愛華網(wǎng)慧眼看《華為基本法》
包·恩和巴圖咨詢團隊
編者按：《華為基本法》，在中國企業(yè)界影響巨大，被稱為企業(yè)管理的九陰真經(jīng)，紛紛被效仿，不少企業(yè)也推出了自己的“基本法”，試圖成為像華為那樣的企業(yè)。然而，遺憾的是，時至今日，中國仍然只有一個“華為”，沒有一個效仿者能夠成為第二個“華為”。為什么會這樣？華為的作法我們能否學(xué)會？在中國民營企業(yè)到底能否再出現(xiàn)一個“華為？”帶著這些好奇和疑問，華商智庫中心全體員工將研究的觸角伸向華為，從以下七個方面剖析《華為基本法》，爭取得到一份滿意的答案。
華為：在奔跑中思考的“狼”
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略意識
華為，這個名字在人們心目中總是和“狼”聯(lián)系在一起，大家一提“華為”，就會認為它是“狼性”文化的代名詞。
不過，通過《華為基本法》的學(xué)習(xí)，我們認為，這匹“狼”真的不簡單，最大的體現(xiàn)就在于：它會在奔跑中思考。我們稱之為“戰(zhàn)略意識”。
通信設(shè)備這個行業(yè)，競爭是非常殘酷的，一不留神就會被客戶淘汰，企業(yè)會面臨“餓死”的命運。因此，在這個行業(yè)里，無論你是誰，必須時刻處于“奔跑”的狀態(tài)。
然而，華為與其它企業(yè)不同的是，能夠在“奔跑”中思考“我們是誰，我們何去何從，我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)夢想”。
1、明確的取舍。
“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”
這句話雖然很簡短，卻闡明了華為“做什么”和“不做什么”。中國民營企業(yè)為什么學(xué)不會華為？問題就在這里，歸結(jié)于一個字：貪。過度的貪婪和擴張，導(dǎo)致無數(shù)個企業(yè)半途而廢。
在企業(yè)家面前，常常會出現(xiàn)諸多“誘惑”。而恰恰在這些誘惑面前，很多企業(yè)家把持不住，以“試試看”的僥幸心理進入市場，最后，連本帶息付諸東流。
如果，我們的民營企業(yè)像華為那樣，在奔跑中明確自己“要什么”，“不要什么”，我們相信，中國民營企業(yè)的存活率將會提升一倍。
2、均衡發(fā)展觀。
很多民營企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：業(yè)績好的時候，顧不上管理；業(yè)績不好的時候，心思也不在于管理。因此，“管理”二字對于民營企業(yè)而言，是永恒的“缺憾”。
然而，今天的華為給了我們一個不同的答案。他們明確提出“均衡發(fā)展”的理念，并把這個理念以《基本法》的方式進行固化。這一點是值得敬佩的。
任正非在《華為的冬天》一文中提出：“在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率?！?/p>
3、穩(wěn)健>速度。
《華為基本法》制定于華為開始走向成熟、即將大規(guī)模擴張的時期。這時，華為已經(jīng)有了一定的管理基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的核心價值觀正在形成，企業(yè)帶頭人的目標(biāo)越來越清晰的時候。
正在這個時候，華為沒有一根筋地往前跑，反而審視自己存在的問題和管理漏洞，推出了《華為基本法》，闡述了華為的使命、愿景、核心價值觀，統(tǒng)一了員工的思想，確立了企業(yè)基本的管理體系。
在這個舉動里，我們能夠看出華為“穩(wěn)健>速度”的戰(zhàn)略思想，能夠體會到“華為”為什么到現(xiàn)在還活著的理由。
一個企業(yè)要想健康發(fā)展，不能單純地追求規(guī)模上的擴張，而是要使自己變得更加優(yōu)秀。這好比養(yǎng)孩子。一定要確保孩子“長思想”的速度比“長身體”的速度要快。這樣才能培養(yǎng)出一個真正的好孩子。
因此，企業(yè)高層必須警惕長期高速增長有可能給公司造成的隱患和威脅，在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司的“管理地基”變得更加穩(wěn)健，始終“速度與穩(wěn)健的對立統(tǒng)一”，而且在這兩個方面需要取舍時，寧可犧牲“速度”，也不能放棄“穩(wěn)健”。
為了自尊，苛求質(zhì)量
關(guān)鍵詞：服務(wù)意識
“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由……”
