很幸運，我曾在國、外、私、港，四種不同類型的企業(yè)工作過，而且，每家服務(wù)的公司都是非常具有代表性的大型企業(yè)。最大的國營企業(yè)、最大的外資企業(yè)、最大的港資企業(yè)、最大的民營企業(yè)。不知道自己是不是有“不求最好，只求最大”的情結(jié)，細數(shù)下來，個個都是首屈一指，業(yè)界之最。

　　國、外、私、港，四資企業(yè)，文化不同，風(fēng)格迥異，有蒸蒸日上的，也有每況愈下的。做市場營銷出身的，習(xí)慣于總結(jié)和分析，我不是學(xué)者，缺乏高深的理論研究，只能從MBA的角度來做一些簡單、實際的案例分析，將身處其中的感悟和體會，從中得來的經(jīng)驗和教訓(xùn)，略加整理歸納，希望能對大家有所啟發(fā)?！　　?

　　學(xué)校畢業(yè)后服從分配，來到一家地處偏遠的大型重型機器廠。這是一家超大型的國營企業(yè)，是五十年代國家為了戰(zhàn)備需要組建而成。據(jù)說，連職工帶家屬約有10萬人。這家企業(yè)和另外一家同樣規(guī)模的大型企業(yè)撐起了中國西部的一個中等城市。企業(yè)之大，超乎想象，生老病死，可以足不出廠。光我曾經(jīng)實習(xí)過的車間，號稱亞洲之最的重型機器就有三臺！

　　承蒙領(lǐng)導(dǎo)厚愛，在一個車間實習(xí)完后，我被調(diào)到勞動人事處干部管理科做了小科員。這是一個當(dāng)時人人羨慕的工作，我至今都沒明白，為什么組織上會選上我這個非名牌大學(xué)畢業(yè)、非黨員、無背景的黃毛丫頭進入這么重要的部門？

　　科室里有11人，老中青三結(jié)合，一些老同事從五十年代進廠，就原封不動沒挪過窩，一輩子做同樣一份工作，都不知道怎么熬過來的。

　　我在廠的那段時間，據(jù)說是廠里效益最好的時候。員工福利很好，科室里的集體主義精神很強，是典型的老國企特征。單身宿舍當(dāng)然是免費的，逢年過節(jié)又聚餐，又發(fā)獎金，還發(fā)實物，從大衣到櫥具，什么都發(fā)，應(yīng)有盡有。老同志對新同事也很照顧，傳幫帶精神落實得完全徹底，對新來的人有著無比的耐心和包容。

　　年輕時什么都不懂，只知道盡情地揮灑年輕的任性，享受長輩的關(guān)懷。因為性格的原因，因為不喜歡一成不變，不喜歡我能預(yù)見到的將來，辦公室老同事的今天就是我的明天，我不想就這么熬一輩子，我想去看外面的世界。在同事們的包容照顧下，工作了四年后，我辦理了停薪留職，去遙遠的異鄉(xiāng)尋找年輕的夢想。

　　當(dāng)年懵懂無知，全然體會不到企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)涵和精髓。現(xiàn)在回過頭來，當(dāng)以MBA的角度進行案例分析時，逐漸能感受到國企經(jīng)營的利與弊?！　　?

　　員工之家，心有所歸

　　多年的經(jīng)營積淀，使國企有著非常強的凝聚力和向心力，員工對企業(yè)有著強烈的歸屬感和榮譽感，而這正是企業(yè)經(jīng)營的根本。企業(yè)如果失去向心力，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信譽危機，人心向背，再有光環(huán)的企業(yè)也會轟然坍塌。這一點，在后來的港資企業(yè)體會最深。

　　在國企，老同志對新同事給予毫無保留的傳授和照顧?？剖依餆o論誰遇到困難，都會全科總動員去關(guān)心看望，同事之間和諧、友愛、融洽，真的象一個大家庭。

　　記得我在廠還是單身時，遠在異地的父母準備前來探望，我自己都沒怎么忙乎，科室里的同事就忙著幫我找房子，刷墻壁，床上鋪蓋、鍋碗瓢盆，一應(yīng)俱備。問寒問暖問疾苦，只有在國企時，得到過這么真切的關(guān)心?，F(xiàn)在想起來都很感動。

　　雖然在后來，經(jīng)常聽到很多企業(yè)都在講“以人為本”，其實那不過是一句漂亮的宣傳口號而已，落不到實處。

　　國企給予員工的人文關(guān)懷是其他企業(yè)無法比擬的。

　　至今，我仍然懷念和感謝那里人們！　　　

　　人才培養(yǎng)，造就專業(yè)

　　我原來所在的企業(yè)除了幼兒園、小學(xué)、中學(xué)等基礎(chǔ)教育外，還有技工學(xué)校、職工中專、職工大學(xué)等專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)。每年各分廠、車間都會選拔一批優(yōu)秀員工進行帶薪脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，致力培養(yǎng)人才梯隊。新員工（包括大學(xué)畢業(yè)生）入廠后還有專門的師傅進行傳幫帶技術(shù)指導(dǎo)。此外，工廠經(jīng)常安排一些專業(yè)技術(shù)人員赴外地、外省、甚至外國進一步學(xué)習(xí)深造，或請外國專家來廠進行技術(shù)交流。我在職期間，就安排過好幾批技術(shù)人員分赴日本、德國訪問。

　　人才的儲備需要一個完善的、持續(xù)的人才保留和培養(yǎng)計劃。很多企業(yè)不注重現(xiàn)有人才的挖掘、保留和培養(yǎng)，總是想著外來的和尚才會念經(jīng)。寧愿不斷地花錢花時間進行人才招聘和獵頭，總以為下一個會更好，殊不知由此帶來的人力成本損失無法估量，而且對現(xiàn)有員工的積極性造成很大打擊。

　　在人力資源的利用和優(yōu)化這一點上，國企和外企要遠遠優(yōu)勝于民企和港企?！　　?

　　低薪高福利，無后顧之憂

　　國營企業(yè)雖然工資低廉，卻無生老病死后顧之憂，凡事都有“單位”幫助解決。這是當(dāng)今社會所有“打工者”無限羨慕的。這也就是為什么現(xiàn)在的公務(wù)員考試“萬人競過獨木橋”的原因之一。在這個人人騎驢找馬、隨時準備跳槽的現(xiàn)實社會，“低薪高福利”也許是企業(yè)留住員工值得考慮的一項薪酬福利政策?！　　?

　　國營企業(yè)不乏優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才，然而，大部分國營企業(yè)卻未能跟上時代前進的步伐，逐漸被時代淘汰。究其原因，當(dāng)然有很多很深的歷史淵源，比如計劃體制的影響、企業(yè)包袱太重，三角債務(wù)拖累等等，這些歷史問題都已逐步得到重視并加以改善。從我個人在幾個不同類型的企業(yè)工作對比中，還有兩點感受頗深?！　　?

