愛華網(wǎng)???? 屈指算來，中國名酒已經(jīng)走過60年光輝歷程！60年彈指一揮間，中國名酒實現(xiàn)了從小到大，從弱到強(qiáng)，從散到聚，從亂到治等根本性變化。今天的中國名酒，早已經(jīng)作為一個產(chǎn)業(yè)集群，一個行業(yè)符號展現(xiàn)在世人面前，中國名酒已經(jīng)成為引領(lǐng)中國白酒走向未來的風(fēng)向標(biāo)與計時加速器。 進(jìn)入新十年，中國白酒競爭形勢更加復(fù)雜，中國名酒面臨的整合、提升、拓展、擴(kuò)張任務(wù)更加艱巨，中國白酒以及中國名酒之間的相互競爭已經(jīng)從“重術(shù)"邁向了“優(yōu)道"，名酒與非名酒企業(yè)，名酒之間的戰(zhàn)略博弈更加激烈。戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略路徑選擇決定未來十年中國名酒成就大小。值此中國名酒60周年之際，我們用產(chǎn)業(yè)眼光與市場視角，審視中國名酒產(chǎn)業(yè)集群，思考其戰(zhàn)略定位是否精準(zhǔn)，戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行，戰(zhàn)略路徑是否清晰，戰(zhàn)略效果是否可期無疑具有十分重要的現(xiàn)實意義！ 一、貴州茅臺：國酒至尊 據(jù)貴州茅臺三季報顯示，2012年1-9月，茅臺股份公司實現(xiàn)營業(yè)總收入199.31億元，同比增長46.10%；實現(xiàn)凈利潤為104.20億元，同比增長58.62%；實現(xiàn)基本每股收益10.04元，貴州茅臺成為中國名酒與中國白酒上市公司中名副其實的“印鈔機(jī)"，其市場增長速度與市場盈利能力超越了地球人的想象，而引領(lǐng)茅臺取得今天輝煌業(yè)績恰恰是精準(zhǔn)的戰(zhàn)略選擇。 一直以來，貴州茅臺在戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)上均十分低調(diào)，2009年后，隨著貴州省委、省政府十二五白酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出臺，作為貴州白酒戰(zhàn)略龍頭，貴州茅臺成為焦點中的焦點，其戰(zhàn)略定位得以系統(tǒng)確立。 1、確立戰(zhàn)略定位。貴州茅臺有三個維度的戰(zhàn)略定位：其一，全球維度，貴州茅臺將“打造世界蒸餾酒第一品牌"作為自身長期奮斗戰(zhàn)略目標(biāo)，顯示了貴州茅臺已經(jīng)將視野從國內(nèi)白酒競爭邁向國際化烈性酒之戰(zhàn)，作為長期戰(zhàn)略目標(biāo)之一，貴州茅臺全球化未來值得期待；其二，消費者維度，“國酒茅臺"戰(zhàn)略定位。貴州茅臺不斷強(qiáng)化自身“國酒茅臺"身份，不斷拉大與國內(nèi)其他中國名酒距離，塑造中國白酒世界尊貴名片形象；其三，行業(yè)維度，貴州茅臺還擁有一個天然身份-----醬香鼻祖。作為中國醬香型白酒的奠基者，中國醬香型白酒國標(biāo)主要制定者之一，貴州茅臺成就了獨特的醬香型白酒品類，可以說，貴州茅臺成就了今日之醬香型白酒。 成功的白酒企業(yè)，其戰(zhàn)略定位基本上是“走出來"的，而不是“定出來"的，貴州茅臺更是如此。首先，貴州茅臺目前的成長速度與盈利能力在國內(nèi)白酒行業(yè)已經(jīng)無人能出其右！在規(guī)模上，如果貴州茅臺將旗下習(xí)酒公司囊括其中，肯定已經(jīng)超越白酒大王-----五糧液；在盈利能力上，中國其他白酒更是難望其項背；貴州茅臺放眼全球烈性酒品牌不僅有這個本錢，而且存在這種可能。其次，茅臺“國酒"定位絕對不是浪得虛名，至少新中國成立六十多年來，茅臺的國酒身份從來沒有被懷疑過。中國歷屆領(lǐng)導(dǎo)核心，從毛主席、周恩來時代到鄧小平時代，從江澤民、朱镕基時代到胡錦濤、溫家寶時代，貴州茅臺無論在政治舞臺，還是在外交禮儀場合均表現(xiàn)出中國白酒符號化功能。不僅如此，“國酒茅臺 民族精品"能夠在高度中央集權(quán)化的央視一套高頻次傳播，本身就顯示了“國家態(tài)度"！