???? 你是否注意到一個(gè)現(xiàn)象？凡是走得比你慢的都是傻子，凡是比你走得快的都是瘋子。

──喬治8226;卡林

任何應(yīng)對(duì)過關(guān)鍵沖突的人都知道，一個(gè)人在剛開始幾秒的行為表現(xiàn)即可決定后面的發(fā)展方向。也就是說，你只能用一兩句話的機(jī)會(huì)來確定會(huì)談氣氛。如果你設(shè)定了錯(cuò)誤的基調(diào)或狀態(tài)，后面就很難再扭轉(zhuǎn)形勢(shì)了。

有鑒于此，要做到這一點(diǎn)并不容易。這是因?yàn)椋?dāng)別人讓我們失望或是做出非常不好的行為時(shí)，我們最不愿意考慮的就是選擇和對(duì)方談?wù)搯栴}的氣氛。在通常情況下，我們滿腦子想的都是事件發(fā)生的各種細(xì)節(jié)，即使我們還有思考其他問題的能力和時(shí)間，憤怒的情緒也會(huì)讓我們徹底忽略所謂的氣氛問題。下面我們就來看一個(gè)案例。

沒腦子的測(cè)試員！

想象一下，你坐在巨大的會(huì)議桌前，身邊是整個(gè)疲憊不堪的管理團(tuán)隊(duì)，大家正在討論如何完成程序開發(fā)項(xiàng)目。突然，桌上的電話響起，質(zhì)量部經(jīng)理拿起話筒，只聽見她和對(duì)方激烈地吵了幾句，然后狠狠地掛斷了電話。

“是總裝部，我們剛剛完成的軟件把他們?nèi)腔鹆??！辟|(zhì)量部經(jīng)理氣得直冒煙，就差沒開口罵娘了。

“不是吧！又是軟件故障！”開發(fā)部副總一臉郁悶。

很快，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)開始紛紛抱怨起來，指責(zé)軟件測(cè)試員工的自私、不顧大局和種種工作問題。這還不夠，大家怒氣沖沖地直奔測(cè)試部而去。因?yàn)槟銊倎磉@里不久，對(duì)于發(fā)生了什么情況并不清楚。

在去測(cè)試部的路上，運(yùn)營部經(jīng)理向你解釋道，每一款經(jīng)過開發(fā)的軟件都必須經(jīng)過反復(fù)測(cè)試，然后才會(huì)交給總裝部生產(chǎn)。如果不經(jīng)過測(cè)試，軟件經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問題，這樣會(huì)給公司造成巨大的損失。

“這幫笨蛋只需運(yùn)行簡單的測(cè)試包即可，這樣能提前發(fā)現(xiàn)問題，只要發(fā)現(xiàn)問題我們肯定不會(huì)送交總裝部，否則會(huì)造成嚴(yán)重的生產(chǎn)延誤?！?/p>

“那他們?yōu)槭裁床贿\(yùn)行測(cè)試呢？”你問道。

“這正是我們要去尋找的答案”，副總裁沒好氣地答道。你看到他怒火中燒，腦門上青筋暴起。說話間，一群人氣勢(shì)洶洶地來到了測(cè)試部，那情形就好像一群調(diào)查罪案的警員。你不由得暗自嘀咕：“這下麻煩可大了?！?/p>

兩敗俱傷

顯然，各位主管要面對(duì)的這個(gè)部門以前也捅過婁子，否則大家不會(huì)如此激動(dòng)。各部門經(jīng)理都覺得義憤填膺，準(zhǔn)備好好教訓(xùn)一下測(cè)試部。當(dāng)然，在很多企業(yè)中，關(guān)鍵沖突的表現(xiàn)方式可能沒有這樣戲劇化，當(dāng)事人的語氣可能沒那么強(qiáng)烈，使用的字眼沒那么粗暴，不會(huì)對(duì)犯錯(cuò)的一方破口大罵（他們會(huì)使用橫眉冷對(duì)、冷嘲熱諷、指桑罵槐等手段表達(dá)不滿），但結(jié)果其實(shí)毫無區(qū)別。一旦員工沒有完成工作要求，老板便會(huì)馬上得出“一群笨蛋”之類的草率結(jié)論。

其實(shí)，對(duì)于此類關(guān)鍵沖突問題，其根本原因到底是怎樣的并不是問題的關(guān)鍵。如果管理者是帶著強(qiáng)烈的負(fù)面情緒去面對(duì)沖突，不假思索地認(rèn)為自己完全正確，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他們面對(duì)問題的結(jié)果很可能只有一個(gè)，即兩敗俱傷。

繼續(xù)剛才的一幕，大家闖進(jìn)測(cè)試部，大有不干一架誓不罷休的勁頭?？吹匠绦騿T正在調(diào)試“提供免費(fèi)游戲下載的新網(wǎng)站”，各位部門經(jīng)理更加氣惱，對(duì)著犯錯(cuò)的測(cè)試人員大聲咆哮，用難聽的綽號(hào)稱呼他們，威脅要懲罰他們，對(duì)他們臭罵不停，把心中的怒火一股腦兒地發(fā)泄出來。

這時(shí)，IT部經(jīng)理恰好回來，看到手下員工受到如此對(duì)待豈肯罷休？很快，雙方陷入了口水仗，斗得你來我往好不熱鬧。IT部經(jīng)理大聲指責(zé)管理團(tuán)隊(duì)，稱他們不尊重程序員的工作，無中生有地制造事端，以及使用冒犯人格的侮辱性字眼。

這下子，其他部門經(jīng)理更加憤怒，就差沒卷起袖子動(dòng)手了。好啊，明明讓我們抓到了把柄，結(jié)果你IT部經(jīng)理竟然袒護(hù)手下，竟然敢跟我們對(duì)著干，這還有沒有王法了！直到幾天后，這件事才逐漸平息下來。但是，問題并沒有得到解決，每個(gè)人想起來不是一臉尷尬就是氣憤異常。

關(guān)鍵30秒

我們?cè)?jīng)把關(guān)鍵沖突剛開始的半分鐘稱為關(guān)鍵30秒，因?yàn)檎麄€(gè)沖突過程的氣氛和最終結(jié)果通常都是在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)確定的。但是我們錯(cuò)了。實(shí)際上，沖突氣氛并不是在一開始30秒內(nèi)確定的，它只是在這個(gè)過程中得以彰顯而已。其實(shí)，沖突氣氛早在你認(rèn)定對(duì)方有錯(cuò)，對(duì)他們感到憤怒，認(rèn)為自己完全有理的那一刻起就已經(jīng)奠定了?？梢哉f，關(guān)鍵沖突能否進(jìn)入正確的軌道，能否得到順利解決，取決于我們對(duì)事件第一時(shí)間的瞬間感受。從事件發(fā)生到我們決定采取行動(dòng)，在此期間我們的心理發(fā)展過程如圖2-1所示。

圖2-1　行為發(fā)展模型圖

當(dāng)某人完成某種行為，這種行為導(dǎo)致我們采取行動(dòng)時(shí)，整個(gè)過程的發(fā)展順序是：首先我們會(huì)看到對(duì)方的舉止，然后在大腦中虛構(gòu)一段情節(jié)，以此說明他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣做；接下來，這種情節(jié)會(huì)讓我們形成某種感受，在這種感受的影響下我們會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)。如果這個(gè)情節(jié)令人厭惡，我們便會(huì)產(chǎn)生憤怒感，這種感受會(huì)使我們大量分泌腎上腺素，受其影響，血液會(huì)從我們的大腦流向全身，刺激身體的原始本能以應(yīng)對(duì)“對(duì)抗或逃避”式?jīng)_突。換句話說，受到憤怒感的控制，此時(shí)我們已經(jīng)變成了失去思考能力的爬行動(dòng)物，言行舉止都和傻瓜無異。