　　缺乏市場競爭意識

　　現(xiàn)在的一些國有企業(yè)，無論在基礎(chǔ)設(shè)施、資金實力、地方扶持，還是在資源傾斜、優(yōu)惠政策方面，都要遠遠超過民企、港企和外企。但為什么總是在市場上競爭不過其他企業(yè)呢？很大一點，就是國營企業(yè)缺乏強烈的市場競爭意識。這一點甚至仍然存在于當(dāng)今一些赫赫有名的大型國有企業(yè)，比如說四大銀行。港企、民企基本上不存在這個問題，本身就是在市場經(jīng)濟的汪洋大海中死里逃生的，外企就更不用說了，大浪淘沙、獨占鰲頭。

　　由于長期計劃經(jīng)濟的喂養(yǎng)，一些大型國企被迫離開組織的懷抱，投身市場后，大都缺乏必須的市場競爭意識和市場競爭能力，猶如一個在籠子里圈養(yǎng)已久的老虎，安逸舒適的日子過慣了，失去了應(yīng)有的爭斗博殺能力，放虎歸山后，后果可想而知。

　　經(jīng)過多年的磨練，一些國有企業(yè)和原來相比，已經(jīng)有了很大的改善，但在當(dāng)今這個日益市場化的社會，其市場意識和競爭能力仍然存在很大差距。比如說四大銀行，其服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量與外資銀行相比仍有明顯區(qū)別。有一次，親眼目睹一位顧客在一家國有銀行受到了不滿意的服務(wù)，氣得咬牙切齒：“就你們這種服務(wù)態(tài)度，外資銀行進來了，你們早晚得下崗！”

　　制度僵化、有礙運作

　　記得還在那家國企工作時，有一年一位高工拿著一份國外的技術(shù)交流邀請函，請求組織批準去某國參加國際技術(shù)交流會，因為國內(nèi)僅有這一名代表，頗能為廠爭光，廠領(lǐng)導(dǎo)欣然同意。但政審時，發(fā)現(xiàn)其邀請函上寫著“參加此次技術(shù)交流的有......日本、新加坡、中國、香港、臺灣......等二十幾個國家和地區(qū)......”，原文忘了，只記得當(dāng)時的辦公室里為到底應(yīng)該是“國家和地區(qū)”還是“國家或地區(qū)”討論得不亦樂乎。倒不是有意難為那位高工，而是經(jīng)過多年教育的科員們本著對黨和國家的忠誠，認為這是一個原則性問題，除非邀請方重新出具能認可的邀請函，否則不予政審?fù)ㄟ^?？蓱z那位高工來來回回折騰了很久，還是解決不了問題，因為邀請方是一家大型學(xué)術(shù)交流機構(gòu)，不會為某一人更改已經(jīng)發(fā)出的文件。高工一再解釋這是翻譯問題，不是政治問題，苦苦請求通融，但是主辦科員堅持“這是制度，我們也沒辦法”。高工最終無功而返，嘴里喃喃自語：“是啊，這是制度......”那種失望、無奈、哀怨的神情至今記憶猶新。

　　長大后理解這是一個不可遷就的政治問題。但制度的僵化、制度阻礙運作的事例由此可見一斑。

　　這種好心健全制度、無奈制度阻礙運作的事例不只國營企業(yè)存在，在私企、港企也曾深有體會過。每每這時，就會浮現(xiàn)當(dāng)年那個失望、無奈、哀怨的眼神。

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　　先說私企篇，因為這是一種當(dāng)今典型而普遍的企業(yè)經(jīng)營形態(tài)。

　　外企出來后，修養(yǎng)了一段時間，難卻朋友盛情之邀，來到一家大型民營企業(yè)擔(dān)任一個項目的營銷總監(jiān)職務(wù)。之前，從沒有想過會進入私企工作。在原來的印象中，私企老板都是些財大氣粗、披金帶銀的暴發(fā)戶形象。曾經(jīng)參觀過一家也頗為知名的私企，公司門口矗立著一個幾乎占滿整個大門的佛龕，讓人只想掉頭就走，連門都不想踏入。

　　這是一家赫赫有名的大型民營企業(yè)，在業(yè)界中位居國內(nèi)企業(yè)前茅，幾乎每天的中央電視臺里都能看到他們的廣告。令人驚訝的是，執(zhí)掌公司的是一位非常低調(diào)、言談舉止與外企部門經(jīng)理十分相近的年輕老板，公司辦公場所居于CBD商務(wù)中心，裝修陳列也很現(xiàn)代化。距離感頓時消失了。交談頗為投機，已在里面擔(dān)任總經(jīng)理助理職務(wù)的朋友也極盡贊譽之詞，描繪的遠景讓人砰然心動。

　　然而，進去兩個月后我就想打退堂鼓了。在朋友的一再挽留下，堅持了將近一年的時間，遞交了兩次辭職信，終于妥善移交、只身而退。朋友強撐了幾個月后也悄然離去。

　　該企業(yè)以前也曾多次高薪挖過其他500強外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，無奈，多則一年，少則半年都相繼離開。

　　為什么職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)水土不服？為什么職業(yè)經(jīng)理人帶來的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗不能助私企一臂之力呢？初步分析，我覺得有以下幾方面原因：

　　1) 決策果斷，但急于求成。

　　私企老板在決定投資一個項目時，因為決策者只有一個，所以做決定時非常迅速果斷。效率之高，速度之快，其他企業(yè)（包括外企）無法媲美。但私企老板投資一個項目后，大都急于求成，希望迅速得到回報。兩個月不見起色，心就開始動搖了，臉色也不那么好看了。然而，有些項目如果上市時機選擇不對，如果各部門配合不夠默契，是很難在短時間內(nèi)見到成效的。所以，以我之愚見，私企老板更適合做一些投資少、見效快的項目。

　　我曾經(jīng)服務(wù)過的外資企業(yè)投資10年后才開始贏利，港企也是投資7年虧損3億。

　　但是沒有一個私企老板敢冒這么大風(fēng)險，愿意長線投資、花錢培育市場的。

　　2) 責(zé)權(quán)分離，經(jīng)理人有名無實。

　　也許是曾經(jīng)上當(dāng)受騙次數(shù)太多的緣故，私企老板大都能大方地給予職業(yè)經(jīng)理人以高的薪酬、高的頭銜和高的期望，但卻不會賦予相應(yīng)的權(quán)利，尤其是牽涉到財和物的分配，必定牢牢握在老板自己或其親信手中。老板自己在或其親信明白事理還好，碰上老板不在或親信愚忠，這種責(zé)權(quán)分離就會帶來經(jīng)營運作的協(xié)調(diào)不暢。

　　舉兩個小事例。

　　①在銷售團隊的努力下，公司加盟店迅速在全國各地展開。為了支持加盟店的開業(yè)，也為了提高加盟店的首批訂單金額，公司制訂了一系列開業(yè)支持計劃，其中有一條是“顧客買滿500元，送XX產(chǎn)品一支，加盟店憑顧客簽收單核銷補貨”。這個計劃當(dāng)然是經(jīng)過老板批復(fù)的。當(dāng)時我出差在外，收到信息后，與負責(zé)日常事務(wù)的總經(jīng)理助理溝通了一下，確認無誤后立即推廣執(zhí)行。促銷計劃取得了非常好的效果，加盟商也信心十足，準備追加訂單。誰知幾天后出完差還沒回到公司，就接到各地投訴，說公司言而無信。原來，公司和加盟店就促銷計劃的理解產(chǎn)生了分歧，顧客買了1000多元產(chǎn)品，店主送了兩支產(chǎn)品，而公司只肯補一支。因為開業(yè)宣傳效果好，牽涉到的贈品數(shù)量不少，經(jīng)銷商意見很大。營銷總監(jiān)和總經(jīng)理助理意見一致，認為應(yīng)補店主兩支，而負責(zé)產(chǎn)品配送的營運經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理認為老板批復(fù)的是滿500元送1支，多的不能送?？偨?jīng)理助理據(jù)理力爭，說“這個報告是我呈報給老板的，老板同意了我的意見”，營運經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理堅持沒有白紙黑字的明確說明，不能多送，雙方僵持不下。而此時老板正在遙遠的歐洲進行商務(wù)考察。意見的不統(tǒng)一影響了貨物的及時配送和返利的結(jié)算支付，而營運部門對經(jīng)銷商的生硬解釋又加深了經(jīng)銷商和公司的矛盾，經(jīng)銷商拒絕再下訂單，煮熟的鴨子飛了，銷售人員怨聲載道。經(jīng)營與運作、經(jīng)理人與親信的矛盾由此可見一斑。

