愛(ài)華網(wǎng)【《華為的崛起與海爾的衰落》是本人去年8月2日寫就并在新浪博客發(fā)出的一篇短文，沒(méi)想到此文被大批網(wǎng)媒、微信轉(zhuǎn)載，據(jù)華為一位朋友講，有不少華為員工也在轉(zhuǎn)發(fā)此微信，也有不少網(wǎng)友把本人當(dāng)成華為所雇的槍手。本人和張瑞敏無(wú)冤無(wú)仇，所以無(wú)意詆毀海爾；也不想吹捧華為，任正非又不給我發(fā)紅包，本人只是談了一個(gè)職場(chǎng)人的看法和觀點(diǎn)，尤其聚焦戰(zhàn)略和多元戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)尤其民企至關(guān)重要，如何選擇與定位，決定了一個(gè)企業(yè)的未來(lái)。網(wǎng)絡(luò)上有篇《致陶瓷行業(yè)2015》文章說(shuō)：2014年的歲末，微信圈里流行過(guò)一篇短文《華為的崛起與海爾的衰落》，文中特別分析了華為“業(yè)務(wù)聚焦”和海爾“多元化戰(zhàn)略”的優(yōu)劣，提出的觀點(diǎn)是“可以肯定地說(shuō)，沒(méi)有業(yè)務(wù)聚焦，就不可能有今天的華為”，“幾十年下來(lái)后，海爾究竟哪款產(chǎn)品能讓用戶最佩服?空調(diào)不如格力，電視不如長(zhǎng)虹，電腦不如聯(lián)想，就是讓海爾引以為傲的售后服務(wù)，現(xiàn)在也沒(méi)有了用戶的贊譽(yù)之聲”。其實(shí)無(wú)數(shù)的行業(yè)都在上演著似曾相識(shí)的故事。今天，從網(wǎng)絡(luò)上看到一篇關(guān)于本人此篇短文的評(píng)論，作者不詳，現(xiàn)轉(zhuǎn)載過(guò)來(lái)，供大家進(jìn)一步交流。】
近日，從微信上讀到一篇題為《華為的崛起和海爾的衰落》一文，作者以華為和海爾這兩大中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)為對(duì)比對(duì)象，從三個(gè)方面闡述了華為和海爾的異同和這些異同與企業(yè)現(xiàn)狀的關(guān)系。對(duì)此，我們有不同的看法，供讀者商榷。
首先，文中提到：“華為和海爾，是兩家非常優(yōu)秀的企業(yè)，也是在世界上有一定影響的中國(guó)企業(yè)。華為和海爾2004年的銷售收入分別是400億和1016億，到了2013年，華為達(dá)到2400億而海爾只有1800億，利潤(rùn)分別是286億和108億，海爾的發(fā)展速度、盈利能力都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為。僅僅十年時(shí)間，為什么華為在不斷壯大，而海爾在日漸衰落？”對(duì)衰落一詞的使用，我們覺(jué)得不妥。華為與海爾各自處于不同的行業(yè)，從兩個(gè)企業(yè)自身而言，均在以不同的速度發(fā)展，我們不能簡(jiǎn)單地以發(fā)展速度的快慢和利潤(rùn)的高低來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的崛起與衰落，在不同的行業(yè)，面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)的投資回報(bào)率是不盡相同的，政策性影響、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響、消費(fèi)者傾向的變化，都會(huì)帶來(lái)企業(yè)盈利水平和發(fā)展增速的變化。因此，我們應(yīng)該本著積極地態(tài)度去分析和借鑒這兩家成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。原文中，先對(duì)兩個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人做了對(duì)比，文中說(shuō)：“首先，在于老板的不同。企業(yè)的勝負(fù)成敗，關(guān)鍵在于老板。華為的老板是任正非，海爾的老板是張瑞敏。任正非70歲，張瑞敏65歲。任正非創(chuàng)辦了華為，張瑞敏壯大了海爾?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有任正非就不會(huì)有華為，沒(méi)有張瑞敏也不會(huì)有今天的海爾，這是兩位老板的不可替代作用。兩位老板的不同之處，最明顯的，是任正非的低調(diào)，和張瑞敏的高調(diào)。在今年之前的華為20多年的歲月里，任正非從來(lái)不接受任何媒體的采訪，他不希望出名，不愿意成為媒體的焦點(diǎn)。而張瑞敏恰好相反，他會(huì)想盡一切辦法讓自己曝光，登過(guò)哈佛大學(xué)講堂，也曾經(jīng)成為中央的候補(bǔ)委員。