因此，“國酒茅臺"戰(zhàn)略定位在中共執(zhí)政背景下不可能被改變。第三，貴州茅臺“醬香鼻祖"也是自然緣定的。醬香型白酒是幾代貴州茅臺人不斷實踐，不斷總結(jié)，不斷推廣，不斷傳播的結(jié)果，貴州茅臺人以鍥而不舍的精神成就了中國白酒市場“醬香時代"。綜上所述，貴州茅臺戰(zhàn)略定位高度、系統(tǒng)、精確。 2、制定戰(zhàn)略目標(biāo)。貴州茅臺戰(zhàn)略目標(biāo)則可以分兩個角度來觀照：其一，軟性的戰(zhàn)略目標(biāo)；其二，剛性的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。精確戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略目標(biāo)制定需要根據(jù)動態(tài)市場環(huán)境做適度調(diào)整，戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性、預(yù)見性以及可操作性取決于主要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的專業(yè)能力與經(jīng)營智慧。 2011年3月21日，茅臺股份公司公布的公司"十二五"時期公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃是：到2015年，茅臺酒生產(chǎn)達(dá)到4萬噸，力爭多一點；銷售收入突破260億元（含稅），力爭多一點。但兩個月之后的2011年5月19日股東大會，茅臺股份將公司"十二五"時期公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃調(diào)整為：到2015年，茅臺酒生產(chǎn)達(dá)到4萬噸；銷售收入力爭突破400億元（含稅）。很顯然，茅臺股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)開始呼應(yīng)政府戰(zhàn)略規(guī)劃。貴州省委、省政府明確提出，十二五末，實現(xiàn)貴州白酒超千億元，而茅臺股份公司與茅臺集團(tuán)將承載省委、省政府千億目標(biāo)70%指標(biāo)，茅臺股份公司與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整存在必然性。 總體來看，茅臺股份公司在戰(zhàn)略目標(biāo)制定上還是比較謹(jǐn)慎的，而且以中國白酒發(fā)展趨勢與茅臺在中國白酒戰(zhàn)略地位，實現(xiàn)十二五戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不會有太大問題。比較有難度的可能是產(chǎn)能，以4萬噸產(chǎn)能，實現(xiàn)400億銷售，茅臺股份基礎(chǔ)均價必須始終維持在均價500元/500ml以上，而且數(shù)年不間斷。但必須看到，茅臺面臨的市場不確定因素仍然很大，如國家宏觀經(jīng)濟(jì)變化帶來的高端酒價格穩(wěn)定性；如國家遏制三公消費帶來的政府公務(wù)消費疲軟；如競爭性品牌可能產(chǎn)生的價格制約等；從這個意義上說，茅臺股份在產(chǎn)能儲備上可能需要更大手筆。 軟性指標(biāo)上，茅臺股份面臨著比較有利條件。十二五期間，茅臺股份軟性指標(biāo)主要包括：單位生產(chǎn)總值能耗和二氧化硫、汽車尾氣排放量控制在國家下達(dá)的指標(biāo)范圍內(nèi)，全公司員工受教育程度明顯提高，公司綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)，綠化、美化廠區(qū)，使環(huán)境保護(hù)更加有力，員工生活更加美好，使公司物質(zhì)文明建設(shè)、精神文明建設(shè)、政治文明建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)、黨的建設(shè)、廉政建設(shè)上一個大臺階。