、購買者和消費者的態(tài)度與行為中來解讀企業(yè)成長的動力所在。通過對斯登格增長品牌企業(yè)取得更廣泛成功的分析，并比較同類競爭對手，結(jié)果有力地證明了品牌理想對消費者的購買行為及其對品牌的支持具有正面的影響。但問題是，這并沒有直接和準確地告訴我們這一影響的性質(zhì)和相對其他因素的重要性。讓我糾結(jié)的問題是，如何證明品牌理想是否對企業(yè)外部的消費者的態(tài)度和行為具有決定性的影響。回答這個問題并非易事。如果在問一個人他選擇某個品牌的理由時，我們發(fā)現(xiàn)品牌所傳達的理想并不是主要原因。人們往往會給出一般性的評價（很好）或功能方面的評價（好用、便宜、質(zhì)量好）。在某種程度上，這是因為更深層次的動機和更高深的概念往往十分復雜，不易表達，我們就常用簡單的詞來形容。另外，人們總是認為自己的選擇很客觀、很冷靜，但事實并非如此。實際上，認知神經(jīng)科學方面的學術研究已經(jīng)證明，不自覺的情感和本能反應對我們的決定和選擇有著決定性的影響。正如馬爾科姆·格拉德韋爾在他的暢銷書《眨眼之間：不假思索的決斷力》（Blink：The Power of Thinking Without Thinking）中描述潛意識心理過程時所說，這就是“不假思索地思考的力量”。在市場調(diào)研領域，比的就是誰能更快掌握知識和手段，左右客戶頭腦中潛意識層面的“黑匣子”。華通明略于2010年啟動了神經(jīng)科學研究，我問貝努瓦這個研究團隊能否和我們共同拓展我的研究，把人們在潛意識層面對斯登格增長品牌及其競爭對手所持的態(tài)度也囊括進來。于是華通明略的團隊設計出新的研究方案，讓我們能夠看到選定的部分斯登格增長品牌及其競爭對手在人們頭腦中“激活”了怎樣的聯(lián)想，這可能就是人們無法用語言直接表達的想法和感受。研究的結(jié)果讓我們看到了這些品牌激發(fā)消費者聯(lián)想的奇妙過程。我將用一定的篇幅來介紹這個有趣的發(fā)現(xiàn)。那么，斯登格的研究到底發(fā)現(xiàn)了什么？這對你和你的企業(yè)又會有何啟發(fā)呢？斯登格增長模式研究結(jié)論斯登格的研究得出了4個具有重大意義的結(jié)論，它們是本書的立論基礎：（1）品牌理想驅(qū)動高增長企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績。（2）高增長企業(yè)圍繞人類五大基本價值之一或若干創(chuàng)立其品牌理想。（3）高增長企業(yè)的領導者是擅長運用品牌理想的企業(yè)藝術家。（4）企業(yè)藝術家總是擅長構(gòu)建相似的經(jīng)營體系以實現(xiàn)和保持高增長。斯登格的研究發(fā)現(xiàn)1：品牌理想驅(qū)動高增長企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績斯登格的研究不僅進一步驗證了寶潔公司2006年的調(diào)查結(jié)果，同時針對更長的周期以更全面的業(yè)績指標（消費者綁定關系、財務增長）說明：全世界范圍內(nèi)發(fā)展最快的企業(yè)無不借助“改善人類生活”的品牌理想推動它們的業(yè)績提升。我和斯登格研究團隊對50強企業(yè)進行了逐一分析，以確定其品牌理想。答案只有一個：以某種適用于其所在行業(yè)的方式來改善人們的生活。這種理想在某些品牌身上體現(xiàn)得比較明顯，如谷歌和IBM。谷歌的存在是為了滿足所有人的好奇心，IBM則是要構(gòu)建一個智慧的星球。其他品牌，如酩悅香檳和迪賽，是為了創(chuàng)造別樣的生活感受，以特殊的體驗來提高消費者的生活品質(zhì)。法國酩悅香檳的理念是慶祝人生中的重大事件，迪賽的理念是激發(fā)對時裝款式的想象力和無窮的可能性。