通過(guò)任正非和張瑞敏的講話或文章，我們感覺(jué)任正非更像一個(gè)企業(yè)家，而張瑞敏更像一個(gè)政客。任正非就像一個(gè)老農(nóng)，耐心地、專注地、一心一意地耕種著自己的土地；張瑞敏更像一個(gè)哲人，時(shí)不時(shí)地刮起海爾變革的風(fēng)暴，推出經(jīng)過(guò)字斟句酌、精雕細(xì)刻、華麗無(wú)比的新奇理念?！?p>對(duì)上述評(píng)價(jià)，我們認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高調(diào)或是低調(diào)，不能成為企業(yè)發(fā)展速度差異的根本因素。企業(yè)是否能夠持續(xù)地以較高速度發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用固然非常重要，而他所起的作用常常表現(xiàn)在，是否能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)地為企業(yè)指出正確的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，是否能建設(shè)一支堅(jiān)定不移沿著企業(yè)戰(zhàn)略方向團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立一套適合企業(yè)發(fā)展需要的運(yùn)行機(jī)制，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)以市場(chǎng)為核心打造企業(yè)持續(xù)滿足市場(chǎng)需求的能力。至于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性與領(lǐng)導(dǎo)方式，不存在孰好孰壞，雖然會(huì)對(duì)企業(yè)文化的形成產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響，但是，只要能夠做到上述領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有表現(xiàn)，就不會(huì)對(duì)企業(yè)的總體發(fā)展產(chǎn)生根本的不利影響。縱觀世界500強(qiáng)企業(yè)的老板，不更是千差外別嗎？接下來(lái)，原文中又對(duì)兩個(gè)企業(yè)的文化做了對(duì)比，文中寫到：“其次，在于文化的不同。有什么樣的老板，就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化的每個(gè)毛孔都滲透著一把手的氣息，都反映了一把手的鮮明個(gè)性，華為和海爾當(dāng)然也不例外。華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”，海爾的核心價(jià)值觀是“創(chuàng)新”。核心價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂，從兩個(gè)企業(yè)我們可以看出，華為的核心價(jià)值觀指向更清晰，更具有實(shí)際意義。華為的“以?shī)^斗者為本”不是一句口號(hào)，而是落實(shí)到了具體的行動(dòng)之中。華為雖然是私營(yíng)企業(yè)，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個(gè)奮斗者，利益共享機(jī)制的建立，是華為造就一大批奮斗者的根本。海爾所強(qiáng)調(diào)的“創(chuàng)新”，主要反映在了海爾的內(nèi)部管理上，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。而任正非是堅(jiān)決反對(duì)管理上的盲目創(chuàng)新的，這是兩個(gè)老板在文化上的最大不同。張瑞敏給人的感覺(jué)，就像一個(gè)高高在上的皇帝，不斷地發(fā)出一道道圣旨，讓人只能仰慕而無(wú)法接近。任正非給人的感覺(jué)，更像一個(gè)指揮若定的將軍，運(yùn)籌帷幄，決勝千里，讓每一名員工都感覺(jué)他就在自己的隊(duì)伍里。張瑞敏把管理當(dāng)成了藝術(shù)，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業(yè)的各個(gè)角落，指引企業(yè)前進(jìn)。”上述分析，我們不去評(píng)價(jià)其正確與否，但是有一點(diǎn)需要指出，華為的“以客戶為中心”與海爾的“管理創(chuàng)新”本質(zhì)上都是使企業(yè)不斷滿足顧客日益變化的需要。只是方式不同，不存在誰(shuí)的先進(jìn)，誰(shuí)的落后。