以茅臺股份雄厚的資金實力、強(qiáng)大的技術(shù)支持、合理的黨政治理結(jié)構(gòu)，公司制定的軟性戰(zhàn)略指標(biāo)應(yīng)該可以實現(xiàn)。 貴州茅臺集團(tuán)公司則面臨戰(zhàn)略目標(biāo)巨大不確定性。首先，集團(tuán)公司相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化給企業(yè)帶來的不確定。茅臺集團(tuán)公司從上世紀(jì)九十年代就開始推行多元化戰(zhàn)略，茅臺葡萄酒公司、茅臺啤酒公司、茅臺保健酒公司等，而最近一段時間，在政府層面推動下，茅臺集團(tuán)更是充當(dāng)政府投資公司戰(zhàn)略功能，快速進(jìn)入地方金融系統(tǒng)、機(jī)場基礎(chǔ)設(shè)施投資、房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域等等，這些相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化對茅臺集團(tuán)目標(biāo)達(dá)成構(gòu)成不確定性；其次，茅臺集團(tuán)公司與股份公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式對目標(biāo)達(dá)成有可能構(gòu)成威脅。實際上，茅臺集團(tuán)是一個高度集權(quán)的國有企業(yè)管理體系，而茅臺股份公司則是一個高度市場化、高度透明化、高度現(xiàn)代化上市公司治理體系，集團(tuán)公司與股份公司治理結(jié)構(gòu)上巨大差異對管理系統(tǒng)是一個巨大挑戰(zhàn)：如何處理集團(tuán)公司與股份公司關(guān)聯(lián)交易？如何處理雙軌制環(huán)境下的組織安排與績效體系？這些都是未來茅臺股份與茅臺集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定因素。第三，擴(kuò)張模式對實現(xiàn)目標(biāo)具有決定性意義。從袁仁國執(zhí)掌貴州茅臺集團(tuán)與貴州茅臺股份以來，茅臺就提出了要進(jìn)行外延式擴(kuò)張，通過并購、重組等手段實現(xiàn)茅臺集團(tuán)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，這種并購究竟是以股份公司進(jìn)行還是集團(tuán)公司進(jìn)行？1998年，貴州茅臺在政府主導(dǎo)下實現(xiàn)了對貴州習(xí)酒戰(zhàn)略性重組，正是這枚棋子，使得今日之茅臺集團(tuán)在白酒行業(yè)擁有另外一個巨大揮灑空間。而未來之并購、重組則更多帶有強(qiáng)烈市場競爭性，這種并購、重組的市場風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險與十幾年前不可同日而語。 3、選擇戰(zhàn)略路徑。為實現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，2012年度貴州茅臺動作頻頻！不僅如此，貴州茅臺2012年度很多動作具備長遠(yuǎn)的影響力與持久戰(zhàn)略意義。 2012年3月8日，貴州茅臺集團(tuán)收購了貴陽一家房地產(chǎn)公司，正式確立進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，； 2012年3月23日，在茅臺銷售重鎮(zhèn)北京市場，“北京國酒茅臺銷售有限公司"成立，法人代表為茅臺股份公司總經(jīng)理助理、茅臺銷售公司總經(jīng)理王崇琳，注冊資金5180萬，此舉標(biāo)志著貴州茅臺面向全國31家國酒銷售公司大幕拉開； 2012年4月26日，茅臺股份首個直營專賣店在貴州貴陽市開業(yè)，標(biāo)志著茅臺股份面向全國市場130家直營店戰(zhàn)略拉開帷幕； 2012年8月底，由茅臺集團(tuán)選擇四家茅臺鎮(zhèn)民營酒企進(jìn)行了第一輪秘密會談，貴州國臺酒業(yè)、貴州懷莊酒業(yè)、貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)糊涂酒業(yè)和貴州釣魚臺國賓酒業(yè)進(jìn)入了茅臺集團(tuán)并購重組視野； 2012年9月4日，貴州茅臺集團(tuán)成為貴陽龍洞堡國際機(jī)場第二大股東。