愛華網(wǎng)???? 海爾，一個從來不乏新鮮話題和熱點新聞的企業(yè)。它每個重大戰(zhàn)略決策，都會被中國企業(yè)界以及管理學界深刻的關注，這種關注或讓學院派回歸學術經(jīng)典研究、或使得企業(yè)實戰(zhàn)派對“海爾造”管理模式紛紛效仿，因此，每每海爾發(fā)出厚重的管理聲音，都無一例外的會響徹到企業(yè)界和管理界，其影響規(guī)模之大，意義之深，足可以用一場“革命”來形容。 盤點海爾的革命歷程，從全面質(zhì)量管理到“日事日畢，日清日高”的OEC管理，再到“吃休克魚”方式的企業(yè)重組，海爾始終走在了管理變革的風口浪尖，而每次變革的成功以及其它企業(yè)的難以復制性又給海爾管理模式蒙上一層更為神秘的面紗。同樣，在歷經(jīng)整合重組后，海爾再次揭竿，以“創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)”這“兩創(chuàng)”精神掀起一場新的管理革命，重新贏取國際競爭力，這就是海爾提出的以“市場鏈”為紐帶的內(nèi)部業(yè)務流程再造——SBU。至此，SBU正式出臺，并開始走進現(xiàn)代企業(yè)管理研究的視野，其給海爾人帶來的“世界觀的轉(zhuǎn)變”以及在現(xiàn)實市場經(jīng)營中帶回的贏利實證，開始讓人們越來越想探究海爾SBU的神秘之所在。 案例：一場革命，3萬海爾人=3萬個小老板 在海爾 SBU 的戰(zhàn)略目標中，集團為每一個 SBU 設計了一張財務報表—— SBU 損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及最終的產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務單元和經(jīng)營主體的 EVA （經(jīng)濟附加值）情況，實現(xiàn)管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標轉(zhuǎn)化為每個具體 SBU 的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。在集團宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純性行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，把每個人從管理的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，從管理者變?yōu)橐粋€經(jīng)營者，海爾3萬名員工從原來的“指哪打哪”、按勞取薪變?yōu)樽詰n生計、自主經(jīng)營，每個人都成為一個 SBU ，3萬名員工變成了3萬個小老板。 問題：什么是SBU？SBU如何為海爾贏得創(chuàng)新革命的勝利？ 正如張瑞敏所說，“海爾是一個聯(lián)合艦隊，每個航母都可以變成無數(shù)個可拆分的單獨作戰(zhàn)的主體，但只可以各自為戰(zhàn)，不能各自為政”。在張瑞敏和海爾的戰(zhàn)略目標中，國際化的海爾要不斷突破發(fā)展的階段性極限，最重要、最基礎的一點就是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應外部市場的一切變化。而要實現(xiàn)這個目標，需要人人都變成企業(yè)有價值的資產(chǎn)，人人都成為創(chuàng)新的資源，而要讓員工成為企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，不是靠控制員工的行為，而是要靠為員工提供創(chuàng)新的空間，而這種空間的實現(xiàn)，靠的就是這種機制——SBU。 SBU：存在的合理性 SBU是strategy business unit的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位。直觀理解，SBU可以是一個事業(yè)部，也可以是一個人，通過這樣的布局，集團總的戰(zhàn)略既可落實到每一位員工身上，每一位員工的策略創(chuàng)新又都會保證集團戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。然而，這樣一個可帶來雙贏的SBU卻未能在其他行業(yè)或企業(yè)順利推進，仿佛SBU只能屬于海爾，只能在海爾運營才能成功。實際上，這并非偶然，因為我們要了解SBU得以運作的條件，要了解SBU的實質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)其存在的合理性。 SBU并非是一個簡單可復制的管理模式，它是一種機制，是一種海爾在五年探索性的再造中不斷成長起來的機制，這種機制的合理性就在其萌芽于海爾的土壤，生長于海爾的平臺，融入于海爾的氛圍，匹配于海爾人的創(chuàng)新意識認知度，因此，我們要考量SBU這種機制，則不得不回歸海爾的內(nèi)生價值以及其與生俱來的創(chuàng)新性中去探尋。 撥開SBU的神話迷霧 因為SBU一夜之間可再造3萬個小老板，所以有人把SBU當作一個神話。其實，客觀分析，這個神話不過是海爾創(chuàng)新的結(jié)果，如若再進一步挖掘這場如同革命的創(chuàng)新運動的內(nèi)在“紋理”，那么，一個結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、脈絡清晰的“星標志”得以呈現(xiàn)（略）。 創(chuàng)新文化--創(chuàng)新革命的思想--制導力 創(chuàng)新，是海爾企業(yè)文化中最為閃亮的關鍵詞，創(chuàng)新意識的深植在很大程度上為海爾推行SBU減少了觀念上的阻礙。在海爾的內(nèi)部會議上，SBU的推行被說成是“世界觀的改變”，因為在這樣一個充滿創(chuàng)新意識的企業(yè)里，在普遍高水平認知創(chuàng)新價值、接受新鮮事物的海爾人看來，海爾在適當?shù)钠髽I(yè)格局下，提出更有效的組織結(jié)構(gòu)和運作方式是自然而然的市場行為，所以，不管創(chuàng)新前景有艱難、有多少未知，但作為國內(nèi)先驅(qū)企業(yè)，海爾的SBU以觀念創(chuàng)新為制導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標未曾動搖，這成為海爾創(chuàng)新革命中的思想根基。 倒三角結(jié)構(gòu)--創(chuàng)新革命的路線—驅(qū)動力