　?、谟幸淮?，公司旗艦店店員反映，有顧客投訴產(chǎn)品質(zhì)量問題，顧客買到的產(chǎn)品，前后兩批顏色差別很大，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，要求退貨。在我看來，產(chǎn)品質(zhì)量可是一個大問題，立即要求將兩個批次的產(chǎn)品各拿一個樣品來對比看看。拿樣品是需要一定流程的。產(chǎn)品領(lǐng)用申請單填報上去，到財務(wù)經(jīng)理那里卡住了，說公司規(guī)定，同一產(chǎn)品一次只能領(lǐng)一個樣品，領(lǐng)多了打開了就浪費了。暈！親自致電財務(wù)經(jīng)理加以解釋，仍然得到同樣的答復(fù)，我無言以答。員工問我還領(lǐng)嗎？我說不用了。就在那一瞬間，我打定主意不再做下去了。一個營銷總監(jiān)，因為工作需要，連領(lǐng)用兩個產(chǎn)品樣品（非貴重商品，只是普通的保健食品而已）的權(quán)利都沒有，這工作做起來實在沒意思！　

　　平心而論，很多事情單從老板方面還好說，一般來說，經(jīng)理人的提議都是深思熟慮的，只要呈報給老板，通常都能得到支持和迅速的批復(fù)。但也不能大事小事都找老板，那么大的老板，日理萬機呀！如果老板不在，需要找其他部門協(xié)助時，經(jīng)常氣的你快要吐血。所謂“閻王好見，小鬼難纏”。別無他法，只好一甩手：“我不干了！”

　　3) 制度齊全，但有礙運作。

　　任何企業(yè)都需要規(guī)范運作，要規(guī)范運作就會制定出一系列的規(guī)章制度。

　　在外資企業(yè)，一切以銷售為導(dǎo)向，其他部門的職能都是為了支持和配合銷售工作。銷售部的職責(zé)是考慮如何拓展市場，如何提高銷售業(yè)績，如何使顧客滿意；市場、財務(wù)、生產(chǎn)、營運各部門需要考慮的是如何提供快捷、順暢的支持配合，最大限度地滿足生意需要，任何有礙生意發(fā)展的事情必須迅速協(xié)調(diào)解決。

　　而在私企，我的感覺是，制度的制定只是為了幫助老板看好錢、看好貨，老板批復(fù)過的制度、條例、計劃中規(guī)中矩地執(zhí)行就不會承擔(dān)責(zé)任。至于制度、條例、計劃是不是合理，會不會影響生意，邊緣化的事情是否需要靈活及時的處理，則另當(dāng)別論。反正沒有老板的當(dāng)面交代或白紙黑字的明確批復(fù)，任何人都無權(quán)動錢動貨，哪怕是為了工作為了公司也不行。

　　“這是制度！”是我在私企里聽到最多的一句話，也是最多爭執(zhí)的起因。有一次，實在氣急了，失態(tài)吼道：“制度是死的，人是活的！”即便這樣，也未能解決問題。

　　當(dāng)一次又一次被制度圈囿而自己無力改變時，職業(yè)經(jīng)理人只能選擇離去。

　　這就是私企和外企的最大區(qū)別，也是職業(yè)經(jīng)理人來了又走了的最主要原因。因為在私企，職業(yè)經(jīng)理人能得到名、得到利，卻得不到應(yīng)有的尊重和信任。

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　　離開私企后，休生養(yǎng)息了一段時間。

　　工作時勤奮努力，休養(yǎng)時悠閑自在，感覺很不錯！終于明白人生的目的中，工作和賺錢不是唯一！　

　　經(jīng)獵頭推薦，慕名來到一家知名的港資企業(yè)，這是華人首富集團下面的子子公司。之所以選擇來這里，一是因為集團的顯赫威名，二是因為多年前曾與這家公司有過間接的工作聯(lián)系，感覺有緣，且過關(guān)斬將時（真的過了五關(guān)！），中國這邊的GM和香港那邊的法國老板彼此都留下了不錯的印象，于是舍棄了其他選擇，心無旁騖地接受了市場部經(jīng)理（后被正名為市場部總監(jiān)）一職。

　　剛開始階段，感覺還好。只是奇怪：為什么曾經(jīng)興盛的幾個品牌會悄無生息地躺在產(chǎn)品陳列柜里？是因為品牌的規(guī)劃需要象其他公司一樣收購后棄之不理？還是另有他因？

　　還有一個感覺，就是這里真象國營企業(yè)。節(jié)奏緩慢、紀律松散，與集團盛名難相匹配。

　　我不是一個固執(zhí)呆板的人，知道個人是要適應(yīng)環(huán)境，而不是環(huán)境來適應(yīng)個人的。來這里后，整個節(jié)奏放慢了許多。其實就個人而言，這里比外企和私企要輕松舒適，外企壓力太大、私企禁忌太多了。

　　工作了一段時間，對公司的經(jīng)營模式和經(jīng)營狀況有了進一步的了解后，不禁大為驚訝！天啊，這里的人員素質(zhì)，尤其是銷售團隊的人員組成、工作狀態(tài)與預(yù)想中有著天壤之別！別說和外企比，就連和私企的團隊比都相差甚遠。真的，一點不夸張！

　　12月底進入公司，1月份參加了全國銷售會議。以原來的經(jīng)驗認為，全國銷售會議應(yīng)該是一個鼓舞人心、群情振奮的大會，因為銷售人員的精神狀態(tài)直接影響到公司的銷售業(yè)績。沒想到兩天的銷售會議，有人珊珊來遲、有人公開磕睡、有人醉意朦朧、有人提前回家，隨時可以進出會場、手機鈴聲此起彼伏，而這些，無人問責(zé)?？偨?jīng)理、銷售總監(jiān)講話時，場下各干各事，各說各話，銷售人員的工作匯報也是敷衍了事，有些連基本的銷售數(shù)據(jù)和行動計劃都沒有。當(dāng)問大家對來年經(jīng)營政策有何疑問或建議時，全場漠然，一副不以為然的樣子……

　　真沒想到一個聲名顯赫的公司竟是如此工作狀態(tài)！

　　銷售會議如此，管理層會議也是隨心所欲、松散無序。

　　入職后不久，參加了一次管理層會議。都是部門經(jīng)理參加，除了我，基本上每人都把手機公然放在會議桌上，還是悅耳動聽的各種彩鈴聲，并未設(shè)置成靜音或振動，有電話就旁若無人地出去接聽，接完了，回來繼續(xù)開會。也許是習(xí)以為常了，連聲“不好意思，對不起”都沒有……

　　會議松散如此，工作上的事情基本上也是事不關(guān)己高高掛起，很多事情無人協(xié)調(diào)、無人整合，遇到跨部門的事總是一拖再拖、一推再推。后來我實在忍受不了這種拖拉緩慢的作風(fēng)和效率，知道可能得罪人，還是挺身而出，牽頭主持每月兩次的部門溝通會議。明知無力扭轉(zhuǎn)乾坤，不過盡忠職守罷了。