再來看前面軟件開發(fā)失誤的那個(gè)案例，一開始管理層觀察到的是現(xiàn)象，即軟件無法工作；接下來是他們的主觀臆斷：測(cè)試員沒有運(yùn)行最終測(cè)試，因?yàn)樗麄儾幌矚g這樣做。實(shí)際上，這種想法完全是管理層自己想象出來的，他們根本沒考慮對(duì)方到底經(jīng)歷了什么情況。再接下來，他們產(chǎn)生憤怒感，最后演變成激烈但卻徒勞無益的言語攻擊。從觀察到虛構(gòu)，再到感受和行動(dòng)，這個(gè)三級(jí)跳式的行為模式只消片刻即可在我們大腦中完成運(yùn)行，為后續(xù)的種種行為奠定基礎(chǔ)。

問題：令人討厭的主觀臆斷

也許有人會(huì)想，是否存在這種可能性，即只有智商水平低下的人在分析問題時(shí)才如此草率、偏頗和欠缺公平呢？畢竟，我們大多數(shù)人還是更為謹(jǐn)慎、更為科學(xué)和更為仔細(xì)的。如果你也這么想就大錯(cuò)特錯(cuò)了。誠然，我們可能不會(huì)像那些部門經(jīng)理一樣發(fā)飆；但是，在面對(duì)利益攸關(guān)的重大問題時(shí)，我們也和他們一樣會(huì)虛構(gòu)令人討厭的情節(jié)，認(rèn)為這就是事實(shí)經(jīng)過，并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的行動(dòng)。

草率結(jié)論和貿(mào)然假設(shè)

為什么會(huì)這樣呢？20世紀(jì)五六十年代，一些學(xué)者曾對(duì)歸因問題進(jìn)行過大量研究，他們的目的是要了解人們是如何確定一個(gè)問題的成因的。為了揭開歸因行為的思維模式，研究者描述了一段違反社會(huì)公德的行為（如一位婦女偷拿同事的錢，一位父親大聲呵斥孩子，一個(gè)鄰居結(jié)賬時(shí)在你前面插隊(duì)等），然后讓受試人回答這樣一個(gè)問題：“他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣做？”

研究表明，人們并不像普遍認(rèn)為的那樣能準(zhǔn)確地對(duì)行為進(jìn)行歸因分析，我們很容易草率地得出負(fù)面的結(jié)論。我們經(jīng)常會(huì)犯一種初級(jí)錯(cuò)誤，即假定人們僅僅出于性格問題（即通常所稱的動(dòng)機(jī)）去做出某種行動(dòng)。為什么那個(gè)女人會(huì)偷同事的錢？因?yàn)樗回灦疾徽\實(shí)；為什么那位父親會(huì)呵斥孩子？因?yàn)樗偸瞧夂軌模粸槭裁闯绦騿T沒有執(zhí)行測(cè)試工作？因?yàn)樗麄儚膩矶及谅?、懶惰且自私?/p>

我們的判斷怎么會(huì)如此簡單化，如此偏頗呢？這是因?yàn)椋蠖鄶?shù)情況下人們?cè)谂袛嗨诵袨闀r(shí)采用的是品質(zhì)分析法而不是環(huán)境分析法。我們總是認(rèn)為，人們之所以會(huì)做出某種行動(dòng)，是因?yàn)槠錈o法控制的個(gè)性使然（即品質(zhì)問題），而不是因?yàn)榍榫硥毫κ谷唬喘h(huán)境）。

如果再深入一層，我們之所以會(huì)犯歸因錯(cuò)誤，是因?yàn)樵谟^察他人時(shí)，我們更容易看到的是他們的外部行為本身，而不是隱藏在這些行為之后的影響因素。與此相反，我們?cè)谒伎甲约旱男袨榉绞綍r(shí)，總是能敏銳地覺察到左右我們選擇的潛在因素。有鑒于此，我們?cè)谂袛鄦栴}時(shí)很容易形成雙重標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為別人做壞事是因?yàn)樗麄儽緛砭褪菈娜?，而我們做了壞事則是因?yàn)樯聿挥杉骸?/p>

實(shí)際上，人們經(jīng)常會(huì)做一些違心的舉動(dòng)，是因?yàn)樯鐣?huì)壓力，因?yàn)闆]有其他選擇，或是因?yàn)槭艿搅似渌α康挠绊?，而不是什么個(gè)人本性使然。例如，那個(gè)女人偷錢是因?yàn)榧毙栌缅X給生病的孩子買藥；你的鄰居插隊(duì)是因?yàn)槊χ疹檭蓚€(gè)孩子，沒有注意到自己的位置；你的表弟因搶劫便利店而坐牢，究其原因一部分固然是因?yàn)樨澙?，但另一部分或許是因?yàn)樽约航?jīng)營的公司倒閉。

基本歸因錯(cuò)誤

認(rèn)為別人做出反常之事是因?yàn)槠浔拘允谷换蛳埠萌绱?，忽略其他潛在?dòng)機(jī)的影響，這種觀點(diǎn)無疑是錯(cuò)誤的。心理學(xué)家把這種錯(cuò)誤歸類為歸因錯(cuò)誤。由于這種錯(cuò)誤存在范圍非常廣泛，不受群體、時(shí)間和地點(diǎn)之限，因此得到了一個(gè)獨(dú)立命名，即基本歸因錯(cuò)誤。

當(dāng)然，在遇到違反承諾的現(xiàn)象時(shí)，我們并不總是得出對(duì)方是壞人，希望我們經(jīng)歷痛苦這樣的結(jié)論。例如，你的一位好友說好開車到牙醫(yī)診所接你回家，但是她遲到了半個(gè)小時(shí)，你暗自琢磨究竟是怎么回事，首先想到的是堵車或是出現(xiàn)交通意外，你開始為對(duì)方擔(dān)心起來。

但是，如果這個(gè)人以前曾讓你吃過苦頭，你得出的結(jié)論恐怕就非常草率了。你會(huì)說她一向不值得信任，或是總喜歡批評(píng)你。這種十分糟糕的情形就像你站在瓢潑大雨中還要忍受偏頭痛的痛苦折磨一樣。

在身處不利條件下，人們更容易犯基本歸因錯(cuò)誤。在關(guān)鍵沖突中，基本歸因錯(cuò)誤就像萬有引力一樣無處不在。例如，“遲到是因?yàn)樗偸且宰晕覟橹行?，說明她根本就不在乎我，看她來了我怎么教訓(xùn)她！”顯然，主觀臆斷越是情緒化，沖突的結(jié)果就會(huì)越嚴(yán)重，我們的想象就會(huì)越糟糕，整個(gè)人就會(huì)變得越憤怒，最后導(dǎo)致魯莽行事。

選擇沉默還是暴力

沉默

并不是每個(gè)虛構(gòu)惡劣情節(jié)的人都會(huì)憤怒地挺身而出，與犯錯(cuò)誤的人理論一番，至少他們不會(huì)馬上這樣做。對(duì)很多人來說，他們往往需要經(jīng)過一段時(shí)間之后才會(huì)變得煩躁或自以為是。實(shí)際上，在長達(dá)25年的沖突行為研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分被觀察者都傾向于逃避面對(duì)違反承諾、違背期望或其他錯(cuò)誤行為問題。