所以，我用“改善人類生活”這句話來歸納品牌理想，它說明這50個品牌在深刻影響人類生活方面有著一脈相承之處。但具體到影響的方式又各不相同。我和我的研究團隊總結(jié)出了斯登格增長品牌的品牌理想，請參見附錄中50個品牌及其品牌理想的完整列表。斯登格的研究發(fā)現(xiàn)2：高增長企業(yè)圍繞人類五大基本價值之一或若干創(chuàng)立其品牌理想我和研究團隊在分析品牌理想的同時也試圖發(fā)掘其中的一些固定模式。這些品牌理想是否能歸納為幾個類別，還是每個品牌的理想都獨一無二、與眾不同。我們驚奇地發(fā)現(xiàn)這些理想可以分為5個內(nèi)涵豐富的類別。這讓我們獲得了第二個重要發(fā)現(xiàn)：推動斯登格增長品牌領先同業(yè)增長的品牌理想均基于改善人類生活這一人類最基本的價值，具體又分為5個領域： 激發(fā)愉悅：激發(fā)快樂、好奇和無限可能性的體驗。 建立聯(lián)系：以有意義的方式加強人與人溝通、融入世界的能力。 激勵探索：幫助人們探索新領域、追求新體驗。 喚起自豪：增強人們的信心、力量、安全感和活力。 影響社會：廣泛影響社會，包括挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和重新定義行業(yè)領域。界定這五大領域花了我們不少時間，因為我們嘗試從不同的角度對50強企業(yè)加以歸類。我們也曾向市場研究專家、同行和在心理學等互補領域的專業(yè)人士請教。最終，無論從哪個角度入手，總是回歸到這5個基本人類價值。這時，我找到華通明略的神經(jīng)科學研究團隊，問他們：“我想逐個品牌地測試出它們的理想以及這五大理想范疇是如何與人們的潛意識產(chǎn)生共鳴的。”格雷厄姆·佩奇是華通明略神經(jīng)科學部門的負責人。他和同事芭芭拉·奧康奈爾、莎拉·沃克設計了一個實驗方案，來測試人們選擇斯登格增長品牌與其部分競爭品牌時的內(nèi)隱關聯(lián)，也就是潛意識中的想法和感覺。格雷厄姆、芭芭拉和莎拉用來測評潛意識的想法和感覺的技術術語是神經(jīng)路徑的激活和失活。他們先向人們展示不同的品牌 (在這里是品牌名稱和標志)，然后出現(xiàn)一連串字母，請這些人快速判斷這一連串字母是一個單詞(有意義的)，還是不是單詞(無意義的)，然后迅速按下相應的是否按鈕。在看到某一品牌后，一些單詞能夠被更快、更準確地判斷出來，單詞被判斷的速度和準確度，代表了品牌和這一單詞所含理念的關聯(lián)強度。這個實驗沒有直接詢問被試是否會有意識地把某些屬性或某些理想范疇與特定的品牌聯(lián)系起來。相反，它依賴的是這樣一個事實：每當人們看到或想到什么，包括各種文字或圖像，他們的大腦神經(jīng)通路中就會產(chǎn)生一連串的聯(lián)想。神經(jīng)通路被激活后會留下一條緩慢衰減的化學痕跡，隨著強度遞減，通路在一段時間內(nèi)仍可處于激活狀態(tài)。因此，與近期未被激活過的通路相比，觸發(fā)近期曾被激活過的通路更容易，也更快。所以，如果一個人看過某個品牌名稱后最先找出的是“探索”或類似的詞，這就表示他認為這個品牌的探索特征比其他品牌更突出。利用這些現(xiàn)代神經(jīng)科學中新的內(nèi)隱測量指標以及針對有意識聯(lián)想的傳統(tǒng)顯性指標，華通明略發(fā)現(xiàn)，在人們的頭腦中，斯登格增長品牌不僅深深植根于理想，而且比競爭對手更加以理想為歸依。與傳統(tǒng)的顯性指標相比，內(nèi)隱指標讓五大理想范疇與研究涉及的部分斯登格增長品牌之間的聯(lián)想關系體現(xiàn)得更為明顯，這表明理想及理想范疇在原始的本能層面影響著人們。這些基于神經(jīng)科學的指標包括潛意識態(tài)度、想法及感受，彰顯了品牌理想的本質(zhì)及最大限度促進企業(yè)發(fā)展的能力。