　　如此管理，如此狀態(tài)，結(jié)局可想而知。我進公司時，其實公司已是危機重重、強駑之末了。最近三年，公司業(yè)績每況愈下，連年以20%速度急劇下滑。進來半年后，銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)、集團財務(wù)總監(jiān)和市場總監(jiān)、最后是公司總經(jīng)理相繼離職。新來的集團COO兼公司GM系投資管理出身，在經(jīng)過幾個月的實地了解后，認定這是一個不具投資價值、復(fù)興無望的企業(yè)，終于會同集團總部做出終止經(jīng)營的最后決定。

　　一個經(jīng)營7年、投資1.6億元的500強子子公司最終以虧損3億元、出讓品牌、遣散員工的結(jié)局收場！嗚乎哀哉……

　　我于一年前的圣誕節(jié)入職、一年后的圣誕節(jié)離職，整整一年，歷經(jīng)風(fēng)云變幻。2007年圣誕節(jié)，在我的MSN中，留下了“這個圣誕不快樂”的簽名。

　　我并不抱怨入不逢時，接了接力賽的最后一棒。恰恰相反，我為有這種難得的親身體驗暗自慶幸。既有成功企業(yè)的經(jīng)驗積累，又有失敗企業(yè)的切身體驗，對一個職業(yè)經(jīng)理人來說不啻為一種寶貴財富。我已經(jīng)明白為什么外資企業(yè)能從小到大、持續(xù)穩(wěn)定地增長，到底又是什么原因使得一個擁有億萬資產(chǎn)、具有雄厚實力背景的企業(yè)負債累累，轟然坍塌呢？

　　多年的經(jīng)營肯定有其錯綜復(fù)雜、更深層次的原因。以一年的觀察，我認為最主要的原因還在于常見的企業(yè)經(jīng)營弊病——管理不善。

　　公司的經(jīng)營以2006年5月香港集團公司在英國上市為分界線，上市以前，公司基本上無章可循或有章未循，慢慢地市場處于失控狀態(tài)；上市以后，審計部門發(fā)現(xiàn)了許多經(jīng)營管理方面的問題，結(jié)果又矯枉過正，控制了一些不該控制的費用，造成市場運作不暢，員工對立，人心向背，最終回天乏術(shù)。

　　前期：大刀闊斧，但不切實際

　　據(jù)悉，前期公司的管理人員大都來自寶潔團隊，科班出身，沿用的是著名的大品牌、大媒體、大費用的營銷模式，當(dāng)初的口號是要“成為中國第一保健品牌”；但是市場的實際運作卻是來自品牌收購時的原有團隊，隊伍參差不齊，有的甚至是全村總動員，工作起來有點“牛頭不對馬嘴”，象是“秀才遇到兵，有理說不清”。高調(diào)的夢想與低質(zhì)的現(xiàn)實難以有機結(jié)合，短短兩年間，兩個當(dāng)初在市場上頗有知名度的收購品牌從此銷聲匿跡，束之高閣。一個億的巨額投資就這樣化為烏有……

　　中期：管理松散，市場失控

　　1) 缺乏監(jiān)管，放任自流

　　與私企的自上而下、嚴格監(jiān)管相反，這家公司采取的是自下而上、松散開放的管理的方式。松散開放型的管理本來是一種非常人性化、充分尊重員工的現(xiàn)代管理方式，對于能夠嚴格自律的職業(yè)經(jīng)理人來說提供了一個難得的尊重、自由、寬松的工作環(huán)境。但在人員結(jié)構(gòu)良莠不齊的企業(yè)，如果缺乏了有效的監(jiān)管機制，這種管理方式為利欲熏心的“蛀蟲”提供了中飽私囊的機會。

　　公司歷時7年，據(jù)說前5年基本上處于無人監(jiān)管的狀態(tài)，市場要做什么樣的促銷活動、需要多少費用、各項費用如何使用都是從下往上報，總部基本上只是行使收集和整合的功能，無人監(jiān)督把控。所以，盡管公司自成立以來一直處于虧損狀態(tài)，但人們說“那幾年日子真的很舒服”。

　　由于無人監(jiān)管，個別高層管理人員便利用職務(wù)之便假公濟私，中飽私囊，給下面造成了非常不好的影響和示范，從上到下，弄虛作假，私吞公物。一個促銷計劃下去，不是想著如何執(zhí)行促進銷售，而是想著如何占取便宜，撈點外快。職位高的，想法騙取汽車、電腦；中層的，虛編人員名單騙取工資獎金，或私押員工銀行卡、將工資據(jù)為己有；職位低的，將促銷物料當(dāng)廢品賣，只為了賺取區(qū)區(qū)幾百元錢……

　　而公司總部迫于銷售壓力，不敢輕舉妄動，因為有些員工身兼數(shù)職，既是員工，也是經(jīng)銷商，還兼做廣告代理套取廣告費用，從公司撈錢遠比銷售產(chǎn)品來得輕松……

　　剛開始聽到這些聞所未聞的“創(chuàng)舉”，簡直目瞪口呆！更令人驚奇的是管理人員對這些“創(chuàng)舉”的態(tài)度和反應(yīng)！

　　入職后不久，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)銷售人員素質(zhì)不足以適應(yīng)市場需要，建議提高薪資標(biāo)準（這里的薪資標(biāo)準只有外企同等職位的1/3左右，素質(zhì)和技能當(dāng)然不可同日而語），物色高素質(zhì)員工，重組銷售隊伍。居然有人告訴我，不需要提高他們的薪資標(biāo)準，他們的實際收入其實并不低，因為他們還有其他收入!

　　我漸漸明白了為什么會出現(xiàn)員工無心工作、一心撈錢的怪異現(xiàn)象……

　　2) 有章不循，制度虛設(shè)

　　由于監(jiān)管不到位，公司的各項管理規(guī)章制度雖然種類齊全，卻形同虛設(shè)，有章不循的結(jié)果導(dǎo)致了市場、銷售、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等經(jīng)營運作各方面的失控。

　　市場：

　　由于缺乏高瞻遠矚的謀略、洞察市場的敏銳和敢于承擔(dān)責(zé)任的氣魄，作為公司的前瞻部門，市場部門并沒有肩負起領(lǐng)頭羊的重任，不能為公司制訂縱觀全局的長遠發(fā)展規(guī)劃，只是淪為一個銷售部附屬的物料供應(yīng)部門。即便如此，由于組織協(xié)調(diào)能力不足，經(jīng)常是旺季需要的促銷物料也不能及時到位，致使旺季時前線銷售人員只能眼巴巴地看著競爭對手忙得熱火朝天，自己只能徒喚奈何，個別有責(zé)任心的銷售員甚至痛心而哭！

　　銷售：

　　雖有市場管理條例，卻是有名無實，有章不循。由于執(zhí)行的是權(quán)責(zé)發(fā)生制，各項市場活動和費用都下放到省級市場部。操作過程中，各地的市場活動既無事前分析計劃、亦無操作細則，更別說事后評估。效果如何、費用多少、人員多少、獎金多少，全憑省總/城市經(jīng)理一句話。弄虛作假、欺上瞞下并非個別地區(qū)個別人所為。

　　經(jīng)銷商管理也無標(biāo)準可言。由于沒有執(zhí)行經(jīng)銷商的選擇和評估標(biāo)準，一半的經(jīng)銷商其銷售比重加起來居然不到10%！經(jīng)銷商返利也無一致性，由于各地經(jīng)銷商供貨價格不一致導(dǎo)致市場竄貨嚴重，經(jīng)銷商積極性受挫。

