愛華網(wǎng)系列專題：《全新的視角揭秘創(chuàng)業(yè)：成功創(chuàng)業(yè)有方法》
上海藍(lán)光當(dāng)時(shí)所面臨的問題，實(shí)際上是大多數(shù)LED企業(yè)同時(shí)都出現(xiàn)的。作為上海藍(lán)光的主要產(chǎn)品LED，是20世紀(jì)七八十年代才開始研發(fā)的，而此時(shí)中國內(nèi)地與境外的技術(shù)差距有30年左右。當(dāng)大正投資集團(tuán)涉足這個(gè)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，技術(shù)上處于領(lǐng)先地位的臺(tái)灣企業(yè)開始大規(guī)模進(jìn)入大陸市場，2000年前后進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化過程，而在2003—2005年間，LED產(chǎn)品由于受到激烈競爭的關(guān)系其價(jià)格降到了之前的1/10。 孫明回憶起當(dāng)時(shí)的情景，“國內(nèi)的同行業(yè)從技術(shù)研究到產(chǎn)業(yè)化再到規(guī)?；?，需要艱難的過程。投資方始終在技術(shù)問題與規(guī)模問題之間忍受煎熬，上海藍(lán)光直到2005年3月份才實(shí)現(xiàn)了資金的平衡。可以說，上海藍(lán)光從2005年末—2006年12月份，主要面臨的還是技術(shù)更新的問題。這個(gè)企業(yè)從人才的引進(jìn)到促進(jìn)企業(yè)成形，經(jīng)歷了大約兩年的時(shí)間，這個(gè)過程相當(dāng)痛苦”。 正是針對(duì)于上海藍(lán)光的情況，孫明上任之初就給自己定下了明確的工作任務(wù):來上海藍(lán)光就是要做七件事，七件事情做完就走人。孫明告訴記者，他要做的第一件事是更換好一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)；第二是實(shí)現(xiàn)贏利；第三是培養(yǎng)好自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，使上海藍(lán)光在世界范圍內(nèi)的人才競爭中居于中流位置；第四是籌集到二期的擴(kuò)建資金，1個(gè)億左右的新廠房建設(shè)，7000萬左右的二期投產(chǎn)資金；第五是籌集到三期擴(kuò)展的資金；第六是爭取在2008或2009年實(shí)現(xiàn)在A股或H股上市，籌集到更多的資金，為這個(gè)企業(yè)的整合發(fā)展做好準(zhǔn)備；第七是找到一個(gè)非常國際化的總經(jīng)理，這個(gè)企業(yè)到那個(gè)時(shí)候?qū)⒚媾R更加國際化的市場，從采購、生產(chǎn)到銷售都會(huì)是全球化的。 “我現(xiàn)在可以說，這七件事我完成了一半，如果這七件事都做到了，那股東投資就有了信心。其實(shí)我不用對(duì)股東做更多的解釋，只要你做到了，資金不是太大問題，現(xiàn)在投資方對(duì)這個(gè)行業(yè)的前景了解得已經(jīng)非常清楚了。”孫明更有信心地規(guī)劃著上海藍(lán)光的發(fā)展。 在公司處于陣痛發(fā)展的過程中，身為這個(gè)公司經(jīng)營者的孫明開始著手解決三個(gè)問題：第一是信心的問題，第二是人才的問題，第三是管理的問題。他分析，2005年之前上海藍(lán)光面臨的是技術(shù)問題，考慮如何縮短與國際先進(jìn)水平的差距；2005年到現(xiàn)在是規(guī)模問題，以后幾年也是規(guī)模問題，如何使產(chǎn)品的價(jià)格成本降下來。 在孫明解決這幾個(gè)問題的同時(shí)，他要讓資金方對(duì)這個(gè)企業(yè)和行業(yè)充滿信心，這對(duì)于上海藍(lán)光的發(fā)展相當(dāng)重要。“第一要讓資金方充分了解這個(gè)行業(yè)，第二是看到技術(shù)的水平，如何超越別人，還有就是自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。股東關(guān)心的是蛋生雞還是雞生蛋的問題，經(jīng)營者要說到做到，否則資金方的信心會(huì)受到很大的打擊。經(jīng)營者的膽子要大，告訴投資方這個(gè)事要怎么做，在董事會(huì)猶豫的時(shí)候要先去做，然后在做的過程中告訴董事會(huì)目前的技術(shù)已達(dá)到什么水平了；另一個(gè)是經(jīng)營者敢不敢擔(dān)責(zé)任的問題，這決定股東是否對(duì)你信任，是否愿意為你投錢。做到這些，要讓董事會(huì)看到你的計(jì)劃?！睂O明知道自己作為經(jīng)營者的責(zé)任和義務(wù)，他相信經(jīng)過自己的努力會(huì)讓企業(yè)有很好的前景。 “人才是高科技的核心，尤其是我們這樣的新興企業(yè)。這些年來我們是以北大的技術(shù)為基礎(chǔ)，引進(jìn)了美國和我國臺(tái)灣地區(qū)的團(tuán)隊(duì)，包括購買了技術(shù)，并自己保持持續(xù)的研發(fā)?！鄙虾Ｋ{(lán)光明白，要讓自己的產(chǎn)品受到市場的歡迎，技術(shù)含量的提升是當(dāng)務(wù)之急。 在技術(shù)層面上，上海藍(lán)光的壓力是巨大的。資料分析，LED這個(gè)產(chǎn)業(yè)，中國臺(tái)灣平均的開發(fā)程度要比中國內(nèi)地高20個(gè)百分點(diǎn)，而日本又比中國臺(tái)灣地區(qū)高20個(gè)百分點(diǎn)，而這時(shí)日本比中國臺(tái)灣地區(qū)高過40％的技術(shù)已經(jīng)完成了。孫明的困境在于，上海藍(lán)光只能是緊趕慢趕地跟著他們跑，在上海藍(lán)光的產(chǎn)品還沒有完善的時(shí)候就沖入市場，“早些年要找到好的科技人才都很難”。
正是在這樣的背景下，孫明首要的工作是從吸引人才入手。而關(guān)于高科技企業(yè)的“人才經(jīng)”，孫明有自己的一套見解，“人很關(guān)鍵，怎么能把人找來，讓他們相信你。引進(jìn)的人怎么能用好，這些都是困擾高科技企業(yè)的世界難題”。
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