這一證據(jù)表明：品牌所處行業(yè)縱有千差萬別，理想終能為發(fā)展添翼。這個研究的結(jié)論以及其對推動企業(yè)增長的啟示讓我興奮不已。直覺告訴很多領導者，只有志存高遠，他們的企業(yè)和品牌才能超越競爭對手，從而在人們的生活中占據(jù)更重要的地位。他們需要的只不過是學會判斷他們的企業(yè)和品牌是否已經(jīng)正確定位。上述人類基本價值的5個領域為企業(yè)做出判斷提供了方法。你可以用這5個范疇來精確量化理想的有效性和增長潛力，此外，它們還標識出你的目標是否足夠高，你是否有機會在最深層次的思想、需求、信仰和價值觀層面吸引人們的注意力。
你可能會像我一樣注意到，5個理想范疇就好似富含養(yǎng)分的土壤，孕育不同的理想。而理想范疇之間沒有等級之分，互不排斥，相輔相成。在這片土壤中生根、發(fā)芽，結(jié)出的果實具有同樣的價值。這五大品牌理想領域之間兩個或以上可能的交叉重合之處是強有力的戰(zhàn)略工具。切記，沒有品牌或企業(yè)能夠適合所有人。在斯登格增長品牌中，每一家企業(yè)主要是在其中一個領域發(fā)展，但也可以發(fā)現(xiàn)在一個或最多兩個其他領域發(fā)展。例如，作為烈酒品牌，在社交場合與人交往聯(lián)系的業(yè)務活動中，杰克丹尼扮演重要的角色。但在這一場合中，葡萄酒、啤酒和烈酒等類別的所有品牌都是適合的。不過，杰克丹尼代表一種生活態(tài)度，可稱其為持不同意見的獨立性，這可以追溯到其創(chuàng)始人杰克·丹尼本身。自創(chuàng)立以來，企業(yè)一直都在培育這種生活態(tài)度，而且一直贏利。我們在后面將會看到他們是如何做到這一點的。同樣，像梅賽德斯—奔馳這樣的高檔汽車品牌吸引客戶的可能是愉悅需要，但也可以通過汽車的功能和高雅定位激發(fā)客戶的自豪感。而瑞士蓮巧克力在激發(fā)消費者愉悅的同時，也可以通過可可豆收割方式的可持續(xù)性正面影響社會。表22是我依照5個領域?qū)λ沟歉裨鲩L品牌的分類。表22按照人類五大基本價值領域劃分斯登格增長品牌激發(fā)愉悅建立聯(lián)系激勵探索喚起自豪影響社會可口可樂印度巴帝電信亞馬遜卡爾文·克萊恩埃森哲阿聯(lián)酋航空聯(lián)邦快遞蘋果喜力Aquarel瑞士蓮紐特拉迪賽軒尼詩Chipotle萬事達樂天網(wǎng)探索通信愛馬仕多芬酩悅星巴克谷歌Hugo BossIBM平安惠普杰克丹尼英諾森VP網(wǎng)尊尼獲加歐舒丹麥思德威格曼斯路易威登梅賽德斯—奔馳巴西國家石油公司美捷步幫寶適雪花啤酒皇家寵物食品Zara紅牛“第七洲”超市三星舒適達維薩七世代石原農(nóng)場〖5〗海爾注意，同一行業(yè)的品牌可能歸屬于不同的領域，而不同類別的品牌則可能置于相同的領域。正如我在提到杰克丹尼的例子時所說的那樣，所有葡萄酒、啤酒和烈酒品牌的商業(yè)模式都以人們在社交場合的集會為基礎，但強化社交聯(lián)系卻不一定是該領域中特定品牌的主要品牌理想。同樣，并非所有奢侈品牌都注重喚起驕傲與自豪，倒是物美價廉的時尚品牌，如出現(xiàn)在“激發(fā)愉悅”這一欄的Zara、“激勵探索”一欄的迪賽，也能使消費者感到自豪。而改善世界的共同理念則把處于不同行業(yè)的企業(yè)，如英諾森、埃森哲和巴西國家石油公司等，歸之于相同的領域。說到底，如果你的企業(yè)或品牌理想并非出自這5個基本的人類價值領域之一，你的定位就可能無法取得顯著增長。在與采訪對象交流時，我提出的最犀利的問題就是“你的企業(yè)或者企業(yè)旗下的各個品牌是否在某一個理想范疇中不斷成長？如果不是，為什么？如果是，你是否以振奮人心的方式向員工和客戶解釋清楚了品牌理想？”