愛華網(wǎng)???? 與董皓楠交談會感覺時間過得很快，這個6歲才學(xué)會說話的憨厚東北人談起人力資源管理卻爆發(fā)出讓人驚嘆的“雄辯”才能，辛辣、詼諧、跳躍的談話讓人忘了時間。而“雄辯”來源于他對人力資源深刻、獨到的見解和從業(yè)十幾年的經(jīng)驗。他主管的人力資源部門對生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務(wù)等業(yè)務(wù)的參與和滲入，會讓很多HR同行欽佩和羨慕。而他卻淡淡一笑：地盤都是打出來的。 主動挖掘自己的價值 對一些HR被邊緣化，弱勢化的現(xiàn)象，董皓楠認(rèn)為，這是因為HR習(xí)慣了被別人所定位，而沒有主動挖掘自己的價值，給自己一個有價值的定位?！白鯤R，要經(jīng)常思考做什么對企業(yè)有價值，什么是企業(yè)所需要的，如何做企業(yè)比較容易接受，否則這個HR不稱職”他說。 在南玻集團時，董皓楠主導(dǎo)了本土化的“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”計劃——“對象式”管理模式。HR們分別負(fù)責(zé)不同的部門，對銷售、研發(fā)、管理、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)形成一對一的支持。負(fù)責(zé)支持銷售部門的HR會參加該部門的各種會議，如營銷會、推廣會等，對業(yè)務(wù)的特點和流程有深入的了解，由此掌握該部門需要什么樣的人才，人才現(xiàn)狀如何、哪方面的技能需要提升。此外，HR會發(fā)揮流程制定專家的角色，對銷售部沒有形成規(guī)范化的經(jīng)驗、流程進(jìn)行高度概括總結(jié)，建立流程模型，以此提高銷售部門的工作效率。 遇到強勢業(yè)務(wù)部門抗拒人力資源部的參與，董皓楠有一套自己的策略。他曾經(jīng)成功為生產(chǎn)部門引進(jìn)過精益生產(chǎn)體系。作為人力資源部門引進(jìn)生產(chǎn)體系，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的很多人都反對。董皓楠知道這對公司改進(jìn)生產(chǎn)效率和品質(zhì)有非常大的價值，仍然堅持，不過，他沒有針鋒相對，而是采取“潤物無聲”的推進(jìn)方式，成功達(dá)到目的。 首先，他買了精益生產(chǎn)的書籍送給老板，讓他對此有所了解。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)流露需要進(jìn)一步了解的意向時，董皓楠聯(lián)系到豐田廠家，帶老板和生產(chǎn)管理者去參觀，他相信眼見為實的東西對老板有更大的震撼力。果然，老板心動了，但有畏難情緒。見此狀況，他不動聲色，說服幾條生產(chǎn)線作為試點，安排自己的團隊指導(dǎo)體系推進(jìn)。很快，效果乍現(xiàn)，其他生產(chǎn)線紛紛效仿。老板自然喜上眉梢。 要對核心業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響，董皓楠認(rèn)為，首先要懂得發(fā)揮自己的個人影響力。其次要有合適的方法和手段。最后，要堅定不移的堅持。 有問題就會有答案 董皓楠信奉“有問題就一定有答案，就怕不知道問題在哪里”。這樣的信念讓他對所有管理問題都積極面對，創(chuàng)新的去解決。絕不會人云亦云，止步于行業(yè)痼疾。 比如，績效管理一直是業(yè)內(nèi)共認(rèn)的難題，連萬科董事長王石也對此口誅筆伐，稱其為“膿包”。對此，董皓楠認(rèn)為王石只對了一半。