愛華網(wǎng)???? 在薪酬設(shè)計中，項目績效制的薪酬結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用于工程和設(shè)計類企業(yè)。為了激勵項目人員的積極性，同時項目制人員的考核更多的是以一個項目完成的節(jié)點進行質(zhì)量、進度等的考核，所以為了與考核相掛鉤，這些企業(yè)也希望引入項目績效工資制。本文將以某工程項目設(shè)計部門薪酬變革為例，分享項目型企業(yè)由“職級工資”向“基本工資+計件工資”變革的一種實用設(shè)計方法。 案 例 A公司的困惑 A公司為工程項目型企業(yè)，人員規(guī)模超過1000人，主營收入數(shù)十億元人民幣，按銷售、設(shè)計、工程、售后服務(wù)四個環(huán)節(jié)分別設(shè)置專業(yè)化部門運營，薪資制度安排的出發(fā)點是獎優(yōu)罰劣：營銷部門人員為“底薪+項目提成”制，工程部門采用項目費用承包制，設(shè)計部門和售后服務(wù)部門采用“職級工資制*績效考核系數(shù)”的工資制。 目前的問題是，設(shè)計部門的績效工資難以反映員工(近100人)的工作產(chǎn)出，績效考核實際效果是員工干多干少基本一樣，考核形同虛設(shè)。設(shè)計部門總是提出人手不夠用，期望增加編制，數(shù)量超過現(xiàn)在崗數(shù)量的50%。曾經(jīng)參照設(shè)計院的一般做法，按圖紙數(shù)量計件的方式試行計件工資制，試行當月就出現(xiàn)某些人員計件工資是原職級工資的4倍的情況，A公司在第2個月就停止試行計件工資改革，而回到職級工資制。數(shù)月后，有數(shù)名制圖快手離職跳槽，設(shè)計人員減少，設(shè)計周期加長，對公司整體績效產(chǎn)生較大負面影響。 A公司設(shè)計人員的工資制度改革遇到的困惑，是工程項目型企業(yè)的常見問題。這些困惑往往關(guān)聯(lián)到以下問題：如何將設(shè)計技術(shù)人員的付出與項目進行關(guān)聯(lián)？如何進行工作量的計算？如何考核設(shè)計項目的質(zhì)量？如何在項目團隊成員之間進行績效分配？…… 為此，A企業(yè)聘請了咨詢顧問團隊，共同探求A公司專業(yè)設(shè)計人員的薪酬改革方法。 方 法 “職級工資”向“基本工資+計件工資”變革的設(shè)計方法 建立工資變革的目標 針對A企業(yè)的困惑，調(diào)研工資現(xiàn)狀，市場同行工資水平，企業(yè)工資競爭力水平，設(shè)置工資調(diào)整方案的改革成本空間。例如，當現(xiàn)有工資總體水平較高時，完成上一年同樣的工作量，工資總額可以不增；當現(xiàn)有工資總體水平較低時，可以增加工資總額10%~20%。 溝通與建立工資調(diào)整模型 通過溝通，建立A企業(yè)設(shè)計部門工資變革方案的調(diào)整模型如圖1所示。 圖1：基本工資（新）、績效工資、年終獎金總額關(guān)系圖 圖1說明：關(guān)系圖模型可以應(yīng)用到部門、項目組、個人等三種情況。A點為崗位原基礎(chǔ)工資，C點為上年度基本工資線，即職級工資，包括基礎(chǔ)工資和崗位工資。C點值減A點值為崗位職級工資。001斜線為全額計件的設(shè)計工資費率。新工資方案職B點為新的基本工資線，BB1線為將原“職級工資”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+計件工資”的方案設(shè)計績效工資線(紅色實線)，為了鼓勵多勞多得，超出定額Q點的工作量，公司在年底給予超額年度績效獎金，形成QD1超額獎金收入線(藍色實線)。公司設(shè)計部門或設(shè)計崗位人員的薪酬曲線為由B到Q到D1的一條折線。 