愛華網???? ——透析娃哈哈“聯銷體”的經營模式 導讀：宗慶后的娃哈哈帝國---“聯銷體” 提起娃哈哈，就不得不說其首創(chuàng)的“聯銷體”，“聯銷體”其實就是聯營體，是在中國改革開放的浪潮中，企業(yè)資金流、經商誠信度、營銷積極性等方面無法跟上企業(yè)發(fā)展的無奈背景下產生的一種“妥協式”的折中的商業(yè)模式。其中體現有傳統文化的中庸智慧，也體現有中國市場經濟的特殊性，更體現有對中國人人性及思想的深研與探究。 近年來，隨著娃哈哈的不斷壯大，外界對宗慶后的獨裁專制，“宗氏”獨大的聲音越來越多。至2012年9月宗慶后占有娃哈哈80%的股份，這個數字意味著：“聯銷體”中大量的分銷商只是合作的關系，沒有真正的走進宗慶后的娃哈哈帝國，這就難免給人以“獨大”、“專制”的形象，也給娃哈哈的“聯銷體”模式蒙上一層灰色的陰霾。。 針對娃哈哈“聯銷體”，我們對其進行了透析，希望能夠拋磚引玉，為解決中國企業(yè)發(fā)展中的一些難題起到一點作用。 “聯銷體”的實質就是以“股權”帶動營銷 民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為： “聯銷體”作為一套有中國特色的商業(yè)模式，其根本是通過“年終返利”的形式，向批發(fā)商變相分紅，贈股！其根本就是以“股權”帶動營銷，每家批發(fā)商都是以身抵股，做的大、銷的多就利返的厚、紅分的多。娃哈哈的“聯銷體”已非真正意義的“聯銷體”。
無利不起早，娃哈哈的“聯銷體”就是以利為基礎，把8000多個一級批發(fā)商以及更多的二級、三級編制到一張網內，建立起有共同利益基礎的一個銷售終端營銷團體。之后，娃哈哈揮舞著這把“利劍”，走遍中國食品飲料行業(yè)，斬斷“華能”的觸手、變成一個“巨人”。 “聯銷體”的硬傷 1、 行業(yè)利潤空間越來越小，而過去靠空間利益大平衡“聯銷體”的各方利益已經變的越來越難，如此下去就會大家都吃不飽，就會有人“掉隊”堅持不下去不再分銷娃哈哈的產品，給娃哈哈以致命的打擊。 2、 娃哈哈“聯銷體”中的終端環(huán)節(jié)直接掌控在分銷商手里，沒有足夠的利益管理和激勵機制，如何能保證分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端，占領市場呢？因為分銷商要去和娃哈哈的競爭對手競爭終端，成本勢必會加大，那么分銷商只能向上要求娃哈哈給他更多的利益，然而行業(yè)利潤空間已經變薄，娃哈哈不可能給出那么多的利益空間，導致分銷商沒有動力和能力去掌控終端，失去終端就代表失去市場。 3、 過去娃哈哈用“聯銷體”的模式，雇傭了一批小老板取得了今天的成績，那是因為“聯銷體”模式能讓他們跟著娃哈哈賺錢；是因為娃哈哈不斷推出強勢熱銷產品，有足夠高的利潤維持“聯銷體”價值鏈上的利益分享。然而，現在市場上產品越來越同質化，娃哈哈想不斷進入新產品領域尋找產品熱點和增加產品差異競爭力也越來越難；那么娃哈哈就無法保證持續(xù)的高利潤空間及利益分享，“聯銷體”勢必要進行變革或者走向滅亡。 4、 市場上的流通業(yè)態(tài)已經發(fā)生變化，更多的超市和連鎖店漸漸高度集中，他們不再借助經銷商，多走一個流通環(huán)節(jié)、而是直接和廠商合作，縮短流通渠道、獲取更低價的供貨，這也是未來流通業(yè)態(tài)正常的發(fā)展趨勢。這對娃哈哈的“聯銷體”更是一個挑戰(zhàn)。 5、 “聯銷體”模式的核心還是利益，當“聯銷體”的利益基礎受到侵蝕以后，這種利益共同體還能不能穩(wěn)定？當分銷商另尋出路的時候，“聯銷體”也就不攻自破，隨之瓦解！ “聯銷體”的未來之路 那聯銷體會就此失效呢？還是另有一番發(fā)展呢？為此，民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為：聯銷體要發(fā)展就要經歷一場變革，具體分三步走。 第一步、 “聯銷” 家企業(yè)---家業(yè)市場化 娃哈哈經過10多年的發(fā)展已經規(guī)模龐大，如此龐大的帝國單靠宗氏家族管理顯然已經吃力，如果娃哈哈想有更大的突破，追求利潤最大化，那娃哈哈就要有“共同目標、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚人心，吸引人才，讓更多人的加入并參與娃哈哈的經營和管理，讓更多的人分享經營成果，企業(yè)才能真正壯大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。而這一切的關鍵就是，對內部進行股權改制，合理分享經營成果，打破家天下的局面，去除灰色陰霾。 