他說：“任何工具都是沒有錯的，錯的是使用他的人。而人犯錯了又常常歸咎于工具?！?p> 他認(rèn)為，企業(yè)在不同時期應(yīng)該使用不同的工具，工具應(yīng)該不斷的改良、改善。他打了個很形象的比方：要從山腳到達(dá)山頂，最得力的工具是越野摩托車，可是登山的人卻選用了豪華的保時捷跑車。工具固然先進(jìn)，但顯然不適合此時的任務(wù)目標(biāo)?？冃Ч芾砉ぞ叩氖褂猛瑯討?yīng)該參照企業(yè)不同的發(fā)展時期進(jìn)行更新。比如，在企業(yè)發(fā)展之初，需要攻城掠地時，市場占有率可以作為考核目標(biāo)。但到了企業(yè)要守江山，穩(wěn)固經(jīng)營時，再考核市場占有率就喪失了激勵作用。此時對質(zhì)量、服務(wù)的考核就應(yīng)該占主導(dǎo)。 解決績效管理公平性、落地問題，董皓楠的經(jīng)驗是實行“一部一策”、“異崗異策”。即對管理對象進(jìn)行分類。在制定考核目標(biāo)前，對現(xiàn)有部門進(jìn)行績效能力評估。對于基準(zhǔn)線以上和以下的部門實行不同的考核目標(biāo)。目的是把有限的資源和精力用于讓短板部門快速成長起來。他認(rèn)為，績效考核不是讓跑得快的部門跑得越快，而是讓跑得慢的部門趕上來，這樣企業(yè)的綜合能力才會提高。同時，這樣做也是考慮歷史問題，制定考核目標(biāo)不能一刀切，這樣容易引起因歷史原因比較弱勢的部門抗拒和不配合。 同樣，對于同一部門的不同人，也應(yīng)該具體人具體分析，制定不同的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)是提升團隊?wèi)?zhàn)斗力，而不是壓垮戰(zhàn)斗力暫時不強的兵。 換個角度看問題 哲學(xué)思想對董皓楠有很大的影響，他看問題的角度常常是另辟蹊徑甚至反其道而行。 比如，對薪酬公平的問題，讓很多企業(yè)頭疼。而董皓楠卻認(rèn)為，薪酬不是管理推進(jìn)的工具，執(zhí)著于討論薪酬是否公平，不如讓員工認(rèn)可薪酬的公平。企業(yè)應(yīng)該告訴員工哪些崗位是重要的，對這些崗位的要求有哪些不同，薪酬高是有依據(jù)的。同時，可以讓員工參與對崗位的評定，崗位的重要性不同有共識了，對薪酬不同的認(rèn)可度就會提升。員工要想提高工資，可以向重要性高的崗位流動，但前提是通過能力的考核。 董皓楠經(jīng)常對員工說，每個人，包括我自己都要爭取成為不可替代的人。而作為人力資源管理者又要盡力讓每個人成為可以替代的人。我們都要在這種制衡中，讓自己對企業(yè)的價值最大化，僅僅執(zhí)著于薪酬，是棄本逐末。 在校園招聘的問題上，董皓楠再次“離經(jīng)叛道”。一般企業(yè)宣講會上都會宣傳自己企業(yè)薪酬高、福利好、環(huán)境美等等“優(yōu)勢”。而董皓楠卻把自己企業(yè)苛刻，不陽光的一面說給學(xué)生聽。離奇的是，宣講會場場爆滿，學(xué)生爭著投簡歷。追其原因，董皓楠說，當(dāng)競爭對手99%都在做同樣一件事時，我們再做就沒有意義。這時反其道而行，反而讓學(xué)生體會到我們的坦誠。對于信息量龐大的90后，一味的自夸顯然已經(jīng)不入他們的法眼了。 董皓楠在采訪中一直強調(diào)“人力資源管理不是塊狀的，而是網(wǎng)狀的，人力資源管理者要把這張網(wǎng)織好，才能助力企業(yè)的發(fā)展?！把哉勚蟹路鹂吹剿谧约捍蛳碌牡乇P上，撒下細(xì)密又美麗的管理之網(wǎng)，網(wǎng)內(nèi)碩果累累。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/43185.html