方案設(shè)計中的難點問題是如何確定Q點的設(shè)計工作量和BB1線的斜率(即績效工資與工作量或工程造價的關(guān)系)。 確定變革方案參數(shù) 工程項目設(shè)計主要分為前期設(shè)計和施工圖設(shè)計兩大部分工作，因此，參數(shù)也需要按兩大主要工作階段進行區(qū)分確定。 A企業(yè)每年進行的前期設(shè)計項目有數(shù)百個，中標后的施工圖設(shè)計項目在百個以上。單個項目合同造價從數(shù)萬元至幾千萬元不等。每個項目的設(shè)計工作量相差很大，設(shè)計工作量與工程造價之間并非線性關(guān)系，方案參數(shù)需要按照不同造價來區(qū)分。 A公司服務(wù)不同行業(yè)的客戶，各行業(yè)客戶的工程要求和設(shè)計工作量也有較大的差異，因此，在確定方案參數(shù)時，還需要區(qū)分不同行業(yè)客戶。 圖2：行業(yè)客戶項目的設(shè)計工作量與項目造價關(guān)系圖 通過對近兩年內(nèi)不同行業(yè)客戶、不同造價(數(shù)萬元至數(shù)千萬元)項目進行抽樣，按設(shè)計各環(huán)節(jié)工作量進行統(tǒng)計分析，計算并確定了以下標準參數(shù)： ?、?標準技術(shù)職級設(shè)計人員的工作量定額。技術(shù)職級較高(低)的員工定額比標準技術(shù)職級設(shè)計人員的工作量較高(低)。 ?、?按不同行業(yè)客戶項目，確定了前期設(shè)計工作量與項目造價對應(yīng)關(guān)系表(表中數(shù)字略)。在前期項目設(shè)計的標準人天確定后，按工資調(diào)整模型可以計算出項目的前期設(shè)計總費用。 表1：前期設(shè)計工作量與項目造價對應(yīng)表 ?、?按不同行業(yè)客戶項目，確定項目后期(施工圖)設(shè)計費用與項目造價預(yù)算的關(guān)系。如圖： 圖3：后期設(shè)計項目績效工資總額與項目造價預(yù)算關(guān)系圖 圖3說明：圖中對應(yīng)設(shè)計工資線(粉色)相當于圖1中的OO1線的設(shè)計工資費曲線，隨著項目造價的遞增，項目的設(shè)計費用占項目造價的比例(即費率)下降；圖中績效工資一次分配額線(紅色)為公司按項目分配到項目組的績效工資額度。 項目中標后，根據(jù)項目造價預(yù)算可以計算出施工圖設(shè)計工作的績效工資總額，并按項目績效考核進行發(fā)放與分配。 建立項目經(jīng)理責任制與項目考核機制 每個項目設(shè)計任務(wù)，包括前期設(shè)計和后期設(shè)計，均建立項目團隊，由項目經(jīng)理負責，并建立了項目考核機制，主要由設(shè)計工作的服務(wù)對象進行考核，前期設(shè)計由營銷的項目負責人為主考核，后期設(shè)計由工程項目負責人為主考核。 建立項目設(shè)計團隊內(nèi)部分配機制
方案建立了項目設(shè)計團隊的內(nèi)部分配機制，由項目經(jīng)理根據(jù)成員的工作量和完成質(zhì)量進行項目獎金的分配。每位設(shè)計技術(shù)人員可以參與多個項目工作，個人績效工資總額為各項目分配的績效工資之和。 小 結(jié) 為了順利推行設(shè)計方案落地實施，咨詢師協(xié)助A公司建立了系列統(tǒng)計表格，優(yōu)化了相關(guān)流程與工作表單，按新流程試運行6個月以后，A公司正式實施新方案。 本文方法的應(yīng)用，在合理控制公司項目設(shè)計成本的前提下，最大限度地調(diào)動了項目團隊和技術(shù)人員積極性，項目績效考核機制是基于業(yè)務(wù)流程服務(wù)與協(xié)同關(guān)系來建立，責任分層與工作界面清晰，團隊合作意識增強，提升了企業(yè)的整體效率。
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