朱門酒肉臭，路有凍死骨，是最體貼的描述。一部分人過著很奢侈的生活，一部分人在為衣食問題奔波。

　　本文表述老賈和張明兩個經(jīng)銷商的發(fā)展就是代表著這兩種類型的經(jīng)銷商。一個是日落西山茍延殘喘，淪落到渠道的最底層，一個卻在信心百倍的為企業(yè)上市騰飛所努力。

　　本文探討產(chǎn)生這種差別的核心因素是什么，這種發(fā)展方向是如何決定著經(jīng)銷商自己的命運。　　

　　案例一：老賈的生意史

　　1986年—1994年。老賈干生意已經(jīng)二十多年了，剛改革開放的時候就在一個街道旁張羅著開了個雜貨小店，由于他待人熱情，而且商品的價格比附近略微便宜一些，生意非常紅火。

　　1994年—1998年。隨著商業(yè)的發(fā)展，開雜貨店的越來越多，賈老板也感到了壓力，于是他就從進(jìn)貨的源頭下功夫，與大批發(fā)商聯(lián)系，一次性進(jìn)貨數(shù)量加大，把價格壓了下來。這時賈老板拿貨價格與批發(fā)市場有了一定的差價，賈老板利用這個差價開始搶奪批發(fā)市場的生意，利用送貨上門，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，賈老板成功的組織了一批小店作為自己的客戶。賈老板不知不覺中完成了從零售商到批發(fā)商的轉(zhuǎn)換。

　　賈老板的銷量迅速的增長起來了，他的經(jīng)營方針就是暢銷的產(chǎn)品由于價格透明，那就少賺錢，而冷門的產(chǎn)品價格透明度低，把利潤進(jìn)行最大化。

　　另外借助產(chǎn)品供不應(yīng)求的時機(jī)，搞一些來路不正的假冒產(chǎn)品摻雜進(jìn)去，賺點黑心錢，倒也沒有人懷疑。沒有兩年的時間，賈老板發(fā)財了，買了幾處房子，又買了一個面包車自己用。老賈現(xiàn)在有了三輛三輪車，一輛貨車，把家里侄子侄女叫來幫忙，全家齊上陣，又招了幾個小工送貨加跑業(yè)務(wù)，即使這樣還是忙的不可開交。

　　1998年—2002年。這時候的渠道格局發(fā)生了根本性的改變，由于從供不應(yīng)求到供大于求的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的競爭壓力開始加大，再也不歡迎坐商，就是在家等顧客上門那一種。而是需要主動跑市場，跑業(yè)務(wù)，要求經(jīng)銷商具有配送和業(yè)務(wù)能力。經(jīng)銷商被迫開始做終端，批發(fā)市場已經(jīng)冷冷清清。

　　賈老板看到這種情況敏銳的產(chǎn)生了危機(jī)感，就開始找品牌代理，首先碰到的是郎酒正在招商。賈老板去談了一下，不但有廣告支持，而且還有車輛、人員等支持，賈老板立刻動了心，簽下了所在市場的獨家代理。緊接著賈老板又成功的把統(tǒng)一、娃哈哈的獨家經(jīng)銷權(quán)拿在手中。這時候的賈老板生意聲勢更大，整個批發(fā)部有幾十個業(yè)務(wù)員、促銷員，路上碰到他的時候被十幾個女孩花叢錦簇著，臉上的笑容別提多甜了。

　　2002年—至今。深度分銷的時代來臨了，企業(yè)開始重新規(guī)劃市場，把市場逐步劃分的更細(xì)，賈老板的市場空間迅速的被壓縮到區(qū)一級，甚至是街道一級。老賈手里保持市級代理的只有那些滯銷品牌，它們也是找不到合適的人選了，暫時讓老賈應(yīng)付一下。還有的品牌要求專銷，要求老賈把競爭品牌拿掉，否則就把老賈拿掉，這一切讓老賈頭都大了。