在詢問受試者為什么會(huì)這樣做時(shí)，他們的解釋是在通常情況下，問題初次發(fā)生時(shí)最好不要去處理，而是讓其自行消失。畢竟，很多像這樣的問題都只是小概率的異常現(xiàn)象，很少重復(fù)發(fā)生，所以沒必要大驚小怪。可以說，這種觀點(diǎn)有一點(diǎn)道理；不過，除此之外我們還發(fā)現(xiàn)了人們不愿采取行動(dòng)的另外一個(gè)原因，即擔(dān)心這樣做會(huì)引發(fā)激烈爭執(zhí)，人們認(rèn)為這樣反而會(huì)帶來更多問題，因此不希望惹是生非。這樣想似乎并無不妥之處。

但是，這些選擇沉默的解釋并非科學(xué)調(diào)查的結(jié)果。實(shí)際上，我們不愿面對(duì)問題是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為對(duì)方是自私墮落的小人。在我們的潛意識(shí)中這種結(jié)論仿佛就是事實(shí)，因此我們才會(huì)產(chǎn)生這樣的想法：“誰會(huì)跟那種人打交道？他們自私、偽善、墮落，根本不是好東西！”──正因?yàn)檫@樣，我們選擇了沉默不語。

無論出于哪種原因，對(duì)違反期望和違背承諾行為視而不見都是得不償失，極其危險(xiǎn)的舉動(dòng)。當(dāng)你面對(duì)這種情況選擇保持沉默而不是挺身而出時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下三種不良后果。

8226;第一，你在默許對(duì)方的錯(cuò)誤行為。如果你看到錯(cuò)誤行為而不加以制止，對(duì)方得出的結(jié)論是你允許他們這樣做。你或許覺得對(duì)一次錯(cuò)誤視若無睹沒關(guān)系，但對(duì)方卻感覺到你對(duì)這種行為不加限制，于是會(huì)變本加厲，這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)想再面對(duì)問題已經(jīng)為時(shí)晚矣。

8226;第二，你身邊的其他人會(huì)感到你在偏袒犯錯(cuò)者，他們會(huì)說：“我這么干怎么就不行？”

8226;第三，由于你沒有及時(shí)面對(duì)問題，隨著對(duì)方每次重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，你會(huì)把這種行為當(dāng)做證據(jù)，證明自己關(guān)于對(duì)方動(dòng)機(jī)的主觀臆斷準(zhǔn)確無誤。于是，你會(huì)繼續(xù)在腦中虛構(gòu)惡劣情節(jié)，不斷壓抑自己的憤怒和失望，直至有一天引爆內(nèi)心的炸彈。

暴力

隨著這些問題對(duì)你的騷擾和折磨日益加深，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己忍無可忍，一改往日的沉默不語，表現(xiàn)出巨大的暴力傾向。當(dāng)某人無數(shù)次打斷你的講話時(shí)，你最后肯定會(huì)暴跳如雷；當(dāng)助手無數(shù)次耽誤你的工作時(shí)，你最后肯定會(huì)心煩意亂。當(dāng)然，你不一定會(huì)表現(xiàn)出行為上的暴力，但肯定會(huì)采用火爆的語氣、憤怒的目光、咆哮的嗓門、威脅的字眼來表達(dá)內(nèi)心的激烈情緒；你會(huì)向?qū)Ψ较伦詈笸?，?duì)其百般羞辱，喊叫難聽的綽號(hào)，或是采用其他暴力方式面對(duì)問題。

但是，面對(duì)你突然的情緒失控，對(duì)方會(huì)認(rèn)為你不正常，絲毫沒有認(rèn)識(shí)到這種表現(xiàn)是你長期承受壓力導(dǎo)致的。他們會(huì)想：“這個(gè)人今天到底怎么回事？啊，我明白了！”他們很快就得出了結(jié)論，你這樣做不是因?yàn)閯e的，而是因?yàn)槟慵扔薮烙中皭骸Ｒ簿褪钦f，你的行為反過來幫助對(duì)方犯下一個(gè)基本歸因錯(cuò)誤，這種錯(cuò)誤進(jìn)而會(huì)讓他們保持沉默或是表現(xiàn)出暴力傾向──你們之間等于形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

情緒的突發(fā)性暴力宣泄，基本上全都是由于長期默然承受痛苦壓力而引起的。

暴力的沉重代價(jià)

當(dāng)你從沉默轉(zhuǎn)向暴力時(shí)，就無法以成熟、可控的方式和既定方案來面對(duì)關(guān)鍵沖突，無法達(dá)到令人滿意的問題處理結(jié)果。實(shí)際上，只要你采用暴力形式面對(duì)問題，結(jié)果必然是非常可怕的。

你會(huì)變得虛偽、嗜虐成性，而且極度愚蠢

在成長過程中，我們很多人都會(huì)立下各種誓言。比如，當(dāng)父母因?yàn)楝嵤聭土P我們時(shí)，我們會(huì)發(fā)誓以后絕不這樣對(duì)待自己的孩子。當(dāng)老板對(duì)我們大發(fā)脾氣的時(shí)候，我們發(fā)誓自己一定不要這樣對(duì)待下屬。當(dāng)我們看到朋友面對(duì)問題退縮時(shí)，我們發(fā)誓自己一定要堅(jiān)強(qiáng)面對(duì)。

然而很不幸，這些誓言并不能讓我們遠(yuǎn)離各種困擾。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)其他人的錯(cuò)誤行為，大腦中開始虛構(gòu)丑陋情節(jié)，在腎上腺素的刺激下應(yīng)對(duì)問題時(shí)，殊不知我們已經(jīng)變成了自己發(fā)誓不要成為的那種人。當(dāng)然，沒人會(huì)故意把自己變成頭腦簡單的白癡，其實(shí)各種愚蠢觀念是悄無聲息地在我們意識(shí)中形成的。是我們自己要去虛構(gòu)各種丑陋的情節(jié)，使我們無法正常思考，在腎上腺素的影響下自認(rèn)為我們?cè)诘赖滤疁?zhǔn)上高人一等，無論選擇沉默或暴力方式應(yīng)對(duì)問題，我們總是振振有詞地說：“這是他們自找的。”

有時(shí)候，當(dāng)我們受到體內(nèi)激素的影響變得極度愚蠢時(shí)，往往會(huì)形成荒謬可笑的觀點(diǎn)。例如：“我的確對(duì)他們很粗暴，但對(duì)這些人不粗暴不行。你不用鞭子抽著，他們就不走，靠講道理行不通?！?/p>

實(shí)際上，我們即使不是白癡也會(huì)形成上述觀點(diǎn)。在很多場(chǎng)合，這種觀念甚至是以鐵血紀(jì)律的形式每天灌輸給我們的。只有粗暴對(duì)待對(duì)方，他們才會(huì)改掉身上的問題，這種想法其實(shí)已經(jīng)成了普遍存在的事實(shí)。

例如，對(duì)于體育教練取得的輝煌成績我們常常不吝表揚(yáng)，如果他們?cè)谟?xùn)練中粗暴對(duì)待隊(duì)員，我們不但不以為然，甚至還會(huì)把隊(duì)員的成功歸結(jié)為教練專橫懲罰的訓(xùn)練方式。在好萊塢電影《冰上奇跡》（Miracle）中，1980年美國國家冰上曲棍球隊(duì)頑強(qiáng)拼搏，最終艱難地戰(zhàn)勝了強(qiáng)大的對(duì)手贏得冬奧會(huì)金牌。在這部電影中，球隊(duì)教練始終在謾罵、羞辱和利用球員，因?yàn)樗麄冃枰眠@種方式來激發(fā)斗志。顯然，贏得奧運(yùn)金牌的希望還不足以鼓舞球隊(duì)的士氣。這位教練必須讓隊(duì)員痛恨自己，把自己視為公敵，只有這樣才能形成強(qiáng)大的凝聚力。有了這種力量，他們的對(duì)手蘇聯(lián)隊(duì)根本不會(huì)對(duì)其構(gòu)成真正威脅。

