愛華網(wǎng)???? 創(chuàng)新少不了頭腦風暴會。在企業(yè)中，這種形式非常流行，而執(zhí)行起來卻千差萬別，謝德蓀曾經(jīng)目睹過各種低效的毫無成果可言的頭腦風暴會議。對此，他認為一場有價值的頭腦風暴應(yīng)該有規(guī)可循，而不是沿襲傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)說話、員工附和的會議模式。 首先，不可以說“不行”。很多時候，只要有人提出建議，一定會有人說“不可以”，不斷的否定使思路越來越窄?！昂芏嗪命c子看起來不可行，是因為生態(tài)系統(tǒng)沒有建立起來。比如汽車，在沒有路網(wǎng)的時候，不能就說汽車沒有用，而是要看修路可不可以。這種討論才可能產(chǎn)生價值上的創(chuàng)新?！逼浯?，領(lǐng)導(dǎo)最好不要先講話。在中國企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)表過態(tài)后，留給員工的就只有附和的空間。一個好的頭腦風暴，應(yīng)該允許產(chǎn)生各種各樣的新點子，下一步再進行合理化的討論和篩選，而不是一開始就進行否定。在中國企業(yè)中進行頭腦風暴的訓練，謝德蓀會堅持上述兩條原則。 3M公司以“離散式創(chuàng)新”而聞名，他們會舉辦各種形式的頭腦風暴活動，跨部門的溝通與交流不需要上級批準就可以自由進行，還允許每個員工利用15%的工作時間進行創(chuàng)新思考，產(chǎn)生各種各樣分散的點子，再通過無障礙的溝通活動將這些分散的點子聯(lián)結(jié)起來，最終形成明確的商業(yè)成果。2004年，3M公司在內(nèi)部引入了正式的新產(chǎn)品商業(yè)化流程(NPI)，包括七個環(huán)節(jié)：提出創(chuàng)新的想法、形成概念、可行性分析、產(chǎn)品開發(fā)、量化生產(chǎn)、進入市場以及反省與改良，而在頭腦風暴中產(chǎn)生的無數(shù)創(chuàng)意中，約有10%能夠進入商業(yè)化流程。
謝德蓀認為，一個好的創(chuàng)新背后往往有著成百上千個被淘汰的點子，而一個好的創(chuàng)新機制應(yīng)該容許各類點子出現(xiàn)，然后再從中慢慢篩選出最有希望的那一個。如果一開始就武斷地對新點子說“不”，將篩選的過程提前到創(chuàng)意階段，就會阻滯創(chuàng)新的發(fā)生。
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