進一步探討下去會有更加深刻、更震撼人心、更具變革意義的內(nèi)容，但在此有必要事先仔細研究一下每一個理想范疇。激發(fā)愉悅以營造愉悅體驗、激發(fā)好奇心和開辟無限可能為理想的企業(yè)能為人們創(chuàng)造思想、情緒以及感官上的幸福。寶潔公司的多麗織物柔軟劑，在美國之外稱為蘭諾，是一個典型的例子，寶潔為該品牌重新瞄準了“激發(fā)愉悅”的理想，然后投入強大的營銷攻勢。多麗原來的定位圍繞其功能優(yōu)勢——洗滌時添加多麗會使毛巾更加柔軟蓬松。然而與消費者進行日常生活互動的團隊逐漸發(fā)現(xiàn)，多麗其實另有一番作為：它能滿足人們追求全新觸覺、嗅覺和視覺的需求和愿望。這成為多麗全新品牌理想的基礎，在其51年的歷史中，這個理想比其他任何營銷理念都更能刺激市場。多麗品牌理想的靈感直接來自消費者，還有一些品牌如紅牛等的理想源于其創(chuàng)始人的遠見卓識和獨特個性。理想的產(chǎn)生有很多不同的方式，關于這一點，我們將在后面的章節(jié)中深入探討。尋找到“激發(fā)愉悅”的品牌理想，多麗喊出了“感受更多”的品牌定位。在此基礎之上，為多麗開發(fā)出一系列全新的產(chǎn)品配方、香型、包裝和宣傳方式。最富戲劇性的一幕發(fā)生在拉丁美洲，當時多麗團隊正與寶潔公司的當?shù)貓F隊共同調(diào)查哪些香型、包裝和宣傳語在這個市場上最具吸引力。團隊成員與低收入家庭的母親共度一天，陪她們一起購物、照顧子女、做家務（包括手洗衣服），這讓團隊成員發(fā)現(xiàn)，取水不便是這些婦女面臨的最大困難之一。顯而易見嗎？盡管發(fā)展中國家數(shù)以百萬計的低收入家庭在洗滌產(chǎn)品上花費不菲，但寶潔和競爭對手都沒有解決這一問題。在品牌理想的激勵下，多麗團隊希望努力讓拉美低收入家庭的婦女生活得輕松些，同時為她們提供更加愉悅的全新感官體驗。他們請教寶潔公司的科學家能否為多麗研發(fā)一種能減少漂洗次數(shù)的配方?！岸帑愐淮纹瘍簟睉\而生，并成為拉美國家和全球低收入市場上深受歡迎的產(chǎn)品。這一產(chǎn)品對發(fā)展中國家低收入家庭婦女的生活意義舉足輕重，令她們贊不絕口。這促使多麗團隊更加努力，對寶潔公司全體員工也是一種激勵。這些努力都為公司的營收帶來了增長。在市場份額方面，多麗連續(xù)3年成為寶潔公司增長最快的全球行銷品牌。建立聯(lián)系建立起同一個品牌的消費者之間、消費者與其身處的社會生活之間乃至世界各地不同社會形態(tài)之間的聯(lián)系很重要。Facebook就是百分之百地投入構(gòu)建人與人之間的聯(lián)系，之后創(chuàng)造出巨大的價值。品牌理想處于這一范疇的企業(yè)具備如下關鍵詞：“連接”、“傾聽”、“接觸”和“社群”。在這方面，業(yè)績驕人的巴西化妝品及個人護理品公司紐特拉堪稱典范。紐特拉公司于1969年成立于圣保羅，主要面向巴西市場銷售產(chǎn)品，銷售額目前已接近3億美元。公司采用雅芳的商業(yè)模式，擁有一個超過100萬人的直銷隊伍，其品牌理想是讓人們的個人生活、人際交往以及整個世界變得更加和諧。紐特拉公司一向重視為消費者創(chuàng)造幸福感并加強與消費者的聯(lián)系。公司明確表示，其品牌理想是“讓消費者幸福、健康地生活”。成立之后僅5年，其創(chuàng)始人安東尼奧·易茲·達·庫尼亞·塞亞布拉就放棄了零售模式，轉(zhuǎn)而讓眾多的女性銷售人員與消費者建立一對一的聯(lián)系。紐特拉公司的執(zhí)行主管魯?shù)婪颉どw特拉從哲學的角度這樣總結(jié)公司的理想：“幸福感是人與其自身之間的一種和諧關系，但也包括與他人以及大自然建立融洽、有益的情感紐帶?！?p>“讓消費者幸福、健康地生活”不僅是紐特拉公司的理念，也是其經(jīng)營策略。