　　人事：

　　由于沒有明確和嚴格的目標(biāo)管理制度，有沒有回款、銷售達不達標(biāo)照樣可以當(dāng)省總/城市經(jīng)理五、六年。16個市場中有10個一直處于虧損狀態(tài)，而這些省總/城市經(jīng)理泰然自若，每次的總結(jié)就是一個尋找借口的機會，有了這些冠冕堂皇的借口，他們依然可以平安無事、心安理得地當(dāng)“總”！

　　財務(wù)：

　　信貸標(biāo)準沒有嚴格執(zhí)行，有的既無資質(zhì)證明，亦無背景調(diào)查或擔(dān)保，個別領(lǐng)導(dǎo)的一句話就可以無限量地發(fā)放信貸；信貸發(fā)放完了，應(yīng)收賬款又不能及時跟進，想起來發(fā)個催收函也象是例行公事。結(jié)果，應(yīng)收賬款高達幾千萬，逾期不還現(xiàn)象極為普遍，1/3的應(yīng)收賬款成為壞賬呆賬！如此一來，平均每年虧損4千萬也就不足為奇了。

　　生產(chǎn)：

　　由于缺乏良好的生產(chǎn)管理和物流管理計劃，1/3的產(chǎn)品發(fā)貨單不能及時回收，有的長達一年。甚至一半的發(fā)貨單沒有被經(jīng)銷商簽字確認，造成貨款無法追回。

　　產(chǎn)品退換貨也無統(tǒng)一標(biāo)準，有的遠遠超過標(biāo)準額度，有的退貨產(chǎn)品甚至已經(jīng)過期3年！

　　重媒體、重渠道、輕終端

　　因為沿用的是大媒體、大流通的營銷模式，公司的產(chǎn)品基本上能快速在市面上鋪開，但終端走量如何、如何提高店鋪銷售、如何提高店員銷售技巧，幾乎所有銷售人員都認為那不是他們的工作！銷售員工從事的基本上只是搬運工的工作，把貨物從經(jīng)銷商倉庫搬到零售店柜臺、再把零售店老板的貨款轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。銷售員如此、主管如此、城市經(jīng)理亦如此！

　　我曾短暫代理過一個市場的銷售管理工作。出乎我意料的是，當(dāng)我第一次巡視市場時，當(dāng)?shù)亟?0個銷售人員對產(chǎn)品知識、產(chǎn)品賣點、產(chǎn)品對顧客有什么好處、與競品相比有什么優(yōu)勢一問三不知，20個銷售人員中只有1個有產(chǎn)品銷售經(jīng)驗！銷售人員竟然不會賣產(chǎn)品，真是聞所未聞！想想也不奇怪，因為公司并不重視這方面的工作，沒有人負責(zé)產(chǎn)品知識和銷售技巧的基礎(chǔ)培訓(xùn)。沒有人有這方面的意識，都以為廣告一打，銷量自然來。銷售人員對產(chǎn)品的了解和顧客一樣多，僅僅來自于電視和宣傳單張，少數(shù)自覺的員工可能還看一看，大多數(shù)員工可能事不關(guān)己高高掛起了。銷售人員不會賣產(chǎn)品也就不足為奇了。

　　3) 信息不暢，執(zhí)行力弱

　　由于沒有建立一個良好的信息溝通平臺，所有信息全靠總部→省總→城市經(jīng)理→主管→銷售員單向溝通，一年1-2次的全國銷售會議也只到部分城市經(jīng)理層面。銷售部上下級之間、總部與基層之間經(jīng)常出現(xiàn)信息斷層。各部門人員也很少出差到現(xiàn)場了解情況，再加上部分銷售管理人員利欲熏心，欺上瞞下，致使公司政策不能很好地上傳下達，基層員工的要求和現(xiàn)場的實際情況不能及時得以了解和解決，以至于問題愈積愈多，愈積愈嚴重，最后各地市場怨聲載道，消極怠工，任何計劃都不能很好地得到貫徹落實。如果說，一項計劃在外企的執(zhí)行力能夠達到90%，在私企能夠達到70%，那么在這里充其量也只能達到50%！

　　后期：矯枉過正，人心背離

　　由于前期缺乏監(jiān)管，令市場失去控制，在審計部門查出許多問題責(zé)令整改后，管理層采取的不是循序漸進、逐步完善的做法，而是矯枉過正，監(jiān)管有余，支持不足，令市場運作極為不暢。

　　與前期聽之任之、放任自流的做法相反，此時公司不再相信銷售人員做的任何市場計劃，牽涉到錢的廣告費、促銷費、營業(yè)員獎勵、促銷員工資、甚至差旅費用往往一拖再拖，幾個月不能兌現(xiàn)，弄得下面怨聲載道，消極怠工，人心向背。

　　在我臨時代管某區(qū)域的新產(chǎn)品市場拓展工作時，因為公司不肯預(yù)支費用給城市經(jīng)理，市場難以啟動，我和同去的品牌經(jīng)理只好自己先墊資作為啟動資金讓市場先運轉(zhuǎn)起來，三個月后，我才收到我墊付的費用報銷！

　　還有一個哭笑不得的故事。

　　離去后又回來的銷售總監(jiān)已經(jīng)得不到其他同事的信任。因為某地潛在經(jīng)銷商對產(chǎn)品代理很有興趣，希望寄些樣品和資料先看看。銷售總監(jiān)申請了一盒產(chǎn)品樣品，居然一個月后才得到批復(fù)！　　

　　一個企業(yè)的經(jīng)營失敗當(dāng)然不只是某一個人的原因或某一方面的因素，是各種不和諧因素集合的最終必然。如高速飛跑的賽車，與輪胎、地面、潤滑油都有著密不可分的關(guān)系，當(dāng)然駕駛員的技術(shù)也是決定勝負的關(guān)鍵要素。　　

　　失敗，對企業(yè)來說是一種不幸，據(jù)說，首富旗下近20年來沒有關(guān)閉過公司；但我慶幸有這種難得的經(jīng)歷和體驗，它是一面鏡子，讓我看到企業(yè)經(jīng)營的另一面?！　?

　　最后，想就“權(quán)責(zé)發(fā)生制”發(fā)表一下愚見。

　　坦白來說，我不太懂財務(wù)管理，充其量，也就受訓(xùn)過一些“非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)培訓(xùn)”，MBA學(xué)的財務(wù)管理似乎也從未理論聯(lián)系過實際。不過好在工科出身，尚有理性思維，有關(guān)市場營銷方面需要的數(shù)據(jù)分析、成本分析、利潤計算、費用控制還是游刃有余。在外企工作十多年，大大小小、上上下下提交過的財務(wù)報表不計其數(shù)，年度的、季度的、月度的，甚至未來5年的，國內(nèi)的、亞太的、全球的，林林總總，應(yīng)有盡有，從未為此煩惱過。

　　然而，在這里入職一個月后，我就有點郁悶了。每兩周要提交一次資金使用預(yù)算，每月還有一次總結(jié)和預(yù)算。光填報這些報表也就罷了，令人費解的是，一些費用如何攤分也需要各部門自己定奪。經(jīng)常為預(yù)算的使用時間、總結(jié)的攤分時間、實際的支付時間、預(yù)算未用或未用完的不能順延導(dǎo)致后期預(yù)算不足而困擾。一位曾在此短暫任職、也曾在其他外企工作過的銷售總監(jiān)離職前開玩笑說“終于不用再做總結(jié)了”。