當(dāng)球隊(duì)最終贏得決賽時(shí)，電影院內(nèi)的觀眾不僅歡呼勝利，還對(duì)教練的粗暴訓(xùn)練法贊不絕口。在離開影院時(shí)，不少人說：“這位教練太厲害了！真牛！”我們之所以會(huì)贊揚(yáng)很多教練以及一些公眾人物粗暴解決問題的方式，或許是因?yàn)樗麄兊墓_舉動(dòng)讓我們覺得自己的情緒爆發(fā)是完全有道理的。

他們表現(xiàn)出的怒火、奚落和花招讓我們相信，即使對(duì)青春期的兒子大發(fā)雷霆也是對(duì)的，因?yàn)椤斑@樣是為他好?！?/p>

其實(shí)，這種愚蠢透頂?shù)南敕ㄔ缭摫宦駴]了。沒有人活該遭到粗暴對(duì)待，無論是身體上或精神上都不應(yīng)承受暴力，這樣做對(duì)他們沒有好處。的確，人們是應(yīng)該承擔(dān)自己的責(zé)任，沒人質(zhì)疑這種要求，大家都希望身邊的人能做到這一點(diǎn)。但是，靠使用粗暴的方式，靠羞辱或威脅他人來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就不對(duì)了。弗里德里希8226;尼采曾經(jīng)說過，打不倒我們的東西會(huì)使我們更堅(jiān)強(qiáng)，這句話流傳甚廣，但很多情況下并不正確。在涉及人們的情緒問題時(shí)，粗暴對(duì)待他人絕對(duì)不是造福，而是在毀滅他人。

當(dāng)人們利用粗暴待人的手段取得成功時(shí)，這種手段并非取得成功的原因。50多年來有很多學(xué)者做過的調(diào)查，結(jié)果表明粗暴管理方式長期來看不會(huì)給企業(yè)帶來成功，即使可以實(shí)現(xiàn)短期成功，這種成就也是不道德的。我們的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，成功的管理者、教練和父母從來不粗暴對(duì)待他人。即使在少數(shù)頭腦發(fā)昏的時(shí)候他們偶爾會(huì)用比較激烈的方式宣泄情緒，但他們從來都不認(rèn)為他人需要或是理應(yīng)受到粗暴虐待。

注意！

如果你發(fā)現(xiàn)問題，腦中開始虛構(gòu)丑陋情節(jié)，在腎上腺素的刺激下思維短路，然后以粗暴愚蠢的方式對(duì)待他人，千萬別說這是他們自找的或這樣是為了他們好。這種鬼話只有極度愚蠢的人才相信，它們不過是你為自己的卑鄙行為尋找的借口。我們要認(rèn)清的事實(shí)是，無論在家庭中，在工作中還是在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，任何形式的粗暴虐待行為都是極其錯(cuò)誤的，都是必須杜絕的！

你會(huì)成為眾矢之的

假設(shè)你正在跨越太平洋的飛機(jī)上，旁邊有一個(gè)小朋友在過道上玩得不亦樂乎，還不時(shí)發(fā)出刺耳的叫喊聲。這種情況持續(xù)了好一陣，整個(gè)機(jī)艙的乘客都皺起了眉頭，心里泛起同樣的想法：這孩子太吵了，應(yīng)該老老實(shí)實(shí)回到座位上呆著。就在這時(shí)，你身旁有個(gè)家伙一把抓住那個(gè)小女孩細(xì)嫩的胳膊，大聲吼叫讓她閉嘴。小女孩被嚇得哇哇大哭起來。

你猜接下來會(huì)發(fā)生什么情況？沒錯(cuò)，原來想讓那個(gè)小姑娘保持安靜的乘客一下子轉(zhuǎn)移了目標(biāo)，都希望這個(gè)粗暴的家伙能得到懲罰。可以說就在一瞬間，人們的注意力從孩子轉(zhuǎn)移到了施暴的成人身上。大家開始同情那個(gè)可憐的女孩，態(tài)度和剛才相比出現(xiàn)了180度的大轉(zhuǎn)彎。

在前面的軟件開發(fā)案例中，管理者也是通過昂貴的代價(jià)學(xué)到這個(gè)教訓(xùn)的。他們完全可以派一名善于溝通的人去和程序員打交道，搞清楚事實(shí)經(jīng)過，但只因?yàn)橐荒钪钸x擇了以粗暴的方式面對(duì)問題，結(jié)果把本來有理的事情搞成了沒理。他們的每一次爆發(fā)，每一句咒罵，每一條威脅，其實(shí)根本無法解決問題，只會(huì)增強(qiáng)了犯錯(cuò)者堅(jiān)定自衛(wèi)的決心。

當(dāng)然，這種情況并不表示犯錯(cuò)方因此就擺脫了困境，它說明管理者如果處理方式不對(duì)會(huì)使自己陷入麻煩。在面對(duì)關(guān)鍵沖突時(shí)，無法成熟冷靜地思考和處理問題只會(huì)讓你處于被動(dòng)。當(dāng)你無法正常思考，開始做出愚蠢行為時(shí)，人們的關(guān)注點(diǎn)就會(huì)從犯錯(cuò)者轉(zhuǎn)移到你的身上。

主觀臆斷會(huì)幫我們?yōu)殄e(cuò)誤行為開脫

主觀臆斷的危害在于，它讓我們無法把犯錯(cuò)者當(dāng)做一個(gè)正常的人，而是當(dāng)做一件東西，或者說好聽點(diǎn)當(dāng)做一個(gè)惡棍來看待。這種行為會(huì)夸大別人的缺點(diǎn)，對(duì)我們自己的角色卻熟視無睹。它能讓我們堅(jiān)信別人都比較笨，證明我們對(duì)這些人的施暴行為是完全合理的。

但問題的實(shí)質(zhì)在于，你不會(huì)和惡棍一起解決問題，你只能和正常人一起面對(duì)沖突。在開始面對(duì)關(guān)鍵沖突之前，你必須利用本章介紹的內(nèi)容，努力把對(duì)方作為一個(gè)人來對(duì)待。盡管他們犯了很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，但這并不能否認(rèn)他們依然是一個(gè)人這個(gè)事實(shí)。不要小看這一點(diǎn)，這個(gè)認(rèn)識(shí)差異直接決定著關(guān)鍵沖突能否得到順利解決，因?yàn)閱栴}解決高手總是先設(shè)定良好的討論氣氛，努力避免做出主觀臆斷。

那么，我們?cè)撊绾伪苊庵饔^臆斷，特別是在感覺自己理直氣壯的情況下不去虛構(gòu)情節(jié)呢？我們?cè)撊绾伪苊饣練w因錯(cuò)誤，避免陷入憤怒情緒，避免出現(xiàn)充滿敵意的討論氣氛呢？

解決方法：還原事件真相

無論主觀臆斷還是它帶來的痛苦結(jié)果，這些都是在我們的思維過程中形成的，因此我們只能從這個(gè)角度去尋找解決方法。對(duì)于問題解決高手來說，他們?cè)谟^察到問題之后的做法是努力補(bǔ)充和還原整個(gè)事件的真相。他們不會(huì)簡單地下結(jié)論，說：“那人到底有什么毛??？”而是這樣思考問題：“為什么一個(gè)充滿理性，神智健全的正常人會(huì)做出這種行為呢？”

