愛華網(wǎng)???? 在你決心成為一名咨詢師的那一刻起，你就會(huì)不自覺地利用以往磨練出來的經(jīng)驗(yàn)輔導(dǎo)客戶，保持關(guān)系。如果你在大公司工作過，在你處理困難問題時(shí)會(huì)受到公司內(nèi)部和外部的咨詢師的影響。處理與緩解某個(gè)困難的任務(wù)依賴別人的意見，對(duì)你全面支持會(huì)給你帶來滿足感。 如果你是一家咨詢公司的雇員，你會(huì)受到很多因素的影響，如不易接觸到購買決定人，去自己不想去的地方會(huì)產(chǎn)生旅途勞頓，有業(yè)務(wù)配額及業(yè)務(wù)需求的壓力，以及需要保住業(yè)務(wù)。 如果你有學(xué)術(shù)背景，那么影響因素還包括尋找時(shí)間追求個(gè)人利益，資源的稀缺，對(duì)商業(yè)界缺少實(shí)用方法，作為博士的可信度，等等。 突破經(jīng)驗(yàn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)自己很堅(jiān)強(qiáng)。但是，突破非常重要，因?yàn)樵?jīng)輝煌的咨詢公司的基礎(chǔ)還非常欠缺。其主要不足是模式已被限定，而你要用這種被限定的模式來輔導(dǎo)客戶。這個(gè)模式越靈活(或者一系列模式)，你越能在特定的時(shí)間滿足特定的客戶需求。你越能適應(yīng)情況并完成工作，客戶就越不需要去調(diào)整。[ 5 我指的并不是大規(guī)模組織上的變革努力，在這種努力中客戶必須承受類似于外傷的痛苦。我指的是大多數(shù)咨詢活動(dòng)，在此活動(dòng)中，咨詢師干預(yù)并促進(jìn)客戶改善某一特定的情況。]5 在第1章中我談了客戶輔導(dǎo)的實(shí)際范圍。這些就是咨詢師在工作中扮演的角色：促進(jìn)者、教練或者干預(yù)者。 我所謂的模式是指咨詢師用來扮演這些角色所采用的過程。 咨詢師必須確定的一件事是幫助客戶的辦法不止一個(gè)。今年你能想出的辦法可能是去年的2倍，而明年又會(huì)想出比今年更多的辦法。 模式通常取決于現(xiàn)在以及過去你建立咨詢公司所遵循的綱領(lǐng)。盡管該模式在你以前的公司很管用，盡管你在開始的時(shí)候也很管用，但是沒有一家企業(yè)會(huì)因?yàn)橹挥幸粯哟尕浂l(fā)達(dá)起來。這個(gè)現(xiàn)象最好的實(shí)例就是人格評(píng)估。 市場上許多人格測試和評(píng)估工具都可以被咨詢師應(yīng)用于工作當(dāng)中。包括Disc人格測試，這是必選的。自我評(píng)價(jià)詞匯選擇，提供了像占星術(shù)一樣朦朧的自我描述。還有布雷格斯性格測試和類型指標(biāo)，這些都是很好的并經(jīng)受住驗(yàn)證的工具(盡管它經(jīng)常被歪曲為僅僅是“標(biāo)注”一個(gè)人，而不是去了解他們)。還有由威爾遜學(xué)習(xí)公司普及開來的社會(huì)類型象限評(píng)定法，這種方法類型很多，名稱也各異。 以上這些工具以及其他類似的工具，在應(yīng)用于人們?nèi)粘＝换サ奶囟ōh(huán)境中時(shí)，可以提供關(guān)于行為傾向的有益反饋。然而，這些工具常常解決不了什么問題，因?yàn)樗鼈兘⒌募夹g(shù)或模型往往是實(shí)施者已經(jīng)擁有的東西。這些工具淪為一種收入來源而不是合理的客戶培訓(xùn)方式。[ 6 請(qǐng)參考史蒂夫·薩勒諾的《贗品》(SHAM)(New York: Crown, 2005)，此書關(guān)于人格測試及評(píng)估的評(píng)論寫得非常好。]6 例如，前普羅旺斯能源公司雇用了一位咨詢師來幫助改善人際溝通問題，他們想出的一個(gè)點(diǎn)子是把所有經(jīng)理的簡介印制到咖啡杯上。