　　以一個門外漢的認知，費用的總結(jié)和攤分、資金的準備和調(diào)撥不是財務(wù)部門的事嗎？為什么要非專業(yè)的各部門、各主管自己做呢？我一直疑惑不解，憑自下而上匯總而來的財務(wù)報表真實性有多大呢？我自認為尚且算是一個有責(zé)任心、頭腦不算太笨的人還經(jīng)常感到困擾，需要尋求財務(wù)同事的指點才能正確完成報表，那些遠在外地、溝通不便、感性有余理性不足、尤其是那些不太有責(zé)任心的銷售管理人員提交上來的報表可信度有多高呢？對工作的分析和指導(dǎo)有多大價值呢？

　　個人認為，權(quán)責(zé)發(fā)生制對那些有高度責(zé)任心和經(jīng)營能力的管理人員也許是一種很好的管理方式，但如果人員素質(zhì)參差不齊、責(zé)任心不強、或缺乏有效目標(biāo)管理的企業(yè)，如果有責(zé)不究，剩下的就只有權(quán)了，而這種權(quán)往往還會被濫用，損失不可估量?！　?

　　一封情真意切、泥牛入海的EMAIL

　　——2007年11月29日

　　我來XXX快一年了，這是我對銷售同事的故事最震撼的一次，尤其當(dāng)看到有位同事因為做校推時競品發(fā)資料而我們的物料未到而哭，震驚、感動、心酸......　　　

　　以前聽到也看到太多關(guān)于銷售人員負面的消息，今天終于發(fā)現(xiàn)原來我們還有一些默默無聞的員工在堅守著對XXX的忠誠。多么難得的員工??！盡管他們可能素質(zhì)不高、無法應(yīng)對總部各種流程要求（我們應(yīng)該檢討，我們認為的基本要求，對他們來說是否太多太難了）但他們忠誠、敬業(yè)，踏踏實實地做好他們能做的基礎(chǔ)工作。在他們身上，我看到了XXX復(fù)興的機會！　　　

　　我曾經(jīng)在其他快速發(fā)展的大型外企工作過10多年，深感XXX和其他外企的競爭力差距所在。銷售隊伍的良莠不齊、人心渙散固然是企業(yè)缺乏競爭力、業(yè)績大幅下降的直接原因，而這和我們?nèi)狈侠淼男匠曛贫?、明確的目標(biāo)管理、激勵機制、團隊的培養(yǎng)建設(shè)和營運監(jiān)管機制有很大關(guān)系。我們不能一味地指責(zé)我們的銷售人員，我們應(yīng)該反省我們的各項經(jīng)營政策！　　　

　　在后期，由于市場失控，各種問題層出不窮，我們又矯枉過正，過于注重監(jiān)管力度、弱化支持職能，導(dǎo)致彼此缺乏信任，互相指責(zé)，市場幾近放任自流。如果戰(zhàn)士在前線沖鋒陷陣，后勤糧草捉襟見肘，誰還有心戀戰(zhàn)呢？　　　

　　建議部門負責(zé)人經(jīng)常下基層走走，有些公司特地建立部門負責(zé)人nanny system奶媽制度，目的就是為了增進總部與現(xiàn)場的溝通，進一步了解市場情況，感受基層呼聲，加強彼此的了解和信任。

　　同時，我們還應(yīng)該簡化各種流程（想必大家都聽說過 KISS：Keep It Simple Stupid），加快各種文書的處理速度，齊心協(xié)力、同心同德，共同為公司的復(fù)興盡最大的努力。銷售，不只是銷售部門的事！

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　　1994年至2005年，我有幸在一家世界500強跨國公司從事市場營銷和銷售管理工作。這是一家有100多年歷史、業(yè)務(wù)遍及全球120多個國家、進入中國十多年來年均以40%的速率快速增長的企業(yè)。11年的時間，我由一個沒有什么企業(yè)管理經(jīng)驗、市場營銷意識的初學(xué)者，不斷學(xué)習(xí)，不斷吸取，不斷努力，逐漸成長為具有豐富經(jīng)驗的市場營銷策劃管理人員。

　　2005年5月，由于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，公司經(jīng)營策略做了大幅調(diào)整，市場部門需遷移至上海，而我由于家庭原因無法隨行，最終選擇離開。

　　雖然離開那家公司已經(jīng)兩年多了，但仍然關(guān)心它的點滴新聞。每每談及那家公司，猶如談及舊時戀人般的感覺。企業(yè)和個人，猶如戀愛的雙方，日久生情。因為種種原因分手了，有兩敗俱傷、互生怨恨的，也有好和好散、再見是朋友的。我是感恩型的，我感恩社會給我的機遇，也感恩曾經(jīng)幫助我的人們！

　　11年的時間，充分體驗了跨國公司的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念。一直以來，都希望能將自己的一些感悟和心得總結(jié)出來與人分享。

　　我一直在探究，為什么美國能經(jīng)久不衰、日本能迅速崛起？為什么有些跨國公司能百年不倒、而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年？

　　與其他企業(yè)相比，外資企業(yè)之所以能疾速發(fā)展、強者恒強，我想有以下幾方面的經(jīng)驗值得借鑒。

　　完善的、經(jīng)得起考驗的、不斷發(fā)展創(chuàng)新的經(jīng)營管理模式

　　我的朋友們一直活躍在寶潔、歐萊雅、雅芳、安利、達能、箭牌、美贊臣、通用、豐田等知名外資企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)，無論來自哪個國家、無論是什么行業(yè)、什么產(chǎn)品，這些企業(yè)都有一個共同的特征，就是擁有一套完善的、經(jīng)過長時間考驗的、且不斷發(fā)展創(chuàng)新的經(jīng)營管理模式。這些經(jīng)營管理模式讓他們有別于其他追隨企業(yè)，讓他們始終在市場大潮中獨領(lǐng)風(fēng)騷。這些模式很難用幾個詞、幾句話簡單概括，因為它們牽涉到企業(yè)運作的各個層面，生產(chǎn)、研發(fā)、市場、銷售、財務(wù)、人事、營運等各種職能自成一體卻又相輔相成。在外資企業(yè)，1+1+1＞3。而由于種種原因，很多追隨企業(yè)往往能效仿一二，卻也只能效仿一二，無法完成整體經(jīng)營模式的和諧復(fù)制和運作，導(dǎo)致1+1+1＜3，最終只能望“洋”興嘆。

　　企業(yè)文化：尊重和贊美

　　每個企業(yè)都在談企業(yè)文化，然而，企業(yè)文化不是談出來的，而是員工自己感受出來的。

　　尊重和贊美是外資企業(yè)最令人懷念的企業(yè)文化。

　　我是從銷售分公司調(diào)入市場部的。剛進市場部工作時，我的英文不是很好，可以說是非常的不好。每次匯報工作自己都很緊張。當(dāng)我結(jié)結(jié)巴巴地同我的西班牙老板、以及后來的加拿大老板交談時，他們都會給予我無比的耐心和鼓勵。“你說得很好！”“沒關(guān)系，慢慢來，我的英文也不好?！薄昂懿诲e，你的英文比我的中文好多了。”

　　我很感謝他們給予我的耐心和機會！THANKS，HERMAN！雖然你看不到，我仍要由衷地謝謝你！是你讓我從有勇無謀的SALESMAN成為一個有勇有謀的MARKETER。祝你在遙遠的西班牙一切順利！

　　我還要感謝SEGOLENE，那位漂亮的法國女老板。她的友善和耐心，讓我完成了我的第一次全英文面試，給了我莫大的信心和鼓勵。

　　還有CHRISTIAN，當(dāng)我把用心撰寫的品牌規(guī)劃呈交給你時，你幾次稱贊“這是我五年來看到的最好的市場計劃”，你不知道這句話給了我多么大的鼓勵！一個MARKETER能得到前P&G市場總裁的由衷贊美，是多么的自豪！

　　“干得好！”“你真棒！”當(dāng)這些中國人僅用于孩子身上的贊美、由一個老板向員工經(jīng)常散發(fā)時，你會有“士為知己者死”的感動，除了更加努力工作，無以為報?！　?