2007年，他們推出了帶有環(huán)保信息的新標簽，以幫助人們了解他們對資源的消耗情況。同年，他們在香水中改用有機醇。2009年，該品牌的所有香皂全部成為“綠色香皂”，不再含有人工合成或動物成分。繼斯登格增長品牌中的紐特拉、七世代、麥思德等公司展示出“綠色”產(chǎn)品的魅力之后，規(guī)模更大的知名廠商也紛紛推出競爭品牌，試圖搶占市場份額。一開始它們?nèi)〉昧艘欢ǖ某晒?，因為這類產(chǎn)品吸引了更廣泛的消費者群體。但當經(jīng)濟大蕭條來襲時，消費者放棄了定價高昂的綠色新產(chǎn)品，回歸到價格低廉的傳統(tǒng)產(chǎn)品。所謂“綠色”日用品業(yè)方興未艾，即遭受了重創(chuàng)。然而出人意料的是，消費者心目中真正以“綠色”為品牌理想的企業(yè)——紐特拉、七世代和麥思德卻保持了增長勢頭。即使在2009～2011年，如高樂氏等企業(yè)的綠色品牌產(chǎn)品喪失了1/3以上的市場份額和分銷渠道，它們還在繼續(xù)獲取市場份額。與此同時，七世代和麥思德的收益取得了雙位數(shù)的增長。在第3章，我們將會看到麥思德如何取得持續(xù)增長的。其關鍵原因是，在品牌理念的驅(qū)策下，無論經(jīng)濟狀況的好壞，高增長企業(yè)都能保持創(chuàng)新。把品牌理想變成現(xiàn)實極具挑戰(zhàn)性，但回報也同樣巨大，在本書中，我們經(jīng)常會看到這種情況。激勵探索激勵人們進行探索和體驗周圍世界的品牌理想有助于消費者學習新知識，提供給他們強有力的工具，引導他們不斷創(chuàng)新發(fā)明。例如，有了蘋果，消費者就有了實施創(chuàng)新探索和自我表達的工具。谷歌讓消費者安全、便捷地獲取信息，他們協(xié)助用戶瀏覽網(wǎng)頁、試讀和獲取書籍，或者直接的方向指引。谷歌的服務種類還在不斷擴充。亞馬遜是我們這個時代標志性的探索式購物媒介。法國奢侈品制造商路易威登是另一個體現(xiàn)探索精神的經(jīng)典范例。150多年來，路易威登一直極力主張“生命是一場旅程”的理念。路易·威登1812年出生于法國侏羅區(qū)，早在開始銷售特里亞農(nóng)帆布行李箱之前，年輕的路易·威登就以此作為自己的人生理想。成年后，他徒步跋涉400多公里來到巴黎，成為一名制作箱包的學徒，開始了他的職業(yè)生涯。200年后的今天，這個由一個年輕學徒創(chuàng)立的價值80億美元的品牌仍在宣揚探索精神。路易威登門店如今聲名遠播，店鋪本身就是熱門的旅游景點——路易威登巴黎香榭麗舍大道旗艦店的銷售收入主要來自游客。除了門店經(jīng)營之外，這個品牌所做的一切也都是為了彰顯旅行的意義、展現(xiàn)旅行的美好、講述旅行的浪漫傳奇。我最喜歡的營銷系列之一便是路易威登的“核心價值觀”宣傳活動，它生動地體現(xiàn)了路易威登的品牌理想。廣告宣傳引人之處在于采用了安妮·萊博維茨為博諾·沃克斯、米哈伊爾·戈爾巴喬夫和凱瑟琳·德納芙等名人拍攝的旅行照片。而最近的一則廣告主角安吉麗娜·朱莉現(xiàn)身柬埔寨，廣告字幕為“一次旅行可以改變一段生命歷程。柬埔寨，2011年5月”。安吉麗娜·朱莉本人多次前往柬埔寨實施人道主義援助，并收養(yǎng)了一個柬埔寨男孩。喚起自豪建立信心、支持自我表達和激發(fā)熱情，旨在幫助人們樹立個人或群體自豪感的品牌都擁有這些特質(zhì)。塔吉特是一個很好的例子。塔吉特的品牌理想是“花費更少，用更低的價格幫助客戶展現(xiàn)自我”，其中的關鍵就在于自我表達。塔吉特“少花錢、多回報”的價值主張相當有號召力，這不僅是因為“少花錢”的吸引力，還因為塔吉特為消費者提供設計精美、質(zhì)量上乘、價格優(yōu)惠的產(chǎn)品，讓購物者買到體現(xiàn)他們個性的商品，從而表達自我，再不用被是否買得起的問題所困擾。