通過詢問這些“人性化”的問題，經(jīng)常需要面對(duì)關(guān)鍵沖突的人可以同時(shí)從環(huán)境和性格兩個(gè)角度對(duì)人們進(jìn)行分析。這樣做的好處是，它并不認(rèn)為人們出現(xiàn)錯(cuò)誤行為完全是個(gè)人品質(zhì)使然，影響力大師會(huì)關(guān)注錯(cuò)誤行為發(fā)生時(shí)的環(huán)境，問自己：“還有哪些影響力因素對(duì)此人造成了影響？導(dǎo)致他這樣行為的真正原因是什么？既然他是一個(gè)理性的人，為什么會(huì)做出非理性或不負(fù)責(zé)任的事？我的分析有沒有遺漏任何潛在的影響因素？”

要想回答這些問題，你必須首先做到把對(duì)方當(dāng)做一個(gè)正常的人來看待，肯定環(huán)境因素對(duì)其行為的影響，而不是采用偏激的傳統(tǒng)思維方式，一上來就懷疑對(duì)方“有什么毛病”？學(xué)會(huì)用環(huán)境觀點(diǎn)來放大觀察視野，你不但會(huì)對(duì)人們行為方式的原因產(chǎn)生更深刻的認(rèn)識(shí)，最終還能開發(fā)出不同的手段實(shí)現(xiàn)變革。

六種影響力

為便于擴(kuò)展對(duì)人類行為的觀察，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)包含六個(gè)單元的模型，用于揭示所有行為（包括違反承諾行為）潛在的根本原因。模型頂部是行為選擇的兩種構(gòu)成條件，也就是說，要做出某種行為，一個(gè)人必須既有動(dòng)機(jī)又有能力。模型中的每一個(gè)單元都受三種影響力來源的作用，即自我、他人和外部條件（見圖2-2）。

圖　2-2

第一種情況：自我+動(dòng)機(jī)（痛苦與快樂）

對(duì)于導(dǎo)致人類行為出現(xiàn)的第一種情況，我們并不陌生。當(dāng)單獨(dú)考慮這種因素時(shí)，便會(huì)形成基本歸因錯(cuò)誤。人們總是根據(jù)其個(gè)人動(dòng)機(jī)或品性做出相應(yīng)的舉動(dòng)。這樣做能否創(chuàng)造動(dòng)機(jī)？人們是否不顧他人的想法和感受做出某種行動(dòng)？這樣做帶來的是快樂還是痛苦？這種思維模式早已在我們的大腦中建立起來，而且有一定的意義，因?yàn)槿藗兊男袨榈拇_需要具備動(dòng)機(jī)。人類的某些活動(dòng)的確可以帶來快樂，同樣，有些人也的確會(huì)以折磨他人為樂，這也是一種動(dòng)機(jī)。但是，如果我們?cè)诳紤]問題時(shí)只看到動(dòng)機(jī)這一個(gè)方面，這種思維模式便會(huì)成為導(dǎo)致我們出錯(cuò)的一種影響力。

第二種情況：自我+能力（長處和短處）

如果加上個(gè)人能力的影響，我們會(huì)形成較為全面的思維模式，對(duì)于一種行為提出這樣的問題：“對(duì)方是否具備實(shí)現(xiàn)承諾的動(dòng)機(jī)？”以及“對(duì)方是否具備實(shí)現(xiàn)承諾的能力？”（即人們是否擅長做出特定行為？是否具備實(shí)現(xiàn)某種行為所需的技能？）通過這種擴(kuò)展（從只考慮動(dòng)機(jī)到兼顧動(dòng)機(jī)和能力兩個(gè)方面），我們承認(rèn)的是這樣一個(gè)事實(shí)，即人們不但一定會(huì)做他們想做的事，而且必須具備做這件事所需的思維和行動(dòng)能力。例如，你們公司的客服代理沒有給火氣沖天的顧客回電話，或許是因?yàn)樗麄儾恢涝撊绾蜗龑?duì)方的敵意；醫(yī)護(hù)人員不愿堅(jiān)持使用保護(hù)性手套，或許是因?yàn)槊看未┐魈闊?/p>

學(xué)會(huì)從兩個(gè)角度看問題，我們?cè)诜治鍪录?jīng)過時(shí)就能做到比較客觀。我們不應(yīng)把違反承諾的人看成是動(dòng)機(jī)不明的，因此認(rèn)為他們既自私又麻木；而是應(yīng)當(dāng)考慮到這樣一種可能性──或許他們已經(jīng)盡力去做了，只不過遇到了某些障礙或難題。

學(xué)會(huì)體現(xiàn)好奇精神

承認(rèn)問題的產(chǎn)生可能存在多種不同的原因，這種思維方式會(huì)改變我們處理問題的方法。在面對(duì)問題時(shí)，我們不能主觀臆斷，不能自以為是，不能被怒火沖昏理智，而是要放慢節(jié)奏全面分析。我們要做的是保持一顆好奇之心，而不是貪圖一時(shí)發(fā)泄之爽；我們應(yīng)當(dāng)收集更多的相關(guān)信息，而不是卷起袖子動(dòng)手。換句話說，我們必須從法官、陪審團(tuán)和行刑人的角色轉(zhuǎn)變成充滿好奇心的事件參與者。

他人

我們每個(gè)人都不是生活在與世隔絕的環(huán)境中，我們做出承諾，肯定也希望能實(shí)現(xiàn)承諾。而且，我們也具備實(shí)現(xiàn)承諾的能力。但是，如果在此過程中牽扯到了其他人，情況又會(huì)發(fā)生怎樣的變化呢？我們的同事、朋友和家人是否會(huì)成為我們的動(dòng)機(jī)，是否會(huì)影響我們的行動(dòng)能力呢？鑒于社會(huì)力量在人類生活各個(gè)方面都發(fā)揮著重要影響，我們?cè)诜治鰡栴}原因時(shí)也必須考慮這種因素。

第三種情況：他人+動(dòng)機(jī)（表揚(yáng)和壓力）

看到成年人的談話方式，你會(huì)覺得圈子壓力早在畢業(yè)舞會(huì)之后就已經(jīng)消失殆盡了。我們總是告誡自己的孩子，讓他們不要受朋友唆使去做錯(cuò)誤的事情。然而我們很少意識(shí)到的是，這種來自同齡人的影響力在我們身上其實(shí)并沒有消失。成年人的圈子壓力或許不如青少年群體那么明顯，但其影響力也相當(dāng)可觀。

例如，面對(duì)下面的案例你會(huì)怎么看？軟件組監(jiān)督員走到一位測(cè)試員工面前，對(duì)他說：“克里斯，我們的工作進(jìn)度有些落后了，你能加快些速度嗎？”

“您什么意思呢？”克里斯有些不解。

“我是說，這款軟件看起來沒什么問題，我們是不是可以跳過最終測(cè)試環(huán)節(jié)？”