　　人事——網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，注重人才培養(yǎng)

　　正如社會公認的，外資企業(yè)憑借其極具誘惑力的薪酬福利和培訓(xùn)發(fā)展體系網(wǎng)羅了業(yè)界最優(yōu)秀的高、中、低各級人才。通常，外資企業(yè)的薪酬比同行業(yè)其他公司的同等職位要高1-2個級別，也就是說，單就薪酬和技能而言，一般企業(yè)的經(jīng)理級人員僅相當(dāng)于外資企業(yè)的普通員工。從這幾年在不同企業(yè)的用人情況來看，一般企業(yè)的員工，無論從職業(yè)素養(yǎng)、技能、思維、眼界都要遠遠遜色于外資企業(yè)的同職位人才。這是企業(yè)節(jié)約人工成本的代價。雖然有點老生常談，但的確，

　　人才是外資企業(yè)的最大競爭力！

　　正如大家熟知的，每年寶潔、摩托羅拉、通用等跨國公司都會在廣州、上海、北京等地的知名學(xué)府挑選最優(yōu)秀的畢業(yè)生進入自己的企業(yè)當(dāng)管理培訓(xùn)生作為人才儲備。

　　外資企業(yè)不僅注重優(yōu)秀人才的招聘，更注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)。我曾經(jīng)所服務(wù)的外資企業(yè)，從新人入職起，就開始全面的、基礎(chǔ)的orientation。不知道怎樣準確翻譯這個詞，就是新人入職時，參加這樣一個orientation，就可以對公司的整個概況、各部門職能、公司遠景規(guī)劃以及公司對員工的期望有一個全方位的初步了解，這樣員工從入職起就能清晰地知道自己在公司中的角色定位、自己要做什么、公司有怎樣的期望、自己有什么樣的發(fā)展機會等。這種orientation在其他企業(yè)基本上沒有，或草草進行不成系統(tǒng)。新兵還沒怎么摸過槍就派他去打仗了。

　　除了入職時的orientation，公司還會有各種不同內(nèi)容的基礎(chǔ)培訓(xùn)和晉級培訓(xùn)，有些是面對面的授課，有些是網(wǎng)上學(xué)習(xí)(e-learning)。員工可以根據(jù)自己的需要和時間安排去參加這些員工職業(yè)化的基礎(chǔ)訓(xùn)練。

　　就個人而言，我覺得最受益的要算是on-job training（在職培訓(xùn)），也就是在工作中邊做邊學(xué)，邊學(xué)邊提高。有時侯，參加一些會議、一些專題、一些項目其實就是一個非常好的學(xué)習(xí)機會。這些專題性的會議和項目，往往會提供一些有針對性的專業(yè)培訓(xùn)，對個人的學(xué)習(xí)和成長很有幫助。我參加過最昂貴的培訓(xùn)要數(shù)“創(chuàng)造力思維”和“從概念到市場（Concept to market）”，前者是公司花了十多萬培訓(xùn)費專門從北京請專家來廣州對整個部門進行專業(yè)訓(xùn)練，后者是參加一個全球新產(chǎn)品研發(fā)項目的項目前培訓(xùn)，據(jù)說整個項目花了幾百萬美元。這種投入是其他企業(yè)無法比擬的，這也是人才技能差距所在。

　　除了高薪網(wǎng)羅外部人才，大多數(shù)外資企業(yè)還有完善的人才階梯培養(yǎng)計劃。銷售部門當(dāng)然是按業(yè)績表現(xiàn)給予提拔晉升的機會，其他部門也會讓主管在本部門物色合適的substitution（替代）。當(dāng)主管出差或休假時，就會授權(quán)這個substitution臨時代替自己主持日常工作，一方面不影響工作的正常運轉(zhuǎn)，另一方面也是給下屬一個成長表現(xiàn)的機會。這個substitution往往不會固定某一人，而是幾個備選人輪流更換，以示公平機會。等到下次有職位晉升機會時，那些表現(xiàn)突出的substitution往往就成了最有可能的候選人。

　　人才進來后，大多數(shù)外資企業(yè)還會想方設(shè)法通過各種福利，包括獎金、汽車、房產(chǎn)、保送MBA，甚至股票、分紅、期權(quán)等誘人方式保留優(yōu)秀人才，尤其是在企業(yè)面臨動蕩變革、人心不穩(wěn)時，往往還會出臺一些特別的人才保留計劃，以穩(wěn)軍心。

　　正因為有了這一些完善的人才招聘、培養(yǎng)、保留機制，使得外資企業(yè)能夠有很好的人才儲備和保留。很多企業(yè)僅有最基本的招聘和薪酬福利制度，忽視人才的保留和培養(yǎng)，一直苦于員工素質(zhì)不高、流失率高、人才難找難留，殊不知，招聘、薪酬和培訓(xùn)是人力資源管理的三架馬車，必須齊驅(qū)并進，缺一不可?！　?

　　銷售和市場：相輔相成、相得益彰

　　經(jīng)常聽到有人詢問“XX企業(yè)是銷售主導(dǎo)型還是市場主導(dǎo)型”，很多市場策劃人員都希望進入一個市場主導(dǎo)型企業(yè)，以為這樣工作起來就不那么被動。其實，不管是銷售主導(dǎo)型還是市場主導(dǎo)型，只要是產(chǎn)品銷售型企業(yè)，就應(yīng)該以銷售為中心，所有的市場策劃方案都應(yīng)該以切實可行、支持銷售為目的。一個好的策劃方案應(yīng)該是獨特的、簡單的、可執(zhí)行的。一個方案如果不能被銷售部門有效地執(zhí)行，縱有千般新奇和創(chuàng)意，也只能是華而不實的“飛機稿”。

　　但同時，銷售部門的人員素質(zhì)、團隊管理和激勵政策對經(jīng)營業(yè)績起著至關(guān)重要的作用。經(jīng)常可以看到，同樣一個市場計劃，在不同的市場、不同的區(qū)域有著完全不同的效果。這就是銷售團隊的力量。

　　銷售和市場不應(yīng)該存在誰強誰弱、誰大誰小的爭斗，應(yīng)該是緊密配合、互相支持的兩個關(guān)鍵部門。兩個部門能否配合默契、協(xié)調(diào)得到，對企業(yè)的經(jīng)營狀況有著非常大的影響。配合好了，相輔相成、相得益彰，配合不好，就會互相扯皮、互相推萎，你怪我紙上談兵、不切實際，我怨你的管理松散、執(zhí)行力差。