表達自我的可能性增強了消費者的身份感，進而從中獲得驕傲與自豪。在斯登格增長品牌中，愛馬仕、歐舒丹、梅賽德斯—奔馳、雪花啤酒、卡爾文·克萊恩和軒尼詩等品牌價位高低不同，但都在個人成就感、安全感和信心等方面觸發(fā)了客戶的自豪感。在喚起自豪感方面，很少有品牌做得比杰克丹尼更好。這也是杰克丹尼的歷代領導所秉承的一點，因此這個品牌始終占據(jù)著領先地位。我們將在第4章介紹更多有關杰克丹尼的情況。影響社會影響社會的品牌是以更有效、和諧和可持續(xù)的方式來解決人們生活、工作和娛樂中的需求。在他們向客戶和終端消費者的訴求中，他們一般都強調(diào)廣泛的社會影響。這些品牌克服了面臨的挑戰(zhàn)，重新定義了產(chǎn)品或服務，甚至革新了整個品類。他們旨在系統(tǒng)性地改善，不管是用新鮮的天然食品改善個人的身體功能系統(tǒng)，如石原農(nóng)場、英諾森和Chipotle等，還是業(yè)務和技術系統(tǒng)，如埃森哲和IBM等，或我們的環(huán)境系統(tǒng)，如麥思德、七世代和巴西國家石油公司等，都是如此。在這里，我想重點說一下巴西國家石油公司，這家巴西能源巨頭是南半球最大的企業(yè)。你是否認為石油和天然氣公司不可能擁有獻身環(huán)保的理想？眾所周知，英國石油公司以“超越石油”的口號來標榜自己，但人們看到的卻是得克薩斯州煉油廠發(fā)生損失慘重的傷亡事故、阿拉斯加輸油管道問題不斷，以及2010年墨西哥灣勘探井發(fā)生石油泄漏。面對這些事件，調(diào)查記者對該公司的安全和環(huán)保措施提出了嚴重的質(zhì)疑。很多新聞媒體透過英國石油公司事件把矛頭直指能源行業(yè)在安全和環(huán)保方面的拙劣表現(xiàn)。但巴西國家石油公司的品牌理想——“在巴西和其開展業(yè)務的所有國家全力支持可持續(xù)發(fā)展”可不是一句空話。該公司說到做到，堅守對環(huán)境影響最小化和開展可持續(xù)發(fā)展的承諾。因此，在全球報告倡議組織、咨詢公司Reputation Institute、道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)，以及其他第三方排名中它始終位居能源行業(yè)榜首。多芬的品牌理想是“為每個女人獨一無二的美麗而喝彩”。多芬希望超越消費者個人層面，改變?nèi)鐣γ赖目捶ǎ瑥亩屓巳硕寄軐ψ约旱钠つw更加滿意。麥思德品牌的詳細情況我們將在第3章中討論，讓我們先來看看它的品牌理想——“創(chuàng)建快樂、健康的家庭，催生家居用品領域的變革”。這個理想不僅僅關注個人消費者對其產(chǎn)品的感受，還旨在完善整個清潔用品行業(yè)并改變居家清潔的方式。領導者可以利用這5個基本人類價值領域來評估自己的品牌理想是否足夠明確有力，是否與企業(yè)的核心能力保持一致，從而推動企業(yè)的增長。我曾在幾十個咨詢項目中運用過這5個理想范疇，我發(fā)現(xiàn)，它們總能引發(fā)富有成效的開放式討論，并促使企業(yè)為提升品牌理想而采取行動。斯登格的研究發(fā)現(xiàn)3：高增長企業(yè)的領導者是擅長運用品牌理想的企業(yè)藝術家基于理念的企業(yè)發(fā)展方式不勝枚舉。如果我說的理念太過理想化，難以運用到企業(yè)的實際經(jīng)營中，那么我們不妨換個角度來分析一下斯登格增長品牌企業(yè)。在你分析這些業(yè)績卓越、高速增長的企業(yè)時，你一定會同意這一點：目標不夠高遠就是一個錯誤。如果你沒有足夠遠大的雄心壯志大幅改善人類的生活，你就無法大幅改善企業(yè)的財務業(yè)績。一般的目標在短期內(nèi)亦能產(chǎn)生豐厚的利潤，但從長遠來看，你需要依靠更堅實的東西來發(fā)展壯大你的企業(yè)。