就這樣，一項(xiàng)至關(guān)重要的工作被省略了。

我們是否總是會(huì)受到同事、老板、顧客，或者說受到所有其他人的影響呢？還記得所羅門8226;艾斯克和斯坦利8226;米爾格拉姆的研究結(jié)果嗎？他們?cè)趯?shí)驗(yàn)中模擬的社會(huì)壓力不但會(huì)迫使人們改變觀點(diǎn)和撒謊，甚至不惜用電流對(duì)他人造成身體上的痛苦。當(dāng)我們得知孩子或成人竟然會(huì)為了尋求認(rèn)可而做出如此荒唐的行為時(shí)，是否會(huì)感到吃驚呢？醫(yī)療工作者違反行為標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)家對(duì)安全規(guī)定熟視無睹，財(cái)務(wù)人員眼睜睜地看著同事做出違法行為卻無動(dòng)于衷，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？道理很簡單，因?yàn)樗麄兪艿搅酥車巳旱挠^點(diǎn)壓力。當(dāng)其他人面對(duì)問題都保持沉默時(shí)，這種壓力會(huì)讓他們懷疑自己信念是否正確，希望被人接受的念頭迫使他們最終做出了隨波逐流的決定?？梢哉f，圈子壓力是造成愚蠢決定的重要原因。

第四種情況：他人+能力（幫助和阻礙）

除了對(duì)行為動(dòng)機(jī)造成影響以外，他人還會(huì)對(duì)你的行動(dòng)能力造成影響，起到幫助或阻礙兩種不同的作用。為了幫你完成工作，你的同事必須提供援助、信息、工具、材料，有時(shí)甚至要提供工作許可。除非你完全依靠自己工作，否則的話，沒有同事的幫助你將一事無成。

以軟件工程師為例，他們的工作也需要眾人的幫助。沒有測(cè)試人員，他們的軟件出了問題怎么辦？沒有后勤人員，服務(wù)器斷電了怎么辦？像這些難以預(yù)料的問題誰能保證不會(huì)發(fā)生？或許，這就是軟件測(cè)試部讓總裝部大為觀火的原因，這才是你真正需要討論的重點(diǎn)。因此，在沒有得到全面信息的情況下，千萬不要貿(mào)然下結(jié)論。

學(xué)會(huì)檢視自我

說到人際壓力，我們自己的影響也不可忽視，因?yàn)槲覀円彩侨耍隙ㄒ矔?huì)對(duì)他人的行為造成影響。換句話說，你的行動(dòng)方式對(duì)他人的影響或許正是讓你感到困擾的潛在原因。因?yàn)槟憧创龁栴}的角度存在問題，你在審視自己發(fā)揮的作用時(shí)你總是站在錯(cuò)誤的方向觀察。例如，你的下屬?zèng)]有按時(shí)完成任務(wù)，可能是因?yàn)樗幌矚g你提出要求的方式，認(rèn)為你太過強(qiáng)勢(shì)、苛刻、無視她的需要，像催命鬼一樣命令她完成任務(wù)。盡管她表面上什么都沒說，但卻在行動(dòng)上說明了自己的立場(chǎng)，她會(huì)把你的任務(wù)放到最后，然后輕描淡寫地說：“抱歉，實(shí)在沒時(shí)間做?！?/p>

在家庭生活中我們也會(huì)遇到相同的情況。面對(duì)丈夫?qū)δ愫⒆樱ㄋ睦^子）的冷漠和懲罰，你感到束手無策，很想知道其中的原因。這個(gè)問題難道只是對(duì)方自私急躁那么簡單嗎？你有沒有想過，或許是因?yàn)樵谒龅綁毫r(shí)你沒有和他一起分擔(dān)？或許是因?yàn)槟愕囊恍┳龇ㄗ屗械焦铝o助，進(jìn)而對(duì)要面對(duì)的問題感到憤怒呢？顯然，這些影響足以讓他覺得粗暴地對(duì)待你的孩子并無不妥之處。

但這還不是全部，作為他人“社會(huì)影響力”的一個(gè)重要組成部分，你還可以影響他人實(shí)現(xiàn)你期望的能力。比方說，上次你的兒子為什么沒有及時(shí)完成自然課作業(yè)？是因?yàn)槟阍谙掳嗷丶业穆飞贤浗o他買制作火山模型的材料。當(dāng)然，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你會(huì)馬上意識(shí)到自己的問題。當(dāng)你阻礙他人的行動(dòng)能力時(shí)，你才有可能注意到自己的角色；如果你讓對(duì)方感到失望，他們肯定希望能和你一起探討問題。

當(dāng)你的行為舉止或處理問題的方式會(huì)導(dǎo)致他人抵抗時(shí)，他們往往有意保持沉默，拒不履行自己的承諾，而你還蒙在鼓里，根本沒有意識(shí)到自己才是問題的真正原因。你會(huì)聽到各種借口，但得不到任何真正有效的信息反饋，當(dāng)你身居重要管理職位時(shí)更是如此。在這種情況下，你要做的是學(xué)會(huì)自我檢視，學(xué)會(huì)從不同角度來看待問題，捫心自問：“在這起事件中，我有沒有做得不對(duì)的地方？有沒有忽略自己身上的問題？”

盡管你很清楚，人們的行為有時(shí)會(huì)導(dǎo)致其他人的退縮、憎惡、拒絕響應(yīng)或是出現(xiàn)拖后腿等惡劣行為，但別忘了，其實(shí)有時(shí)候你也會(huì)成為這樣的人。

外部條件

在觀察人們從事日?；顒?dòng)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多行為是受他們身邊的外部條件所影響的。當(dāng)然，要想清晰地察覺到這種影響，我們必須經(jīng)過一定的訓(xùn)練。實(shí)際上，很多人對(duì)自己周圍的環(huán)境都缺乏敏銳的觀察能力，因而要了解別人周圍的環(huán)境就更不可能了。

例如，正在減肥的你并沒有意識(shí)到這樣一點(diǎn)：雖然你放棄了午餐，但口袋里的現(xiàn)金或信用卡還是會(huì)誘惑你購買高熱量的餐廳食品。你感到很餓（個(gè)人動(dòng)機(jī)），你的朋友讓你吃午餐（他人動(dòng)機(jī)），你的信用卡（外部條件能力）最終讓你做出錯(cuò)誤的選擇。此外，諸如房間內(nèi)冰箱位置的遠(yuǎn)近，以及你是否經(jīng)常在冰箱里儲(chǔ)藏垃圾食品等不起眼的小問題，其實(shí)也是影響行為的外部條件，它們都會(huì)左右你的行為結(jié)果。

在分析行為原因時(shí)，人類不會(huì)直覺地把目光轉(zhuǎn)向外部環(huán)境、組織力量、機(jī)構(gòu)因素和其他客觀條件。我們經(jīng)常忽略設(shè)備、材料、工作規(guī)劃或溫度等外部條件對(duì)行為產(chǎn)生的影響。同樣，對(duì)于目標(biāo)、角色、規(guī)定、信息、技術(shù)以及其他影響動(dòng)機(jī)和能力的外部因素，我們也經(jīng)常視若無睹。

第五種情況：外部條件+動(dòng)機(jī)（獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰）

外部條件是如何影響人類行為動(dòng)機(jī)的呢？很簡單，我們都知道金錢可以提供行為動(dòng)機(jī)，當(dāng)金錢被用于激勵(lì)錯(cuò)誤的目標(biāo)時(shí)會(huì)出現(xiàn)怎樣的后果呢？例如，降低經(jīng)營成本可以讓管理者得到獎(jiǎng)勵(lì)，而超時(shí)工作可以讓員工得到更多的報(bào)酬，于是兩者之間便出現(xiàn)了不可調(diào)和的沖突。質(zhì)檢專家靠檢查出不合格的物料獲得獎(jiǎng)金，而生產(chǎn)工人靠裝運(yùn)更多的數(shù)量來掙工資，兩者之間也會(huì)形成勢(shì)如水火的矛盾。也許提高團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力可以減少這種問題，又或者沖突應(yīng)對(duì)訓(xùn)練可以化解紛爭──瞧，對(duì)此總有人提出看似高明，實(shí)則無益的解決方案。