貴州機(jī)場集團(tuán)以實物資產(chǎn)出資18.3億元，股比50.82%；茅臺集團(tuán)現(xiàn)金出資10.7億元，股比29.72%； 2012年8月，茅臺酒廠現(xiàn)身貴州遵義信用社十大股東之列，茅臺股份悄然進(jìn)入地方金融領(lǐng)域。茅臺股份210億元現(xiàn)金存款提供了遵義信用社豐厚資金源頭； 2012年9月3日，股份公司發(fā)出：2012年9月1日起，適當(dāng)上調(diào)部分產(chǎn)品出廠價格，這些產(chǎn)品平均上調(diào)幅度約為20%－30%，再次與五糧液、瀘州老窖拉開價格差距； 2012年5月21日，貴州習(xí)水縣曾瑜、周舟率隊對接茅臺集團(tuán)共商習(xí)酒上市事宜，貴州習(xí)酒上市是做大茅臺集團(tuán)十分重要戰(zhàn)略性舉措； 2012年7月23日，貴州茅臺酒銷售有限公司全資子公司“仁懷國酒茅臺電子商務(wù)有限公司"開始營業(yè)，全面負(fù)責(zé)茅臺酒及其系列產(chǎn)品網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，貴州茅臺股份首次觸網(wǎng)，建立起B(yǎng)TOC銷售平臺； 2012年7月20日，“國酒茅臺"已通過國家商標(biāo)局審查，貴州茅臺固化“國酒茅臺"商標(biāo)化努力獲得實質(zhì)性進(jìn)展； 2012年11月9日，北京市豐臺區(qū)法院將開庭審理貴州茅臺與貴州榮和燒坊酒業(yè)商標(biāo)侵權(quán)案，由此拉開茅臺與同出茅臺鎮(zhèn)酒企維權(quán)大幕，茅臺利用商標(biāo)與品牌純潔市場環(huán)境讓茅臺鎮(zhèn)中小企業(yè)開始感受到陣陣壓力； ------ 總體來看，2012年度茅臺集團(tuán)公司與茅臺股份公司選擇了不同的擴(kuò)張模式，其中集團(tuán)公司堅持走內(nèi)涵式增長與大幅度外延式擴(kuò)張并舉擴(kuò)張模式，顯示了貴州省委省政府、茅臺集團(tuán)實現(xiàn)十三五千億規(guī)模戰(zhàn)略企圖；茅臺股份公司則堅持內(nèi)涵式擴(kuò)張，并從品牌與渠道兩個層面展開工作，其中品牌面，將“國酒茅臺"商標(biāo)化、知識產(chǎn)權(quán)化、在法理上形成貴州茅臺中國白酒符號化標(biāo)志；營銷面，則著力獨立法人公司區(qū)域營銷組織設(shè)置以及扁平化的直營店體系建立。2012年可以說是貴州茅臺推出戰(zhàn)略舉措最多的一年，也是茅臺在中國白酒舞臺上比較活躍的一年！審視2012年貴州茅臺戰(zhàn)略路徑可以說有喜有憂：股份公司的渠道扁平化是否會帶來渠道動蕩？國酒茅臺商標(biāo)化是否會影響茅臺與整個白酒行業(yè)之間產(chǎn)業(yè)平衡？而對于茅臺集團(tuán)公司來說，充當(dāng)政府政策性投資工具，是否會帶來政策性風(fēng)險？面對不相關(guān)多元化，貴州茅臺管理與運營上能否掌控？
4、評估戰(zhàn)略效果。戰(zhàn)略效果取決于戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略路徑之間的和諧共振，取決于企業(yè)內(nèi)外資源有效整合。根據(jù)長期跟蹤研究表明，茅臺目前處于戰(zhàn)略效果最佳期，高速發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)遇期，只要企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人能夠保持清晰的頭腦，未來相當(dāng)長一段時間，茅臺可能維持中國白酒“一超"地位。（未完，待續(xù)）
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