　　問題還不止如此，由于市場上經(jīng)銷商數(shù)量多了，產(chǎn)品價格透明度增加，產(chǎn)品的利潤空間被最大程度的縮小。甚至到了送一次貨的利潤只是比搬運工好一些，假如送貨數(shù)量少的情況下，去掉費用開支還不如搬運工。

　　由于經(jīng)銷權(quán)不再是那么可望不可及的，老賈的侄子和侄女都要求獨立出去。老賈為此還和他們大吵了一架，但是也攔不住他們創(chuàng)業(yè)的心，老賈的侄子和侄女就在老賈的附近分別開了一家批發(fā)部，由于過去業(yè)務(wù)大部分都是他們負(fù)責(zé)，這樣就把老賈的客戶劃出一大半。

　　利潤和市場空間沒有辦法再養(yǎng)活這樣一支龐大的隊伍，老賈只有把人員逐步遣散，逐步的壓縮成本，最后淪落到自己跑業(yè)務(wù)兼送貨的地步。

　　再次見到老賈的時候，他正在商店門前曬太陽，現(xiàn)在的商店是比原來大得多，可是又回歸到零售為主的地步，老賈自嘲道：我這是到了一個輪回了。

　　案例二：明達(dá)公司的發(fā)展史

　　1998年—2002年。這兩年是明達(dá)公司的籌備期，明達(dá)公司的創(chuàng)始人之一張明，是一家公司的銷售經(jīng)理，在公司打工已經(jīng)超過五年了，總是遇到很多煩心事情，一閑下來和幾個鐵桿聊天起來，感到有種創(chuàng)業(yè)的沖動。

　　從企業(yè)里脫離出來自己做經(jīng)銷商，這個一閃而過的念頭讓張明感到這也是一個出路。張明同其他三個人在企業(yè)辭職，共同集資了5萬元錢，買了一輛小貨車，開了一家批發(fā)部，做起了酒水生意。

　　利用原有的和企業(yè)的關(guān)系人脈，張明得到了企業(yè)的大力扶植，不但給予周轉(zhuǎn)資金的大力支持，而且劃分的市場潛力很大。張明就開發(fā)了幾個小二批，迅速的借助他們的力量把自己的銷量增大，同時再利用這個較大的銷量再向企業(yè)要政策。生意做的是紅紅火火。

　　2001—2003年。張明通過這兩年的辛苦積累了大約20萬元的資本，市場已經(jīng)飽和，如何繼續(xù)發(fā)展，擺在他們的面前。于是他們幾個合伙人在南橋一個茶館里進(jìn)行研究企業(yè)的發(fā)展，由于這個會議對于公司意義十分重要，被公司稱之為“南橋會議”，在這個會議上決定成立明達(dá)公司，用公司化來運作企業(yè)，不再單純依靠一個企業(yè)來做，要做自己的品牌。

　　張明抓住當(dāng)?shù)匾粋€縣酒廠瀕臨倒閉的時機(jī)，包銷這個酒廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，推出自己的品牌“明達(dá)糧液”。并開始面向全省招商。

　　2003年—至今。張明被證實是一個非常難得的營銷管理人才，經(jīng)銷商的支持，培訓(xùn)，市場廣告等一系列的方案抓了起來，張明特別注重的就是對團(tuán)隊的建設(shè)，不停的進(jìn)行培訓(xùn)、提升、激勵，手中有一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊，全省的網(wǎng)絡(luò)很快形成。隨著公司的發(fā)展，市場的投入也向品牌樹立傾斜，廣告、店招琳瑯滿目，企業(yè)進(jìn)入一個快速發(fā)展的軌道，07年的銷售總額達(dá)到兩億多元。而“明達(dá)糧液”也成為當(dāng)?shù)氐拿飘a(chǎn)品。

　　張明的介入使這個縣級酒廠免于倒閉，現(xiàn)在張明的銷售量在這個企業(yè)所占比重達(dá)到80%以上，廠家淪落到生產(chǎn)車間的地位。

　　最近沒有能見到張明，他正在拓展省外的市場，但是見到了他的合伙人，當(dāng)時公司成立的時候他注入資金6000元，沒有想到現(xiàn)在價值幾百萬，開著一輛廣州本田，一副春風(fēng)得意的樣子?！　?

