愛華網(wǎng)???? 集團(tuán)管控所采用模式，不論是三分法（戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控），還是被發(fā)展的二代管控（治理、控制、宏觀管理），或者其它望文生義的管控（管理、控制），均可以用這八個(gè)視角來審視。筆者認(rèn)為在很多場(chǎng)合，我們并不一定要用一套很完善的理論來武裝自己，即使武裝了，也是給別人看的，我們只要知道能夠解決我們自身具體的問題癥結(jié)在哪，并按圖索驥，藥到病除就皆大歡喜，至于要形成很完善的理論體系，那是評(píng)高工，爭(zhēng)教授需要的東西（絕不是戲言，男兒有淚不輕彈，只是未到評(píng)職稱），因此在理論不能完善的解決所有問題的時(shí)候，我們不妨站在評(píng)價(jià)的角度來發(fā)現(xiàn)問題，完善集團(tuán)管控的理論研究。 集團(tuán)管控模式受到行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類型的集團(tuán)管控模式，側(cè)重點(diǎn)亦不同。但無非就是看看總部創(chuàng)造了價(jià)值沒有；如何利用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核；下屬公司的主要戰(zhàn)略是否與集團(tuán)相協(xié)調(diào)；總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門如何配合集團(tuán)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育；如何通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進(jìn)行管理；集團(tuán)企業(yè)如何對(duì)行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理。那么，如何來評(píng)價(jià)一個(gè)集團(tuán)的集團(tuán)管控模式是否恰當(dāng)，是否為動(dòng)態(tài)的最優(yōu)選擇，必須對(duì)體系進(jìn)行跟蹤、反饋，調(diào)整以保持對(duì)集團(tuán)公司合理有效的管理和控制。筆者認(rèn)為，可以從八個(gè)視角來審視集團(tuán)管控模式。
一、戰(zhàn)略視角 戰(zhàn)略視角是從公司經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)。管控體系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)的經(jīng)營理念；集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對(duì)集團(tuán)管控模式的審視首先要從戰(zhàn)略入手。 柳傳志早在“2008中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)”上，提到中國企業(yè)在艱難中穩(wěn)步前行，并憑借自身在機(jī)制、體制上的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行了市場(chǎng)和管理等方面的探索，其中有部分中國企業(yè)已經(jīng)形成很強(qiáng)的國際競(jìng)爭(zhēng)能力。柳傳志認(rèn)為，鑒于中國企業(yè)都沒有經(jīng)歷過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，面對(duì)難以預(yù)料的“冬天”，企業(yè)首先要根據(jù)所在的行業(yè)和企業(yè)本身的具體情況調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，重新審視公司的戰(zhàn)略，思考公司的管控模式。對(duì)于集團(tuán)公司來說，更重要的是有關(guān)產(chǎn)業(yè)的選擇及多種產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同作用，真正做到集團(tuán)公司生態(tài)鏈有機(jī)結(jié)合，而不是多種產(chǎn)業(yè)的堆積。管控模式的選擇離不開集團(tuán)的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。比如企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，集團(tuán)實(shí)施緊縮戰(zhàn)略的情況下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。 二、功能定位視角 集團(tuán)功能定位包括董事長和總經(jīng)理在公司中的作用與地位，他們?cè)诩瘓F(tuán)公司中的地位和作用直接決定了集團(tuán)公司高層對(duì)組織的掌控能力。完善功能定位，妥善處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。集團(tuán)應(yīng)該綜合考慮戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算與財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)指標(biāo)制定。所屬集團(tuán)企業(yè)子公司應(yīng)該協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、利潤的實(shí)現(xiàn)和成本的控制。集團(tuán)功能定位，將影響到下屬公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理、薪酬分配和激勵(lì)政策的調(diào)整。不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同。筆者認(rèn)為總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。 三、集分權(quán)及授權(quán)視角 集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。一般來說，越集權(quán)的管控模式，越注重考核的過程；越分權(quán)的管控模式，越注重考核的結(jié)果。集團(tuán)有的已建立起母子公司體制，權(quán)力集中程度兩極分化，部分母公司權(quán)力高度集中，對(duì)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理全盤指揮，子公司開展業(yè)務(wù)的主動(dòng)性和靈活性優(yōu)勢(shì)得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團(tuán)公司，下屬公司擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，都是相對(duì)來說比較薄弱，為了集中集團(tuán)力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團(tuán)公司的管控模式的選擇問題，筆者認(rèn)為要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。 四、結(jié)構(gòu)和流程視角 結(jié)構(gòu)和流程是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體，集團(tuán)結(jié)構(gòu)直接決定集團(tuán)管控模式的執(zhí)行效率；流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。 五、企業(yè)規(guī)模視角 當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無止境增大，同時(shí)，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。但是在實(shí)際操作中，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的規(guī)模大小，各種金融手段的發(fā)揮，各種外力的借助，各種外在環(huán)境的變化，企業(yè)視角將視企業(yè)的內(nèi)在形式而定，并非簡(jiǎn)單的人員決定論、資產(chǎn)決定論，或者分子公司數(shù)決定論。 六、業(yè)務(wù)及資源關(guān)聯(lián)度視角 一般來說，如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，管控的傾向性會(huì)高一些；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么就相反。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)宜采用作為投資人采用的管理模式。 七、信息化水平視角 對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。因此，總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)的管控型，也有助于集團(tuán)管控。 八、能力視角 能力視角主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵(lì)和信息溝通方式幾個(gè)方面。 管控模式如何具體落實(shí)到崗位及每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑來協(xié)助落實(shí)。加強(qiáng)集團(tuán)的能力建設(shè)，對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)而言．強(qiáng)調(diào)管理控制能力是重要的；對(duì)下屬公司的能力建設(shè)也是一個(gè)重要的內(nèi)容。一方面是通過對(duì)下屬公司治理結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)或變革來提升，以保證持續(xù)良性發(fā)展；另一方面是通過對(duì)下屬公司以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)來提升下屬公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 約會(huì)收獲：從八大視角來看，真正能夠有效審視集團(tuán)管控模式，還需要進(jìn)行橫向比較，學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀的管理成果；從縱向比，可以改變過去的障礙，真正了解自我需求，調(diào)整適合自我的管控模式。
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