這句話，讓我們產(chǎn)生強烈的共鳴。因為，對任何企業(yè)而言，其實都是這個道理。為客戶提供無法拒絕的服務(wù)，可以說是所有企業(yè)賴以生存的法寶。
在《華為基本法》里，華為對客戶服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量做出詳細的標(biāo)準和要求，幾乎涵蓋生產(chǎn)和經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)。
也正因為有了這套基本法，華為在客戶服務(wù)方面做出驚人的努力。華為在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施的同時，還向客戶提供戰(zhàn)略與商業(yè)咨詢服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)咨詢服務(wù)、運營咨詢及端到端系統(tǒng)集成服務(wù)，能幫助客戶確立正確的戰(zhàn)略和商業(yè)方向，為客戶規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的戰(zhàn)略、演進路徑和節(jié)奏，并在實施和戰(zhàn)略落地等方面提供全方位的服務(wù)。目前，華為已經(jīng)與全球TOP 50運營商中的45家建立了戰(zhàn)略對話關(guān)系，與14家客戶簽訂了客戶商業(yè)伙伴計劃，技術(shù)咨詢則已經(jīng)服務(wù)于150多家運營商客戶，具有超過250個解決方案咨詢項目經(jīng)驗。
迄今為止，華為綜合運維已累計獲得超過230個管理服務(wù)合同，在68個國家為90多個運營商管理超過25萬個基站以及2.3億終端用戶。依托在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑的端到端解決方案優(yōu)勢以及豐富的全球優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，建立了500多個網(wǎng)絡(luò)信息中心，其中超過70個客戶和200個典型網(wǎng)絡(luò)為華為咨詢信息庫提供數(shù)據(jù)支持。
看到這些數(shù)據(jù)，我們不得不為華為豎一個大拇指，不得不承認他們在客戶服務(wù)方面所做的努力和投入。中國民營企業(yè)為什么出不來“第二個華為”？理由就在這里。多數(shù)民營企業(yè)，都是以“投機”為目的，沒有把客戶的需求真正放在“心”上，更沒有持之以恒對“品質(zhì)”的堅持，更沒有給客戶提供“終身服務(wù)”承諾。所以才會出現(xiàn)那么多質(zhì)量案件。因此，在這里，我們借用華為的一句話告誡大家：
質(zhì)量是我們的自尊心。
團結(jié)一切可以團結(jié)的人
關(guān)鍵詞：團隊意識
在自然界，可能“狼”比“人”還要有團隊精神。它們捕獵時，不會輕易地單獨行動，有嚴密的組織行為，而且，根據(jù)地形和氣候條件，合理安排行動計劃。
被業(yè)界譽為“狼性十足”的華為也不例外，時刻強調(diào)團隊精神，時刻強調(diào)華為的整體性。在《華為基本法》中，有這樣一段描述：“華為始終是一個整體，傾聽不同意見，團結(jié)一切可以團結(jié)的人。
這句話有三個要點：第一、強調(diào)“整體”的概念，第二、允許“求同存異”，第三、跨越“小團隊”營造“大團隊”。這似乎對“團隊精神”做了一個新的定義。
在“整體”的概念上，華為有詳細的規(guī)定。比如：強調(diào)“集體奮斗”，而“不遷就有功的員工”等。尤其，“不遷就有功的員工”這一條出乎我們的預(yù)料，不得不讓我們刮目相看。
在“求同存異”方面，華為也有進一步的描述。比如，提到“首長辦公會”時提出：“各級首長辦公會的討論結(jié)果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。”
在“大團隊”建設(shè)方面，華為更是思維超前。在《華為基本法》中這樣寫道：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體?！边@樣的理念在中國的民營企業(yè)里是很少見的，多數(shù)企業(yè)可以在“員工之間”或“與合作者之間”是可以講“利益共同體”概念，但是在“顧客和企業(yè)之間”很少提這個概念。
更令人驚嘆的是，華為沒有僅僅停留在理念層面，在實際工作中確確實實按照這樣的理念開展工作，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，打造了一個前所未有的強大的商業(yè)生物鏈。超過2000億的營業(yè)額就是強大的證明。