　　案例分析：

　　中國的經(jīng)銷商階層經(jīng)歷了四次大的轉(zhuǎn)變，這種變化也是隨著市場的變化而變化的。

　　從計劃經(jīng)濟(jì)商品的供不應(yīng)求，到現(xiàn)在的供大于求；從過去渠道的沒有服務(wù)意識，到現(xiàn)在的服務(wù)至上；從過去經(jīng)銷商依賴廠家，到現(xiàn)在的廠家、經(jīng)銷商都依賴品牌。

　　經(jīng)銷商生存和發(fā)展的模式隨著市場變化而發(fā)生了根本性的改變，能夠順應(yīng)時代發(fā)展的經(jīng)銷商壯大起來，沒有變革意識的經(jīng)銷商被淘汰掉。這就像是在一個十字路口，向左還是向右，一邊是天堂，走向成功；一邊是地獄，走向失敗。　　

　　第一次十字路口：改革開發(fā)初期

　　渠道特點：

　　1、 形成經(jīng)銷商的雛形。這時候的老賈們還在與批發(fā)市場搶奪生意，批發(fā)市場的批發(fā)商還在店里等待顧客上門，這些批發(fā)商我認(rèn)為不能稱之為經(jīng)銷商，因為沒有體現(xiàn)出渠道服務(wù)的價值，沒有現(xiàn)在所具有的經(jīng)銷商形態(tài)，只能算作是經(jīng)銷商的雛形，因而不是真正意義上的經(jīng)銷商。

　　2、 關(guān)系決定生存。這個階段是產(chǎn)品供不應(yīng)求的時代，拿到產(chǎn)品都賺錢。營銷重點被放到了生產(chǎn)與流通環(huán)節(jié)，只要有貨源，價格優(yōu)惠，這個經(jīng)銷商就能夠生存發(fā)展起來。有頭腦有門路的人，打通了供應(yīng)的關(guān)系，就能做起來，因而關(guān)系大于一切。

　　3、 成員復(fù)雜。而那時候的人們不具備商品意識，還在依賴鐵飯碗的好處。真正做生意的都是一些被逼無奈沒有工作的人們，農(nóng)村出來的人員，刑滿釋放人員，無業(yè)游民等，一時間魚龍混雜。

　　4、 沒有服務(wù)意識。店大壓客的情況時有發(fā)生，做假賣假的情況很是普遍。

　　老賈VS明達(dá)

　　老賈的收獲：

　　1、成功的為自己掙得了第一桶金，完成了資本積累；

　　2、雖然沒有接觸到廠家的關(guān)系，可是他卻利用和大批發(fā)商的關(guān)系，這樣就與其它小店競爭中取到了優(yōu)勢地位

　　3、組織了一批小店作為自己的客戶，形成了網(wǎng)絡(luò)的雛形。

　　明達(dá)公司的創(chuàng)始人還在單位上班。

　　評判：老賈領(lǐng)先一步，明達(dá)落后?！　?

|!---page split---|?

　　第二次十字路口：坐商向行商的轉(zhuǎn)變

　　渠道特點

　　1、 產(chǎn)品供大于求對渠道環(huán)節(jié)的壓力。當(dāng)商品供大于求以后，對于生產(chǎn)廠家的壓力是很大的，企業(yè)開始重視市場的開發(fā)與服務(wù)，因而對于經(jīng)銷商也有了相應(yīng)的要求，提高配送能力，主動開拓市場是最起碼的要求

　　2、 淘汰了原本陳舊的批發(fā)商。畢竟渠道的價值在于服務(wù)，在家打個電話就能送貨上門，誰也不愿意再騎一個腳踏三輪車去進(jìn)貨，而這些大批發(fā)商的轉(zhuǎn)型實在太慢了，固守著原有的利益格局，原有批發(fā)市場中的批發(fā)商大多數(shù)被淘汰了，甚至整個批發(fā)市場都敗落了。