用這個(gè)辦法可以讓同事們“讀到”其他人的特點(diǎn)并根據(jù)特點(diǎn)與之相處。(你可以想象到當(dāng)一個(gè)經(jīng)理借同事杯子時(shí)會(huì)為不知道發(fā)生了什么而感到驚愕！)同樣地，改善溝通能力的努力或者成立更高級(jí)的客服系統(tǒng)通常都會(huì)失敗。失敗的原因是，那些有著快樂標(biāo)簽、自我約束的咨詢師們?cè)诰毩?xí)著告訴人們他們是“內(nèi)向型”、“專家型”或者“驅(qū)動(dòng)表述型”的人，而不管客戶真正需要的是什么(或者到底是什么才能真正幫助客戶促進(jìn)和提高)。 當(dāng)咨詢師們過分地依賴工具、他們買來的或者許可使用的設(shè)備的時(shí)候，他們實(shí)際上是在承認(rèn)他們沒有那個(gè)金剛鉆。承認(rèn)這一點(diǎn)很讓人傷心，因?yàn)檫@意味著咨詢師自愿地放棄了自我學(xué)習(xí)，選擇了利用他人的才能。這樣非常不值得。 我曾經(jīng)觀察過一個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)試圖說服最高管理層，讓他們僅僅基于對(duì)未來股東價(jià)值的計(jì)算就確定公司戰(zhàn)略。自然，人們會(huì)問為什么沒有把價(jià)值、技術(shù)、未來的市場等因素考慮包括進(jìn)去。突然，我意識(shí)到，這個(gè)公司的唯一模式——8197;做任何事的模式——8197;就是在其設(shè)定的模式下計(jì)算股東價(jià)值的公式。這個(gè)被神化了的自我約束模式最終在一次與總裁的會(huì)議上提了出來。會(huì)議上，咨詢師展示出他們最新的估算，并問那個(gè)公司總裁他們提出的股東價(jià)值是否可以在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。 “可能不會(huì)，”他說，“但是投資者可以在別的方面做得更好?！?p> “是的，”那個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖說，“那么你現(xiàn)在怎樣改變策略讓你實(shí)現(xiàn)更好的目標(biāo)？” “這是一個(gè)不可能回答的問題，”經(jīng)營主管說，“我坐在這里，思考著選擇從現(xiàn)在算起的五年內(nèi)什么會(huì)讓公司的股東價(jià)值受到影響，以及哪些是可能的，哪些是不可能的，這些讓我覺得很不舒服。似乎一定能選擇一種更有條理、更系統(tǒng)化的方法來推測?！?p> 他說得對(duì)，除了咨詢公司沒有這樣有條理、系統(tǒng)化的方法外，原因還在于有四個(gè)人給予意見，但是總方向只有一個(gè)。它就像一輛單馬拉的旅行車，但是有四個(gè)人控制著這匹馬的韁繩。而這四個(gè)人從來不花時(shí)間打破他們的常規(guī)，相反，他們總是花時(shí)間去粉飾這些常規(guī)，使其變得盡可能地合理。 “我坐在那里感到很不舒服的原因在于，”主管后來問我，“他們的公式好像是正確的，難道我們只想提高他們計(jì)算出來的價(jià)值嗎？” “我覺得，”我回答說，“無論從內(nèi)心還是從理智上來講，你們公司的運(yùn)營絕不僅僅是為了提高股東價(jià)值。公司的收入、人事方針、產(chǎn)品開發(fā)，甚至是財(cái)務(wù)決策，絕不是僅僅依靠那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)而制定的。你本身的年度報(bào)告，提到了對(duì)環(huán)境的貢獻(xiàn)，對(duì)職員的尊重，以客戶為主，等等。投資者回報(bào)顯然是重要的，但絕不是你唯一的目標(biāo)。若你使之成為唯一的目標(biāo)，也許你就不會(huì)有未來的成功了?！?p> 這家公司并沒有采納咨詢小組的戰(zhàn)略計(jì)劃。