蛻變，為了美麗飛翔
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新意識
創(chuàng)新，這個詞幾乎在所有企業(yè)里成為口頭禪。然而，遺憾的是，沒有幾個企業(yè)依靠“創(chuàng)新”真正成功過。因為，多數(shù)企業(yè)把“創(chuàng)新”當(dāng)成“新奇特”，當(dāng)成“藝術(shù)”，當(dāng)成“一股新鮮勁兒”，沒有形成科學(xué)的機制和體系，沒有把創(chuàng)新融入到實際的工作當(dāng)中。
不過，華為改變了這一局面。
他們把“創(chuàng)新”確確實實落到了實處。在《華為基本法》中有這樣一句話：“創(chuàng)新要體現(xiàn)在行動，而不僅僅停留在建議”。這就是華為與其它企業(yè)的區(qū)別之處。
圍繞這個區(qū)別，任正非有句經(jīng)典的觀點：“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”。他在《華為的冬天》里這樣寫道：“我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用?！?/p>
創(chuàng)新是什么？我們認為，創(chuàng)新是一種科學(xué)，用科學(xué)的流程和方法，創(chuàng)造企業(yè)戰(zhàn)略所需要的新產(chǎn)品、新服務(wù)以及一切可執(zhí)行的新思路和新舉動。比如：華為所開發(fā)的“云手機”就是一種創(chuàng)新舉動，它敢于叫板蘋果，敢于叫板三星，雖然在銷量上打不過它們，但是這種創(chuàng)新精神是值得鼓勵的。
不過，我們認為，華為最具創(chuàng)新的舉動不是“云手機”，也不是其它產(chǎn)品，而是《華為基本法》。
華為制定這個法律敢于用三年的時間，組織大量的人力，投入大量的精力，不斷抽絲、織繭，最終大膽地破繭而出，華麗重生。就像在《華為基本法》中所提到的“敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路；我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功?！?/p>
一經(jīng)形成決議，就要權(quán)威管理
關(guān)鍵詞：法治意識
世界杰出華商協(xié)會主席盧俊卿先生對企業(yè)發(fā)展有“三段”論述：第一階段是人治，第二階段是法治，第三階段是心治。
的確。企業(yè)發(fā)展確實需要通過這三個階段的發(fā)展，而且，這三個階段很難逾越。為什么多數(shù)中國民營企業(yè)發(fā)展不暢？主要原因就在于從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”的過程中都夭折了。這也是為什么在中國迄今沒有出現(xiàn)“第二個華為”的原因所在。
民營企業(yè)要想蛻變，就必須過這一關(guān)，從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。用科學(xué)的流程和制度來管理企業(yè)。在這一點，華為是典范。
在《華為基本法》中明確提出：“決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理?！?/p>
在華為，觸犯制度的代價是昂貴的，它通過《基本法》確保在制度面前人人平等，制定了嚴厲的獎懲制度，有人一旦觸犯，絕不手軟，每年因觸犯相關(guān)制度被開除、處罰和降級的員工可謂數(shù)不勝數(shù)。
說到這里，讓我們想起了在“人治”和“法治”的過渡期付出過沉重代價的企業(yè)：新東方。早期的新東方也面臨這個問題，從“人治”怎么也轉(zhuǎn)不到“法治”上來，企業(yè)管理一度陷入混亂。在此過程中，俞敏洪也曾經(jīng)離開過新東方。然而，最后還是艱難地走出這一步，影響“法治”建設(shè)中的所有人全部被調(diào)整出來（包括他老婆），還給企業(yè)一個可進行“法治化建設(shè)”的空間。
我們認為，民營企業(yè)要想真正做大，就必須過這一關(guān)，遲早有一天必須破釜沉舟地進行“法制化”建設(shè)。因為，林子大了什么鳥都有，企業(yè)大了什么人都有，光靠“人治”是不可能管理好一個超大規(guī)模的企業(yè)。這是自然規(guī)律。