　　3、 小雜貨店的機(jī)會。經(jīng)銷商有很多是從小生意開始發(fā)展起來的，這是因為他們對于市場了解的清楚，假如能夠和同行搞好關(guān)系，有了聯(lián)系，一個初步的網(wǎng)絡(luò)就有了，再能抓住時機(jī)與企業(yè)建立起聯(lián)系，就能成為經(jīng)銷商中的一員。

　　老賈VS明達(dá)

　　老賈的收獲：

　　1、 成功的拿到了比較有實力的品牌，這些品牌有些是非aihuau.com常具有潛力的。在這個階段，經(jīng)銷商的實力就是代理品牌的實力，因而老賈可以借助品牌的發(fā)展而發(fā)展。

　　2、 配送實力大大加強(qiáng)。直接面向終端的情況下，誰送貨送的快，誰的服務(wù)水平就高。

　　3、 業(yè)務(wù)團(tuán)隊形成規(guī)模。對于終端的開拓服務(wù)能力加強(qiáng)。

　　4、 網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)形成。

　　明達(dá)的收獲：

　　1、 剛剛完成資本初步積累

　　2、 利用企業(yè)支持完成了網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

　　評判：老賈抓住了時機(jī)迅速的成為了一個有實力的經(jīng)銷商，明達(dá)雖然也在快速成長，可是無論規(guī)模還是效果相差太遠(yuǎn)，因而老賈再次領(lǐng)先

　　老賈再次領(lǐng)先一步　明達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后　　

　　第三個十字路口：深度分銷時代

　　渠道特點：

　　1、 企業(yè)掌控力加強(qiáng)。深度分銷基本上脫不開“自建網(wǎng)絡(luò)”、“直控終端”、“削減層次”等幾種說法，在市場運作中就是以企業(yè)為主體，加強(qiáng)對市場和渠道的掌控力。

　　2、 小經(jīng)銷商。在這種思路的指引下，不會形成一個實力巨大的經(jīng)銷商，形成尾大不掉的局面，因而對傳統(tǒng)經(jīng)銷商進(jìn)行空間與利益上的切割細(xì)分，讓經(jīng)銷商保留一個較小的市場空間，增加經(jīng)銷商數(shù)量，使其相互競爭相互牽制，最終就是讓渠道極端依賴企業(yè)，使企業(yè)的利益最大化。因而，傳統(tǒng)經(jīng)銷商做大做強(qiáng)的空間已經(jīng)沒有了。

　　3、 營銷精細(xì)化。由于市場區(qū)域的縮小，經(jīng)銷商為了生存下來就必須深耕細(xì)作，對轄區(qū)內(nèi)的終端進(jìn)行開發(fā)和爭奪，覆蓋率、占有率頭一次顯示出對渠道的重要性。對資源的精打細(xì)算，考慮投入與產(chǎn)出比，是這一時期的特點，徹底改變了過去粗放式的營銷方式。

　　4、 渠道微利時代。由于渠道之間的競爭，產(chǎn)品的利潤被無限制的壓縮，渠道的微利時代到來。

　　老賈VS明達(dá)　　

　　老賈的失落：

　　1、 市場縮小。在這個期間老賈并沒有適應(yīng)，認(rèn)為企業(yè)忘恩負(fù)義，把自己的一手打下的市場切割開。

　　2、 團(tuán)隊解散。整個團(tuán)隊散了，連同老賈的侄子和侄女獨立了。

　　明達(dá)的收獲：

　　1、 明確的要走自己的路，不再完全依賴某個企業(yè)。這一點很關(guān)鍵，因為在深度分銷的大環(huán)境下，明達(dá)就是與企業(yè)再好的關(guān)系，這次也會受到波及。