　　作為公司的前瞻部門，市場部的大部分工作都是超前的，很多計劃會在幾個月甚至幾年前就開始謀劃，這時，邀請銷售管理人員參與討論、聽取銷售人員反饋意見是非常必要的。我們曾經(jīng)每一次的年度、季度、月度市場工作會議都會邀請不同的銷售管理人員和其他部門同事參加，很多的市場計劃也會在各部門的意見下做出及時的調(diào)整和修正。

　　一個經(jīng)過銷售部門和其他部門共同參與討論的市場計劃通常不用擔(dān)心它的執(zhí)行力和執(zhí)行效果。

　　銷售培訓(xùn)：磨刀不誤砍柴工

　　我很奇怪為什么有的企業(yè)沒有銷售培訓(xùn)這一功能。從我所經(jīng)歷的幾家企業(yè)經(jīng)營狀況來看，有沒有銷售培訓(xùn)這一職能對銷售隊伍的技能、士氣、執(zhí)行力有著非常大的影響。以我曾經(jīng)服務(wù)過的外資企業(yè)為例，銷售培訓(xùn)部門同時擔(dān)負著銷售員工的產(chǎn)品知識和銷售技巧培訓(xùn)、以及協(xié)助鼓舞士氣和營運監(jiān)察職能，絕大多數(shù)的銷售培訓(xùn)人員都是從銷售前線調(diào)上來的，他們對市場情況和銷售人員需要了如指掌，他們比直接的銷售主管更加客觀地反映市場的真實情況。許多計劃都是先通過他們的測試和調(diào)整再傳遞給現(xiàn)場銷售人員的，這樣更容易達到預(yù)期的目的。

　　銷售培訓(xùn)也許是企業(yè)提高銷售執(zhí)行力值得借鑒的方法之一?！　?

　　銷售和營運支持： 經(jīng)營運作必不可少的潤滑劑

　　這是外資企業(yè)與其他企業(yè)最大的區(qū)別之一，也是我在民企、港企工作最感郁悶之處。

　　一般來說，銷售人員應(yīng)該90%的精力放在銷售上，10%的精力用來處理日常事務(wù)。但是很多企業(yè)并非這樣。

　　在民企、港企，銷售管理人員不僅要應(yīng)對外面的競爭對手和刁難客戶，還要應(yīng)付公司內(nèi)部的各種營運障礙，比如貨物不能及時到位、費用不能及時到賬、工資不能及時發(fā)放、辦事手續(xù)總不齊全、出現(xiàn)問題東推西推等等，諸如此類。凡事都要親自出馬，主動找其他部門甚至總經(jīng)理出面協(xié)調(diào)才能得以解決。有時侯，處理內(nèi)部問題比處理外部問題還要費神費力。

　　這類營運障礙的存在其實有很多方面的原因，有銷售部門本身沒有照章辦事造成的，有其他部門不了解現(xiàn)場情況無意而為的，有意刁難只是極個別情況。很多時候，在總部行政人員認為簡單方便的運作流程到了銷售人員那里可能是一件復(fù)雜繁瑣的事情，有些營運制度本身不夠完善或是以前制訂的后來不再適應(yīng)市場要求了，如果沒有一個支持部門出面協(xié)調(diào)，其他職能部門只是一味機械地要求照章辦事，很可能對經(jīng)營運作造成阻礙和羈絆。

　　因為有了銷售/營運支持部門，我在外企的銷售和市場部門工作十多年，從未覺得運作上有什么不便，也從未發(fā)生過大的爭吵。每個部門大的計劃要付諸實施前都會和銷售/營運支持部門協(xié)調(diào)討論，確保操作簡單、執(zhí)行方便。經(jīng)營運作中有一個KISS準則，就是Keep It Simple Stupid（象傻瓜一樣簡單）。遺憾的是，在民企、港企，我見過太多機械辦事、運作不暢的案例了。如果不及時加以改進，最終結(jié)果就是讓人們心灰意冷，多一事不如少一事，少一事不如沒一事，最后拍手走人。

　　銷售/營運支持不一定需要一個專門的部門。其實，很多企業(yè)的財務(wù)部門就已經(jīng)兼負了營運管理的職責(zé)，只不過監(jiān)管有余、支持不足罷了。這是管理層的觀念問題?！　?

　　生產(chǎn)、采購、物流、人事、財務(wù)、市場：監(jiān)管與支持，二者不可或缺

　　如果認同“銷售是利潤、管理是成本”的說法，就不難接受其他部門都應(yīng)該兼具監(jiān)管和支持的雙重職能。遺憾的是，很多企業(yè)的部門經(jīng)理都認為，我只要管好我自己這一攤就行了，業(yè)務(wù)的事情與我無關(guān)，那是銷售部門的事。

　　在外企，當(dāng)生意出現(xiàn)疲軟，各部門經(jīng)理都會很緊張。當(dāng)總經(jīng)理甚至只要銷售負責(zé)人一聲召喚，各方人士都會獻計獻策，市場如何支持、財務(wù)如何支持、生產(chǎn)如何配合、人事如何配合，一場會議結(jié)束，大家分頭行動。一般來說，有了各部門的支持，銷售局面都會大為改觀。

　　有一種辦法可以加強部門間的協(xié)調(diào)配合意識，那就是實行nanny system奶媽制度，就是各部門主要負責(zé)人都兼任某一區(qū)域的nanny奶媽。有了這樣一種輔助責(zé)任關(guān)系，各部門負責(zé)人就要經(jīng)常下基層走走看看，加強與現(xiàn)場的溝通，感受基層呼聲，讓合作關(guān)系變得更加和諧融洽。

　　其實，銷售不只是銷售部門的事。

　　如果企業(yè)都能套用這樣一句廣告語：你們（銷售人員）只管沖鋒陷陣，其他的事情我們來做，銷售增長應(yīng)該不是一件難事?！　?

　　效率：另一競爭法寶

　　凡事有計劃、講時效、重跟進是外資企業(yè)工作的基本準則。

　　為了趕時間，有時侯上班一天，忙得連上廁所和吃飯的時間都沒有，這話一點不夸張，100%千真萬確！而且還不只偶爾的一次兩次。一天工作10小時是常有的事。并沒有人逼促，主管級以上的員工也沒有加班費，全靠員工自覺自發(fā)。不管是銷售還是其他職能部門，按進度、守時間完成工作是最起碼的工作要求，如果有人沒有在約定的時間內(nèi)完成工作，不說別人怎么看，自己首先就會很難過。

　　相反，在其他企業(yè)，當(dāng)我將這種習(xí)慣帶到工作中，每周一召開部門例會，拿出一份TO DO LIST（每周要事）進行上周回顧、本周計劃時，我的下屬們都感到了一種強烈的壓力，有些同事還好，很快就適應(yīng)了，有的則拖拖拉拉沒有結(jié)果，對于要跟進的事情，除非你親自過問，否則不會有主動的、及時的反饋。你還沒問為什么，他/她就已經(jīng)準備了這樣那樣的理由來搪塞。

　　在外企，任何人NO EXCUSE（沒有借口）！

　　也許正因為如此，外資企業(yè)比別的企業(yè)贏得了更多的時間和先機，才能保持持續(xù)穩(wěn)定的飛速發(fā)展。

　　人才至優(yōu)，效率至上，銷售至先。外資企業(yè)的成功經(jīng)驗值得我們借鑒。

　　十年心得，與你分享！

　　彭瓊。9年市場營銷、4年銷售管理經(jīng)驗。曾在國、外、私、港四種大型企業(yè)工作過，先后任分公司經(jīng)理、品牌經(jīng)理、營銷總監(jiān)和市場總監(jiān)等職。電子郵件: [email?protected]

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