首先，娃哈哈內部要分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標為依據，對其責、權進行明確界定；再次根據業(yè)績考核結果進行不同規(guī)則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制，對“輔助人才”實行市場化，最后利用績效考核體系進行實際分配持股，共享成果，讓每一個娃哈哈的員工都知道企業(yè)有自己的一份，所有的努力和付出不再只是為了公司，同時也是為了自己，這一點娃哈哈已經在做。 其次，對部分內部“核心人才”進行更大的股權激勵，與核心人員簽訂協議，共同成立分公司、分廠、區(qū)域分銷公司等，從內部強化“聯銷體”模式，給現有的“聯銷體”換一部分娃哈哈自己的血液，并以此為契機，優(yōu)化“聯銷體”的組織構成，讓擁有企業(yè)主人翁、企業(yè)責任感、榮辱感、使命感的“核心人員”接手“聯銷體”中的部分蛋糕，去主動掌控終端，為自己占有市場，從而加強娃哈哈對終端的遙控。 第二步、“聯銷”全國---家業(yè)公眾化 “聯銷體”中分銷商是一個龐大的團體，有幾萬人的隊伍，然而這批跟著娃哈哈一起吃肉的團體基本都游離與娃哈哈的帝國之外，嚴格的說他們只是娃哈哈名副其實的“打工仔”。肉吃多吃少要看娃哈哈的讓利空間，終端掌控的多少又要獲得娃哈哈的支持才能實現，責任感、能動性、榮辱感、歸屬感全是空洞的，像一群沒家的孩子寄養(yǎng)在娃哈哈的屋檐下。如何提高分銷商的工作積極性，取得更好的銷售業(yè)績呢？更大的讓利，不可能！娃哈哈的利潤空間只會像娃哈哈礦泉水的瓶子一樣越來越??；那就只能從歸屬感、榮辱感上下功夫，那就是把這支龐大的隊伍漸漸改變成自己的隊伍，再把這個隊伍壯大，增強娃哈哈的銷售能力和品牌社會化。 首先，把部分優(yōu)秀的一、二級分銷商納入到娃哈哈的組織體系內。方法就是娃哈哈出資和贈送及幾家供應商出資，一起在各區(qū)域建立銷售分公司，接受公司控股管理。同時為了激勵該區(qū)域三、四級分銷商和賣場的銷售積極性，把該區(qū)域銷售分公司的部分股份轉讓給他們，讓他們納入到娃哈哈銷售分公司的組織體系內。民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為，這樣整個“聯銷體”中的分銷商都直接和間接的成了娃哈哈的主人，其責任感，積極性自然會爆發(fā)出來。這樣娃哈哈才能走向公眾化，增強對 “聯銷體”的控制和運用，做到上下一心，榮辱與共。 其次，娃哈哈還要融資，進一步整合外部資源，雖然娃哈哈集團老總宗慶后認為自己不缺錢，沒必要融資，然而從娃哈哈品牌社會化進程來說，娃哈哈必須要融資，即使不是因為資金欠缺。目前情況，國內金融市場非?；靵y，金融機構缺乏正確的引導和監(jiān)督機制，造成國內大部分的資金不是用去投資而是用在了投機上，股民進入股市的目的也是為了賺快錢，試想這樣的人持有公司的股票怎么能和企業(yè)共發(fā)展呢？顯然這是禍不是福。民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為，在這樣的背景下，娃哈哈顯然不能在國內上市，否則就是把娃哈哈拿出來讓別人用來炒作投機。但娃哈哈要發(fā)展壯大，必須要走向社會化，那就有要借助“聯銷體”這個平臺；把每個銷售分公司的股份稀釋，讓更多人去認購，讓更多人加入到娃哈哈的帝國，讓更多的人去銷售有自己一份的娃哈哈產品，甚至讓更多的人使用有自己一份的娃哈哈的產品。這樣，娃哈哈才能走進千家萬戶每一個人，完成社會化轉變。 第三步、“聯銷”世界---家業(yè)全球化 娃哈哈在完成前期的一系列的改制后，娃哈哈擁有了企業(yè)股東、經營者股東、消費者股東等，足以在國內鶴立雞群，但是還不夠，娃哈哈需要更高的戰(zhàn)略眼光，胸懷祖國，放眼世界的眼界和心境，把娃哈哈做成為全球知名企業(yè)，產品成為世界品牌。 許多企業(yè)走出國門都經歷滑鐵盧，有的一蹶不振，有的再不敢出門，究其原因，大多是文化不同，難于相互包容，文化包括企業(yè)的文化，民族的文化等。如何避免文化差異導致的中國企業(yè)外死之路呢？ 民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為：娃哈哈可以把“聯銷體”做大，把全球的分銷商納入進來，用入股、買股都可以的分紅方式把娃哈哈推向全球，推向國際化市場，把一個國家當作一個區(qū)域一樣，建立合資的銷售公司，分發(fā)股權，讓一個國家的人可以買股，做到別人文化不能包容娃哈哈集團，但可以包容娃哈哈品牌的產品。 結束語 民營家族企業(yè)管理名家曾水良認為：大“聯銷體”是一種有社會前瞻性的經營，娃哈哈要有博大的胸懷站穩(wěn)國內、放眼世界，用“大分享”的模式把社會人，全球人都加入到娃哈哈的帝國！從而讓地球人都知曉娃哈哈并成為娃哈哈的鐵桿粉絲，成為全球企業(yè)的不朽神話。