　　2、 公司化正規(guī)化的運作。起點比較高，建設(shè)一個現(xiàn)代化的企業(yè)制度，為以后的騰飛奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　3、 團(tuán)隊建設(shè)。以后市場的開發(fā)就是團(tuán)隊的開發(fā)，市場的競爭就是團(tuán)隊的對抗，注重整個團(tuán)隊的建設(shè)，為以后的擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。

　　4、 開始籌備自己的品牌。只有自己有品牌，公司的發(fā)展才能不受制于人。

　　評判：

　　沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，永遠(yuǎn)的只是利益。老賈沒有明白，老賈還在停留在原本輝煌的記憶中，沒有做出相應(yīng)的調(diào)整。自己雖然沒有得罪企業(yè)，可是卻阻礙了企業(yè)的市場發(fā)展。這一個環(huán)節(jié)沒有適應(yīng)，遙遙領(lǐng)先的老賈就就開始落后明達(dá)了

　　老賈開始落后一步　明達(dá)領(lǐng)先

　　第四個十字路口：品牌時代　　

　　渠道特點

　　1、 渠道進(jìn)入了品牌時代。品牌成為最有價值的商品。過去是經(jīng)銷商給企業(yè)打工，而現(xiàn)在無論是企業(yè)還是經(jīng)銷商，都在給品牌打工，現(xiàn)在誰擁有了品牌誰就有了主動權(quán)。利如小糊涂仙、金六福等一批知名品牌，創(chuàng)立這些品牌的經(jīng)銷商，只是讓企業(yè)進(jìn)行代加工，對品牌進(jìn)行維護(hù)，對渠道進(jìn)行管理，卻賺取了最為豐厚的利潤。

　　2、 沒有品牌的經(jīng)銷商只能是默默耕耘者終端，受到品牌擁有者的剝削，過著貧民大眾的生活。和這些經(jīng)銷商聊天的時候，聽著他們在不停的發(fā)牢騷，自己那么辛苦，可是賺錢那么少，到底誰在剝削我們？

　　這個很好回答，是品牌，假如對廠商你還看不透品牌在其中起到的作用的話，你可以隨便找出一些貼牌產(chǎn)品，你替這些品牌進(jìn)行著鋪貨和推廣，這些品牌的所有者賺著豐厚的利潤，品牌還在增值，而你只是獲得可憐的差價。

　　3、 品牌時代是經(jīng)銷商提升的最后一次機(jī)會。從全國的市場來看，各個行業(yè)還沒有到了品牌壟斷的時期，消費者的品牌意識和忠誠度還有待于培養(yǎng)，對于新品牌還是有機(jī)會的。是做品牌的奴隸還是品牌的主人，就看經(jīng)銷商自身的發(fā)展和提升。　　

　　老賈的失落：

　　沒有了品牌就沒有了一切，以后老賈只能夠在一個狹小的區(qū)域掙得自己的生活費。

　　明達(dá)的獲得：

　　1、 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在明達(dá)在渠道的層次比老賈高出很多，在明達(dá)的經(jīng)銷商中很多象老賈一樣，把“明達(dá)糧液”拿過來向終端鋪貨，這就是在替明達(dá)打工，明達(dá)站在金字塔的塔尖上。

　　2、 品牌的價值。當(dāng)企業(yè)發(fā)展，市場發(fā)展，品牌價值在不斷的積累，這雖然是一種無形資產(chǎn)的積累，但是也可以帶來有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)換。“明達(dá)糧液”又推出了一種五星級的產(chǎn)品，價格零售兩百多元，市場銷售很好，這實際上就是品牌價值的體現(xiàn)。

　　3、 團(tuán)隊建設(shè)、企業(yè)制度等的提升和完善，都為公司的健康快速的發(fā)展打下基礎(chǔ)。

　　評判：

　　勝負(fù)已分。在現(xiàn)在的市場環(huán)境中，沒有創(chuàng)新，停步不前的經(jīng)銷商只有被淘汰。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：[email?protected]

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/456625.html