而在這個世界上，沒有什么東西比理想更堅實、更強大了。無論理想是好是壞，可能會有數(shù)以百萬計的人為之熱血沸騰、移山倒海、左右政治、挑起戰(zhàn)爭、維護和平、推動藝術和科技的發(fā)展，當然也能影響市場。改善民眾生活的理想直接體現(xiàn)了人類的本能、情感、愿望、夢想和價值觀，是企業(yè)最強大的工具，與利益息息相關。這就是掌舵高增長企業(yè)的領導者們會永遠銘記的信條，這也是斯登格的第三個重大研究發(fā)現(xiàn)。這些領導者并不是從經(jīng)營者的角度來看待企業(yè)，他們本人是否聰慧過人也無關緊要，重要的是他們都是擅長運用理想力量的藝術家。在斯登格增長品牌研究中的“企業(yè)藝術家”包括：已故蘋果創(chuàng)始人之一史蒂夫·喬布斯，迪賽新任首席執(zhí)行官李佳怡，探索通信的創(chuàng)始人兼董事長約翰·漢卓克斯，聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官兼董事長弗雷德里克·史密斯，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林、拉里·佩吉，瑞士高級巧克力制造商瑞士蓮董事長兼首席執(zhí)行官恩斯特·坦納，麥思德聯(lián)合創(chuàng)始人埃里克·瑞恩、亞當·洛瑞，紅牛創(chuàng)始人之一兼首席執(zhí)行官馬特西茨，星巴克創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官兼董事長霍華德·舒爾茨，以及美捷步首席執(zhí)行官謝家華。恩斯特·坦納稱，斯登格增長品牌之一瑞士蓮的理想是通過“小巧奢侈品帶給消費者快樂”，為了實現(xiàn)這個理想，他們精心策劃了“巧克力制作大師”活動。瑞士蓮是瑞士歷史最悠久的巧克力品牌之一。1879年魯?shù)婪颉と鹗可彴l(fā)明的“混合攪拌”制作工藝沿用至今。所以瑞士蓮開“巧克力入口即化”之先河。首席執(zhí)行官坦納把瑞士蓮的穩(wěn)步增長歸功于對165年傳統(tǒng)工藝的傳承，同時積極開發(fā)新產(chǎn)品。例如，瑞士蓮于20世紀80年代后期推出了可可含量較高的特級黑巧克力棒，深受消費者喜愛。瑞士蓮的創(chuàng)新還延伸到了支持環(huán)境可持續(xù)發(fā)展和改善本土可可種植者的生活質(zhì)量方面，如通過加納的當?shù)睾献髡吒邇r收購可可豆。這為“巧克力制作大師”活動提供了最佳素材，也保證了消費者最好的品牌體驗，營造出人們對瑞士蓮巧克力的印象——由采用可持續(xù)方式收割的可可精心制造。自1993年擔任公司首席執(zhí)行官以來，坦納將業(yè)務領導力與品牌領導力結(jié)合到一起，使瑞士蓮的銷售收入增加了兩倍多。法國奢侈品集團路威酩軒的董事長兼首席執(zhí)行官伯納德·阿雷諾稱：“只有富有創(chuàng)意的藝術頭腦才能創(chuàng)造出明星品牌。”所以他堅持為路威酩軒集團旗下的每家企業(yè)的經(jīng)營主管都配備了一位藝術家。我覺得這對任何企業(yè)而言都是很好的領導模式。有時，一個人可以身兼二職，如紅牛的馬特西茨，但這種情況并不常見。領導者若想成功，必須弄清楚自己擅長經(jīng)營還是個懂商務的藝術家，然后尋找一位能夠擔當起另一半角色的同事，授權其負責相應的工作。21世紀頭10年臨近尾聲時，蘋果公司首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯（毫無疑問他是蘋果的企業(yè)藝術家）與首席運營官蒂姆·庫克之間的合作關系就曾引起很多關心蘋果公司的觀察家們的注意。很期待看到庫克作為蘋果的首席執(zhí)行官將如何一展身手，他會主要作經(jīng)營者還是更傾向于當藝術家？