“市場無處不在，人人都有市場”，海爾實現(xiàn)了傳統(tǒng)只對領導負責的組織結(jié)構(gòu)向?qū)κ袌鲐撠煹腟BU結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這正是海爾創(chuàng)新革命的新路線，即從以往的金字塔頂人員率先接觸市場、掌握客戶信息，調(diào)轉(zhuǎn)為由金字塔底部最龐大、最一線的人員來接觸市場、掌握第一手需求，從以往的業(yè)務經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)營，從經(jīng)營“物”上升到經(jīng)營“人”，從關注內(nèi)部業(yè)務轉(zhuǎn)向開拓外部客戶群，從原本正三角的面向下屬人員管理和控制的組織結(jié)構(gòu)，成長為以市場和客戶為導向的倒三角結(jié)構(gòu)。 SBU式倒三角結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得市場信息傳遞更為直接、快速，避免了原來企業(yè)基層員工和市場終端即客戶之間的脫節(jié)，所導致的客戶需求得不到最大限度滿足，并且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成資源利用效率的低下等狀況，讓每個員工都成為一個SBU，自主接觸市場，自主經(jīng)營，通過內(nèi)控和外拓的手段和過程，既確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，又能利用有限的資源快速滿足客戶需求，驅(qū)動員工主動跟隨聯(lián)合艦隊的方向航行。 賽馬人才機制--創(chuàng)新革命的隊伍--競爭力 “賽馬不遛馬”，海爾“提供賽馬場”的用人機制為SBU創(chuàng)新革命提供了基礎。海爾歷來重視人才的作用，張瑞敏更是提出了 “你能夠翻多大跟頭，就給你搭建多大舞臺”的觀點。海爾的賽馬機制包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾認為管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造充分施展自己能力的空間，只有讓每個員工成為自主經(jīng)營的SBU、成為老板，才能使每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，并將壓力轉(zhuǎn)換成競爭的動力，才能充分發(fā)揮每個人的潛在能力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 剛性執(zhí)行力--創(chuàng)新革命的武器--保障力 為什么其他企業(yè)無法把SBU經(jīng)驗照搬，或者只在自己的企業(yè)試行幾個月就不得不被放棄？除了SWOT分析評估外，還有關鍵的一點，那就是執(zhí)行力。張瑞敏這種自負盈虧的SBU機制顯然是動力和壓力雙管齊下的，有贏利也有挑戰(zhàn)，不是靠控制員工的行為，而是要給員工搭建施展才能的舞臺，提供創(chuàng)新的空間，幫員工成功，讓員工在為客戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。但SBU執(zhí)行初期的難度可想而知，把原本沒有生存壓力的員工都拋諸在激烈的市場競爭下，原來只需要考慮一個工序的員工現(xiàn)在不得不盤算整個供應鏈，原來只想著不超過購買價格標準的員工現(xiàn)在不得不考慮如何更物美價廉，等等這些都會將SBU推向瓶頸。也正是在這個時候，眾多效仿者無力再堅持下去，而海爾不然，張瑞敏堅定將SBU執(zhí)行，甚至在推行期間，辭掉沒有堅韌、毅力、膽量與接受挑戰(zhàn)的高管，最終讓每一個將SBU貫徹到最后的員工實現(xiàn)了老板夢想，剛性的執(zhí)行力成為海爾SBU成功的保障力，也成為其他企業(yè)不可復制的武器。 自主經(jīng)營—創(chuàng)新革命的法寶--行動力 實施SBU后，海爾的每個員工就成為了自主經(jīng)營的主體，雖然有海爾大方向的指引，但如何在自我小布局里調(diào)配得當，就要考驗員工的自身本領了。例如，參加海爾SBU的李偉在經(jīng)歷初期的不適后，學習、行動、嘗試，終于發(fā)現(xiàn)實際上影響他直發(fā)率的原因，“生產(chǎn)計劃的變更、周轉(zhuǎn)區(qū)的發(fā)貨速度以及物流的車輛到達情況，以前我認為這些因素不是我所能控制的，因此造成的失誤也是理所當然的，可現(xiàn)在我的觀念轉(zhuǎn)變了，就像我們在外面經(jīng)營一個小公司一樣，我會為了自己的目標想進一切辦法，克服一切困難”。因此說，SBU也是一個展示員工經(jīng)營能力、自我管理能力、行動能力的平臺，有突破困難的行動力，有嘗試新方法的行動力，有積極探索的行動力，也就掌握了SBU革命成功的法寶，從員工到老板也就近在咫尺。 作為一種管理經(jīng)驗，海爾的SBU可復制性微乎其微，因為其生長的條件難以完全滿足；作為一種管理方法，海爾的SBU無需論及好壞，只有適合與否；作為一種管理革命，海爾的SBU所帶來的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新范式以及創(chuàng)新流程，都可作為探索現(xiàn)今企業(yè)管理的借鑒。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/40876.html