我發(fā)現(xiàn)咨詢師們?cè)陬A(yù)備工作和計(jì)算上耗費(fèi)了大量的金錢與時(shí)間。他們都是懷有重要寶貴技能的優(yōu)秀人才，但是他們都局限于自己的思維之中。 作為一個(gè)不斷變化發(fā)展的咨詢公司，你必須幫助顧客不斷地調(diào)查、評(píng)估以及決定使用的其他模型的適用性。一些可能會(huì)與其他相容，一些也許會(huì)互相排斥。實(shí)際上，過去的成功絕不是未來業(yè)績的指標(biāo)。不論是多么殷實(shí)的成功，皆因問題、情形、任務(wù)、人物、外力及立法趨勢而改變得太快，所以不能把它作為未來干預(yù)的唯一依據(jù)。 在20世紀(jì)20年代，弗雷德里克·W.泰勒把定額時(shí)間和計(jì)量技術(shù)的應(yīng)用引入到了人工操作之中，并闡明了生產(chǎn)力水平取得了大幅提高。泰勒主義是“效率專家”的始祖(一般稱為“科學(xué)管理”，眾所周知，盡管泰勒使用了“附加因素”來抵償工人的疲勞，實(shí)際上這些都削弱了他所有的結(jié)論。) 在20世紀(jì)50年代，人文主義學(xué)家出現(xiàn)了，由于其更多地關(guān)注人從而出現(xiàn)了人事專家和人事部門。原理X和原理Y分別代表了兩種觀點(diǎn)，一種是兩極管理，集中在任務(wù)或者人，另一種觀點(diǎn)是布萊克和莫頓的“管理網(wǎng)格”，其細(xì)述了一個(gè)理想的經(jīng)理在極和諧的條件下考慮任務(wù)和人。 在20世紀(jì)六七十年代，“參與”成為熱點(diǎn)話題。人力資源取代了人事，于是我們聽說了“培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”，管理人員反思，意見箱，以及個(gè)人和企業(yè)EST(埃爾哈特講座培訓(xùn)，幸好早就去世了，維爾納·埃爾哈特實(shí)際上成為了杰克·羅森伯格)。 20世紀(jì)80年代，人們提出了許多新觀點(diǎn)，如以客戶為導(dǎo)向的重點(diǎn)，適時(shí)生產(chǎn)(泰勒回歸)，通過質(zhì)量圈來實(shí)現(xiàn)職員參與，追求卓越(和激情)，赴湯蹈火，“人的問題”等。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了裁員，精簡，作為自身目標(biāo)的質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)，授權(quán)，標(biāo)桿管理以及企業(yè)重建等。 新千年以全球化和“地平說”為特征，出現(xiàn)了管理“記分卡”、多樣化的焦點(diǎn)、精益思想、持續(xù)改善以及以六西格瑪客戶為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)。潮流和流行語不停地出現(xiàn)。 在商界，過去很少是未來的精確指標(biāo)。對(duì)那些善忘過去的人來說，有時(shí)候負(fù)擔(dān)是最少的。百萬美元咨詢師不是要采取(或預(yù)料)最新的潮流，也不是要預(yù)測客戶的業(yè)務(wù)將會(huì)怎么樣。作為一家發(fā)展的咨詢公司，它的目的是幫助客戶發(fā)展。如果你來年使用的技術(shù)、方法和模型與今年的相同，那么你可能不是在發(fā)展，你很可能會(huì)掉進(jìn)成功的陷阱。
若你繼續(xù)使用相同的工具和知識(shí)，將無法以不斷增長的方式來幫助更多的客戶。拓展業(yè)務(wù)的方法就是發(fā)展你的方法，這需要你承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。
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