當今世界再次出現(xiàn)了業(yè)務領導力和品牌領導力相互融合的趨勢。在各行業(yè)供應過剩、需求不足的全球經(jīng)濟環(huán)境下，產(chǎn)品或服務如果僅僅滿足消費者生活上的功能需求是不夠的——這只是基本要件而已。理想的商業(yè)價值是在遠比競爭對手所作所為更有意義的層面上影響消費者和企業(yè)員工的生活。它從整體上，包括理性和感性層面與人們保持聯(lián)系。這就需要品牌領導力處于企業(yè)的最高層。當我回顧威廉·庫珀·普羅特克（寶潔公司創(chuàng)始人的孫子）、詹姆斯·甘波爾、威廉·休利特和戴夫·帕卡德等昔日偉大的商業(yè)領袖時，我看到他們與當今最成功的商業(yè)領袖有著驚人的相似之處。威廉·庫珀·普羅特克提出了讓人們在精神層面團結(jié)到一起的設想。正如我在前面說過的那樣，休利特和帕卡德從來沒有用過“品牌”這個詞，但他們都是最偉大的企業(yè)藝術家，經(jīng)營最偉大的品牌，“以技術貢獻社會”的理想是他們獲得成功的重要因素。在第11章中，我們將看到惠普現(xiàn)任領導層如何在理想上成長起來。自1911年成立以來，IBM一直致力于完善業(yè)務和技術系統(tǒng)運作。IBM的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森和他的兒子、繼承人小托馬斯·沃森的做法也體現(xiàn)了本書所闡述的核心經(jīng)驗：企業(yè)領導者最大的作用就是借助改善大眾生活的理想把員工和客戶等各方凝聚到一起。在本書后面的章節(jié)中，我們也將看到IBM如何重振品牌理想，以此作為恢復增長的關鍵舉措。為了領先同業(yè)增長，企業(yè)藝術家和他們身處的公司必須不斷問自己4個問題： 我們有多了解那些對企業(yè)未來至關重要的人？ 我們和我們的品牌代表著什么？ 我們希望自己代表什么？ 我們?nèi)绾螌⑦@些問題的答案變成現(xiàn)實？這些都是很簡單的問題，但回答這些問題并付諸行動是一項艱巨的任務，而這才是這些問題的價值所在。這引導我們找到了斯登格研究的第四個重大發(fā)現(xiàn)，也是最重要的發(fā)現(xiàn)。斯登格的研究發(fā)現(xiàn)4：企業(yè)藝術家總是擅長構(gòu)建相似的經(jīng)營體系來實現(xiàn)和保持高增長斯登格增長品牌企業(yè)及其領導者風格迥異，他們隨意或者保守。但他們都擅長管理支撐企業(yè)經(jīng)營的5種基本活動。我覺得這種相似之處是非常驚人的，而且相信這是斯登格研究最重要的發(fā)現(xiàn)，是衡量企業(yè)領導力的關鍵新標準。斯登格增長品牌企業(yè)的企業(yè)藝術家都擅長： 以人類五大基本價值為基礎確立品牌理想。 圍繞品牌理想構(gòu)建企業(yè)文化。 傳播品牌理想，鼓勵員工和客戶參與實現(xiàn)品牌理想。 提供近乎品牌理想的客戶體驗。 依照品牌理想，評估企業(yè)經(jīng)營與員工。在21世紀頭10年的轉(zhuǎn)型和增長期，寶潔公司就曾專注于這5個方面的工作，積累了切實可行的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗、斯登格研究和我的咨詢工作使我確信，這5種活動構(gòu)成了一個異常強大的業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)。為進一步闡述我的想法，讓我們對快速增長企業(yè)麥思德作一次深潛式走訪，看看它是如何開展這5種相互關聯(lián)的活動的。在這個過程中，我還將介紹“理想樹”框架，你可以利用這個框架在你的企業(yè)中建立起類似的模式。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/47940.html