在“權(quán)威管理”上，華為是強硬的。曾經(jīng)有一員工給任正非寫了一封信，信里提出對《華為基本法》以及相關(guān)理念的改正建議。然而，任正非的答復(fù)是，讓人力資源對這位員工進行神經(jīng)科檢查。這說明什么？只要用組織智商論證通過的東西，就不再討論，要強制執(zhí)行。
人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本
關(guān)鍵詞：人才意識
在一個“狼性十足”的企業(yè)里還有“人性”嗎？華為能夠把人當(dāng)成人來看待嗎？
估計不少人也會提出這樣的疑問。我們也帶著這樣的疑問認真閱讀了《華為基本法》，結(jié)果卻得到了讓我們欣慰的答案。
通過《華為基本法》的閱讀我們看到，其實“狼性”并不等于“沒有人性”。華為對人才的尊重和愛護還是相當(dāng)高的。
在《華為基本法》中有這樣一段描述：“認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)?！边@段話，足以說明華為“人性”的一面。
不過，此刻有人會反駁“文字上的描述只是一面之詞，并不代表實際”。說得對，那我們再看華為在實際當(dāng)中都做了哪些事情。
華為，為了讓員工在華為落地生根，在全國范圍優(yōu)先實施了“全員持股計劃”。也就是說，讓每個在華為工作的人都可以成為華為的股東。為此，任正非是這么說的：“一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體；另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層?！?/p>
為了實施這個計劃，任正非的股份一路被稀釋和轉(zhuǎn)讓出來，今天的任正非在華為的股份只有1%左右，其余的股份全部分給了員工，從而讓員工變成企業(yè)真正的主人。
這一舉動和數(shù)字，足以讓我們感嘆，給華為的人才建設(shè)給予一個肯定。看來在《華為基本法》中所說的“我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作，我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆辈皇且痪淇赵挕?/p>
春天里，時刻準備著過冬
關(guān)鍵詞：危機意識
現(xiàn)在，恰好是春暖花開的季節(jié)，院子里的迎春花開了，馬路邊的梅花開了，公園里的桃花也已經(jīng)含苞待放，一股暖流抑制不住春天的喜悅向我們涌動。此刻，在所有人的腦海里回蕩著更加美好的氣息、更加絢爛的景色，沒有人此刻會惦記來年的冬天。
然而，華為不是。華為在它最為輝煌的時候，業(yè)績最好的時候，總是想著“萬一哪一天冬天來了怎么辦”。這種危機意識，也讓我們肅然起敬。
任正非在《華為的冬天》一文中這樣寫道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽?！?/p>
讀到這篇文章的時候，我們對中國民營企業(yè)的未來，捏了一把汗。因為，讓我們看看其它民營企業(yè)老板成功之后是怎么做的。這樣一句順口溜足以說明問題：
“自恃才高八斗，實同弱智一般。表面干練果敢，實則優(yōu)柔寡斷。大權(quán)獨霸獨攬，堪稱一手遮天。一生孤苦伶仃，疑心勝過曹瞞。訓(xùn)人頭頭是道，可謂大言不慚。深交酒肉之朋，冷落能忠智賢。家里紅旗不倒，外邊彩旗飄揚。不思檢點己過，秘書輪番更換。日漸昏庸透頂，阻塞忠諫之言。導(dǎo)致公司上下，亂作散沙一盤。眼看末日臨近，滅亡就在目前。如此英明老板，堪稱絕頂混蛋?！?/p>
大家看看，這樣的老板還有什么可發(fā)展的空間呢？一個企業(yè)在這樣的環(huán)境里，還有什么未來呢？這就是我們中國不少民營“短命”的根源：小富即安，小富即亂，毫無危機意識。
我們曾經(jīng)總結(jié)過中國民營企業(yè)存在的八大問題，即：粗放的戰(zhàn)略，脆弱的品牌，殘缺的制度，盲目的擴張，權(quán)術(shù)而非管理，投機而非堅持，口號而非文化，選人而非用人。
我們認為，如果中國民營企業(yè)不能解決好這八大問題，“持續(xù)發(fā)展”、“百年基業(yè)”等所有的豪言壯語只是一句空話，中國的民營企業(yè)不可能逃脫“短命”的怪圈。
因此，我們在這里強烈推薦《華為基本法》，強烈推薦我們所總結(jié)的“華為七大意識”，希望我們的民營企業(yè)要認認真真向華為學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)它的理念，學(xué)習(xí)它的方法，更要學(xué)習(xí)它的行動，為我們民族工業(yè)的振興做出貢獻。
我們向華為致敬！
我們?yōu)橹袊駹I企業(yè)的發(fā)展而祈禱！