原文中，對(duì)于兩家企業(yè)的戰(zhàn)略也做了簡(jiǎn)要的分析，文中寫到：“其三，在于戰(zhàn)略的不同。“業(yè)務(wù)聚焦”是華為發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，華為創(chuàng)立二十六年來(lái)，始終堅(jiān)守這一戰(zhàn)略不放松，不為其他行業(yè)的高利潤(rùn)所動(dòng)，絕不進(jìn)入電信以外的其他行業(yè)，這反映了任正非的定力?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，沒(méi)有業(yè)務(wù)聚焦，就不可能有今天的華為。海爾采取的是多元化戰(zhàn)略，從電冰箱開始，又進(jìn)入了白色家電、黑色家電，再進(jìn)入電腦業(yè)、制藥業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)等，幾十年下來(lái)后，海爾究竟哪款產(chǎn)品能讓用戶最佩服？空調(diào)不如格力，電視不如長(zhǎng)虹，電腦不如聯(lián)想，就是讓海爾引以為傲的售后服務(wù)，現(xiàn)在也沒(méi)有了用戶的贊譽(yù)之聲。”對(duì)于上述的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)有失偏頗。http://www.aihuau.com/面對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也許更多人認(rèn)為，“業(yè)務(wù)聚焦”是企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力的最佳戰(zhàn)略，但是，大家也一定要認(rèn)識(shí)到，不同企業(yè)有著不一樣的主客觀因素的影響，戰(zhàn)略的選擇強(qiáng)調(diào)的是適用性和有效性，不能夠片面地認(rèn)為“業(yè)務(wù)聚焦”就比“多元化”具有戰(zhàn)略先進(jìn)性。作為企業(yè)而言，華為有他的優(yōu)勢(shì)，也有他的缺點(diǎn)，海爾亦復(fù)如是。難道只有產(chǎn)品做到世界第一的企業(yè)才能生存和發(fā)展嗎？市場(chǎng)需求的多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的多元化、社會(huì)發(fā)展過(guò)程中的復(fù)雜變化都在深刻地影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展進(jìn)程，企業(yè)始終在曲折中前進(jìn)，其戰(zhàn)略的選擇和應(yīng)用我們更應(yīng)該客觀審慎地去看待和評(píng)價(jià)。
原文最后對(duì)兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果差異做了總結(jié)，文中這樣寫道：“以上三點(diǎn)差別，導(dǎo)致兩種完全不同的結(jié)果，華為在迅猛發(fā)展，海爾在走向衰敗。這一現(xiàn)象，歸根結(jié)底還是老板的問(wèn)題，是用人的問(wèn)題，是對(duì)人性的理解和把握的問(wèn)題。張瑞敏的所謂“人人是人才、賽馬不相馬”，即使喊上千遍萬(wàn)遍，最終也培養(yǎng)不出幾個(gè)像樣的人才；而任正非的“高工資是第一推動(dòng)力”，吸引了多少有識(shí)之士加盟華為，并最終實(shí)現(xiàn)了個(gè)人和企業(yè)的雙贏。”我們認(rèn)為這樣的總結(jié)缺乏客觀的分析。兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果差異是不是由用人問(wèn)題而導(dǎo)致我們暫且不論，但是對(duì)于海爾和華為的人才戰(zhàn)略和策略的差異，不能簡(jiǎn)單地下結(jié)論，不論是張瑞敏的”賽馬論“還是任正非的”高工資論“都是有他們提出的背景和相配套的其他政策與措施，目的在于建設(shè)一支善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)不斷地沿著公司的總體戰(zhàn)略方向而努力奮斗。方法和形式都是為目的而服務(wù)的，搞好企業(yè)就應(yīng)本著實(shí)事求是的精神，因地制宜，持續(xù)改進(jìn)。我們贊成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程和結(jié)果進(jìn)行分析和反思，但這些分析和反思應(yīng)具有全面的了解、歷史的觀點(diǎn)和客觀的態(tài)度。
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