在尋找此類問題的潛在原因時(shí)，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者會(huì)迅速把目光投向獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，調(diào)查薪金、職務(wù)提升、工資分配、福利、獎(jiǎng)金和其他各種組織獎(jiǎng)勵(lì)手段對(duì)個(gè)人行為造成的影響。聰明的管理者和父母都知道，你不可能既獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)又讓B感到滿意，這是非常愚蠢的念頭。

我們來看一下這種影響力在社區(qū)活動(dòng)中是如何應(yīng)用的。在很多城市的老城區(qū)，銷售毒品被很多邊緣青年視為致富的重要手段，這種情況讓城市管理機(jī)構(gòu)頭疼不已。實(shí)際上，造成這種行為的原因不僅僅是其他人的教唆（即他人影響），更重要的原因是經(jīng)濟(jì)利益。除非這些年輕人能找到其他獲得經(jīng)濟(jì)來源的途徑，否則銷售毒品這個(gè)社會(huì)毒瘤很難被徹底清除。

同樣，夫妻之間的關(guān)系也會(huì)受到這種影響力的影響。如今，成千上萬的婚姻關(guān)系正受到?jīng)_擊，原因是夫妻一方或雙方為了提高社會(huì)地位和獲得財(cái)富，往往把全部精力都投入到工作中去，這樣無疑會(huì)讓他們的家庭生活付出代價(jià)。

第六種情況：外部條件+能力（溝通和障礙）

至于行動(dòng)能力方面，外部條件會(huì)對(duì)其產(chǎn)生溝通和障礙兩種影響。例如，作為管理者，你希望營銷部的人和生產(chǎn)部的人能定期碰頭。由于彼此之間合不來，這兩個(gè)部門一直不相往來。盡管你費(fèi)了不少力氣為這兩個(gè)部門設(shè)定了共同目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，但營銷部還是把生產(chǎn)部的人叫做“暴徒”，而生產(chǎn)部則以“滑頭”回敬對(duì)方。你暗自琢磨，如果能讓兩個(gè)部門的人定期碰頭，或許這個(gè)問題就能自動(dòng)得到解決。可是究竟該怎么做呢？怎樣才能讓他們經(jīng)常碰頭，讓他們最終形成合作關(guān)系呢？

為此，你寫了一篇振奮人心的講話，可是大家聽了都無動(dòng)于衷。你在公司的績效考核會(huì)議上提出“部門協(xié)作”新目標(biāo)，大家還是毫無反應(yīng)。你使出渾身解數(shù)，又是演講又是警告，甚至推出了名為“每月協(xié)作之星”的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，讓部門主管推薦表現(xiàn)優(yōu)秀的員工領(lǐng)獎(jiǎng)，但結(jié)果還是不理想，他們總是來回推脫，稱找不到合適的員工。

最后，你決定跳出這種思維模式，嘗試動(dòng)機(jī)之外的影響力。顯然，對(duì)這些人搞什么獎(jiǎng)勵(lì)根本就行不通，看來還得想別的辦法。你靈機(jī)一動(dòng)，能否在辦公布局方面做點(diǎn)手腳，以便兩個(gè)部門的員工有更多的機(jī)會(huì)自然接觸呢？

沒想到，這個(gè)想法徹底解決了你的難題。實(shí)際上，如果你想讓兩個(gè)部門的人頻繁接觸，選擇臨近原則是最有效的。在考慮人際互動(dòng)頻率問題時(shí)，臨近性（即互動(dòng)者之間的距離）是最明顯的指示器，因?yàn)楸舜伺R近的人互相碰頭和交流的機(jī)會(huì)最多。

在工作場(chǎng)所中，使用同一個(gè)休息區(qū)或資料室的人也會(huì)經(jīng)常碰面。只要把營銷部搬到生產(chǎn)部附近，為他們開辟共同活動(dòng)區(qū)，這兩個(gè)部門的員工就會(huì)逐漸熟悉起來。由此可見，距離的遠(yuǎn)近盡管是一個(gè)無形的因素，但卻能對(duì)人們的行為方式產(chǎn)生重要的影響。

此外，影響人類行為方式的其他外部條件因素還包括以下幾種。

工具

工具對(duì)于社會(huì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響有時(shí)甚至超出人們的想象。例如：

8226;廚師和服務(wù)員經(jīng)常為顧客點(diǎn)了什么菜，以及先上哪一桌的菜等問題吵得不可開交，直到有人設(shè)計(jì)出可控制和管理點(diǎn)菜順序的金屬盤，這個(gè)問題才得到順利解決。有了這個(gè)工具，服務(wù)員再也不用對(duì)廚師大呼小叫，廚師再也不會(huì)因?yàn)榕e(cuò)順序而發(fā)脾氣。

8226;兒子總是無法在“天黑之前”回家，為此經(jīng)常受到母親責(zé)罵。實(shí)際上，這個(gè)孩子只是搞不清楚天黑到底指幾點(diǎn)鐘，所以才玩到天真的黑透才回家。當(dāng)然，當(dāng)母親送給他一只手表，母親告訴他準(zhǔn)確的回家時(shí)間之后，這個(gè)問題就徹底解決了。

8226;為了避免妻子和女兒洗澡時(shí)間過長，丈夫經(jīng)常會(huì)關(guān)掉熱水開關(guān)，這種做法遭到了母女兩人的痛恨。直到有一天，妻子買回來一個(gè)計(jì)時(shí)器放在浴室里，這個(gè)問題才徹底結(jié)束。

8226;有這樣一家人，他們認(rèn)為是微波爐導(dǎo)致了父母和孩子之間的關(guān)系疏遠(yuǎn)。乍一聽，這個(gè)理由太蹩腳了，但實(shí)際上問題的確如此。因?yàn)榧依镔I了微波爐，以前一家人開開心心圍坐在一起吃晚餐的日子一去不復(fù)返了。有了這個(gè)新工具，孩子們什么時(shí)候餓了都可以弄些簡單的食物填飽肚子，再也不把吃飯當(dāng)做一件正事。顯然這是一個(gè)讓這家人始料未及的情況，使家庭成員之間的關(guān)系逐漸出現(xiàn)問題。

當(dāng)然，工具本身并無好壞之分，它們只是對(duì)我們的行為產(chǎn)生了令人難以想象的影響力而已。

數(shù)據(jù)

某金融服務(wù)公司長期以來一直無法幫助客戶實(shí)現(xiàn)削減成本的目標(biāo)，直到后來完全公布其成本數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)記錄才使這個(gè)問題得到解決。同樣，很多工廠也希望實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，為此它們現(xiàn)在的做法是公布每一種生產(chǎn)零件的成本。在某大型市區(qū)醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員經(jīng)常使用橡膠手套（30美元一副）而不是手感較差的乳膠手套（3美元一副），哪怕只是進(jìn)行時(shí)間很短的醫(yī)務(wù)操作。在嘗試各種成本節(jié)約的宣傳工作之后，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)問題并沒有得到解決。最后，管理人員在各科室醒目位置張貼了兩種手套的成本差異，結(jié)果該醫(yī)院的手套采購成本幾乎在一夜之間奇跡般地出現(xiàn)大幅下滑。

再比如，面對(duì)孩子今天要名牌球鞋，明天要名牌跑車的無理要求，一位父親感到疲于應(yīng)付。一天晚上，他突然想到，或許可以用公布信息的方式來面對(duì)關(guān)鍵沖突，于是開誠布公地和孩子進(jìn)行一次談話，把家里的財(cái)務(wù)狀況告訴對(duì)方。結(jié)果他的女兒竟然破天荒地提出要求做夜工，幫助家里解決經(jīng)濟(jì)問題。（此事千真萬確，并非我們杜撰的。）

還原事件真相

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人們沒有做到應(yīng)盡的責(zé)任時(shí)，心里肯定憤憤地想：“這些人到底怎么搞的？”很自然地，我們開始在大腦中虛構(gòu)丑陋的情節(jié)，把這些人想象成自私自利或是沒腦子的怪物。每次當(dāng)我們把對(duì)方視為有動(dòng)機(jī)有行為能力的人，認(rèn)為他們的舉動(dòng)是受到多種因素的綜合影響時(shí)，事件的真相才會(huì)逐漸浮出水面，我們才會(huì)逐漸變得成熟理智。也許，人們無法實(shí)現(xiàn)承諾，只是因?yàn)樗麄儾恢涝撊绾稳プ?。同樣，學(xué)會(huì)探索事件真相還有助于我們從源頭扼制憤怒感。因?yàn)槲覀儾⒉淮_定事件具體發(fā)生的原因，因此會(huì)以好奇之心取代頭腦被蒙蔽時(shí)表現(xiàn)出的無知怒火。這種方式能讓我們站在更有利的角度，以一個(gè)心思縝密的科學(xué)家而非四肢發(fā)達(dá)頭腦簡單的暴力警察的角度去處理問題。

外部條件和事件真相的綜合作用，說明關(guān)鍵沖突問題具有高度的復(fù)雜性。對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的問題解決者來說，社會(huì)力量對(duì)問題可能產(chǎn)生的重要影響是絕對(duì)不能忽視的。只有傻瓜才會(huì)故意把人們及其尋求歸屬感、尊重感和認(rèn)同感的愿望對(duì)立起來，孤立地看待他們的行為本身?？梢哉f，了解外部條件的影響是學(xué)會(huì)有效解決問題的必要前提。

最后，如果我們希望成為真正的關(guān)鍵沖突應(yīng)對(duì)高手，就必須學(xué)會(huì)考慮物理因素，即違反承諾行為的外部條件。當(dāng)然，這種能力并不是天生的或直覺式的。實(shí)際上，在分析行為根本原因時(shí)，沒有多少父母或管理者一開始就會(huì)同時(shí)考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和外部環(huán)境因素兩方面的影響。掌握了這一點(diǎn)，你才能成為解決問題的高手。

使用六種影響力

把上述六種獨(dú)特而有效的影響力因素綜合起來，即可得出六種影響力模型。如前所述，該模型是一種重要的診斷工具，可以幫我們深入分析特定行為的產(chǎn)生原因。

前情回顧

在本章一開頭，我們介紹了一個(gè)軟件開發(fā)小組遇到的問題。那么，造成軟件出現(xiàn)問題的根本原因到底是什么呢？根據(jù)影響力模型，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)事件過程中可能存在以下幾種影響力。

8226;一位監(jiān)督員被派往現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)程序開發(fā)員不熟悉最新版的測(cè)試程序（個(gè)人能力）。

8226;監(jiān)督員準(zhǔn)備對(duì)程序員進(jìn)行培訓(xùn)，但培訓(xùn)材料在市中心的公司總部。（組織能力）軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說會(huì)去取培訓(xùn)材料，但并沒有這樣做（社交能力）。

8226;軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒有拿到培訓(xùn)資料，是因?yàn)榘肼飞辖拥搅诵氯蝿?wù)，要去接待來自總部的某個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)的視察（社會(huì)動(dòng)機(jī)）。

好了，我們回頭再來看這個(gè)問題，程序開發(fā)員跳過測(cè)試流程真的是因?yàn)樗麄儾幌矚g這樣做嗎？情況看起來好像是這樣，但實(shí)際上并非如此。所以，如果管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為是程序開發(fā)員主觀上不愿這樣做，并因此對(duì)他們進(jìn)行懲罰，這樣做不但無法找到問題的真正原因，而且肯定會(huì)造成無辜受害者的憎恨。

結(jié)論

善于解決問題的管理者和父母既不會(huì)對(duì)責(zé)任問題放任自流，也不會(huì)讓自己沉浸在自怨自艾的苦悶中無法自拔。如果有人確實(shí)做出了錯(cuò)誤的行為，關(guān)鍵沖突管理高手肯定會(huì)積極地面對(duì)和解決問題，本書后面幾章將會(huì)對(duì)這些具體做法進(jìn)行詳細(xì)說明。

到目前為止，我們所做的都是自我分析工作，要確定我們面對(duì)問題時(shí)的第一想法、第一態(tài)度和即將出現(xiàn)的討論氣氛。我們要學(xué)會(huì)的是，必須努力避免想當(dāng)然的心理傾向，把對(duì)方想象成十惡不赦之徒，因?yàn)檫@樣會(huì)驅(qū)散我們了解事實(shí)真相的好奇心，以錯(cuò)誤的言行舉止破壞順利解決問題所需的良好氣氛。那我們?cè)鯓硬拍茏龅竭@一點(diǎn)呢？答案就是努力還原事件真相。

小　結(jié)

梳理頭緒

現(xiàn)在，我們已經(jīng)準(zhǔn)確地確定了關(guān)鍵問題，而且做好了充分應(yīng)對(duì)問題的思想準(zhǔn)備。簡而言之，通過分析和問題相關(guān)的所有可能的影響力因素，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何還原事件真相。

8226;梳理頭緒：這是關(guān)鍵沖突解決模型的第二步，出現(xiàn)在正式應(yīng)對(duì)問題之前。在面對(duì)關(guān)鍵沖突時(shí)，切記不要根據(jù)一知半解的信息自以為是地虛構(gòu)事件發(fā)生過程，這樣會(huì)形成非常不利的問題解決氛圍。為避免這種可怕的錯(cuò)誤，你必須調(diào)整自己的思維方式和感受，了解事情的確切經(jīng)過。

8226;還原真相：假設(shè)自己是事件中的當(dāng)事人，捫心自問一個(gè)充滿理性、神智健全的正常人為什么會(huì)做出這種錯(cuò)誤行為。

8226;分析六種影響力：從自我、他人和外部條件三個(gè)方面入手，探尋它們?cè)趧?dòng)機(jī)和能力這兩個(gè)角度對(duì)人們保持承諾行為造成的影響。

8226;在動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上分析他人影響：你身邊的人是否贊揚(yáng)和支持希望看到的行為，反對(duì)不希望看到的行為？獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是否有效？如果人們做到了應(yīng)做之事，他們會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰？

8226;不要忽視能力的影響：對(duì)方是否具備做出某種行為的能力？你分配的任務(wù)是他們的工作強(qiáng)項(xiàng)還是弱項(xiàng)？行為者身邊的人對(duì)他們?cè)斐傻挠绊懯菐椭€是阻礙？行為者周圍的外部環(huán)境為他們提供的是溝通作用還是障礙作用？

其他資料

欲了解更多主觀臆斷對(duì)解決關(guān)鍵沖突的不利影響，請(qǐng)?jiān)L問www.crucialconfront-ations.com/book。

下一步

現(xiàn)在我們已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，可以開口和對(duì)方討論違反承諾的問題了。那么，我們?cè)撛鯓用枋鲎约河^察到的行為差距呢？我們首先應(yīng)該表達(dá)的是什么內(nèi)容？請(qǐng)看下一部分。

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