愛華網中國民營企業(yè)與西方著名企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標、一個產業(yè)而奮斗，而中國民營企業(yè)大部分都只是為了一個產品，為了一塊市場，即發(fā)現了一個好產品，然后傾力投入，再無限擴大，而一旦這個產品完結，就再找一個新產品，始終不愈的就是產品取向。在整個產品經營過程中始終存在著一種狹隘性，這就必然造成民營企業(yè)家對行業(yè)前景及民營企業(yè)長遠戰(zhàn)略的忽略，忽略民營企業(yè)文化及長期新產品開發(fā)。忽視民營企業(yè)單一產品的競爭到組合產品的競爭、從組合產品的競爭到供應鏈的競爭，從供應鏈的競爭到整個產業(yè)鏈的競爭。對比一些已經有百年歷史之久的國際領先企業(yè)，我們發(fā)現中國民營企業(yè)在企業(yè)的遠大理想、社會責任、正直賺錢、利益分享、合作精神等等方面還有著巨大的差距。如果沒有使命和價值觀上的進步，民營企業(yè)如何才能擺脫“原罪”的輿論印象，轉變成為受顧客喜愛、受人才歡迎、受股東稱贊和受社會尊重的企業(yè)呢？目前中國大多數中小企業(yè)的競爭屬于低層次的“產品競爭”。
8. 和諧發(fā)展、雙贏思想：通常民營企業(yè)家們最缺少的就是“雙贏思想”，在對待對手方面，慣用的做法就是把對方整死為止，如果被整的一方所幸沒有被整死，那么，活過來以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。這叫你死我活。同中國歷史上的政治家勝利之后的第一件事情就是要把對手從肉體上徹底消滅掉的心態(tài)一模一樣。一部分民營企業(yè)家有一種周瑜的性格——心胸狹窄、氣量短小；更多的民營企業(yè)家則具有一種兼周瑜和袁紹的性格，這種心態(tài)在各大企業(yè)的價格戰(zhàn)中表現得尤為明顯。比如，20世紀90年代末的彩電大戰(zhàn)、空調大戰(zhàn)。中國企業(yè)之間實際上最需要形成價格聯盟，但實際上也最難形成價格聯盟，即便是短暫的形成，也會很快被破壞掉。
因為民營企業(yè)家對待競爭的思路還是停留在你死我活的層面上，絕沒有想到要雙贏，甚或多贏。從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關系也是互動關系，是“雙贏”的。無論是一個產權多元化的國有企業(yè)還是一個產權單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內部的員工著想。
9.不問是非，只論成敗: 民營企業(yè)主個個都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思維， 是人文精神和社會責任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業(yè)家成功靠的是才華。 其實不然，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：大丈夫行事,論是非,不論利害;論順逆,不論成敗;論萬世,不論一生。企業(yè)成功靠的是一種社會責任感、一種理性科學精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。牟其中心中充滿了偉大的抱負和鴻浩之志，頭腦中存著太多的經商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信譽和理性科學精神。
在我國民營企業(yè)當中，有相當一部分企業(yè)存在著經營作風不端正的問題。他們不是依靠誠實的勞動和合法的手段來積累財富，而是采取投機行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當中，搶注他人商標者有之；假冒別人產品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之，現下炒！炒！炒！的投機賭徒經營思想。其手段多種多樣，無所不用其極。如牟其中利用信用證詐騙國家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，這種聳人聽聞的怪事在我國民營企業(yè)中為數不少?！靶僭谥?，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？
古人云：“修身、養(yǎng)性、齊家、治國、平天下”；治國、平天下以修身養(yǎng)性為首，這說明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意識形態(tài)。企業(yè)的“錢”不是靠錢掙來的，是靠信譽掙來的，民營企業(yè)主立功，立德，更須立言（口碑）。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為:“以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理”作為企業(yè)主就是要建立企業(yè)的核心價值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。應該發(fā)揮企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承擔風險、系統(tǒng)思考與洞察的能力。中國民營企業(yè)的意識形態(tài)劣根就是中國政治意識形態(tài)制度的劣根，民營企業(yè)之所以大都呈現短命現象，根本原因就在于此。
確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時，企業(yè)意識形態(tài)就正確，民營企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結果。意識形態(tài)實際上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打傘、天冷了就要添加衣服，這就是最最基本的理性思維，而在企業(yè)經營管理過程中，民營企業(yè)主更多的做法是，下雨了不打傘、天冷了不加衣服，就像六十年代領導者的行為一樣——二十世紀六十年代中國社會最需要的是經濟發(fā)展和民眾休生養(yǎng)息，但偏偏就要發(fā)動一波又一波毫無意義的政治運動，完全不按國際通用的治國原則和理性原則行事。這種荒唐行為至今仍然在民營企業(yè)主身上普遍存在著，決沒有消失。
第四篇、重振企業(yè)家精神
當前，因為各種國內國外因素的制約，中國民營經濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產業(yè)升級轉型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認識到強化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。
但隨著全球經濟一體化進程的加快和經濟危機的沖擊，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏、民企基礎薄弱，包括硬件基礎、管理基礎都很薄弱，單從產業(yè)準入方面觀察，民企占據了國民經濟最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現為“弱、小、散”等。
中國大多數民營企業(yè)雖然已經從生意的個體邁向了組織化的企業(yè)，起步早的企業(yè)已經擺脫了艱難的生存狀態(tài)，進入了成長期；起步晚的企業(yè)仍然還停留在生存的創(chuàng)業(yè)期。但，生存和發(fā)展問題懸在了每個企業(yè)的頭頂。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，中國企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質、專業(yè)化管理和產業(yè)化戰(zhàn)略。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質不高，很多民營企業(yè)主是靠中國社會轉型中的一些機會而發(fā)跡起來，素質并未同時提高；民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領導人與親戚、同學和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的“精神”，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的“精神”把企業(yè)創(chuàng)辦起來。而非一種理念，一種文化，一種價值觀信仰，做支撐來創(chuàng)辦企業(yè)、經營企業(yè)的。
故，隨著公司的業(yè)務量擴大、組織機構擴充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現。比如，內部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進行抵觸、企業(yè)內部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產品質量下降。于是在經濟危機的進一步壓力下，所有問題都一下子迸發(fā)出來，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產！其實，經濟危機的來臨只是壓死駱駝的最后一根稻草而已。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，部分民營企業(yè)家缺乏現代企業(yè)家應具備的精神：
1.民營企業(yè)家缺乏向現代企業(yè)家過渡的文化底蘊，民營企業(yè)普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題。
2.寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。
3.民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實業(yè)精神，投機性，無序性，唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。
4.企業(yè)家是決策者，要想做出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。
5.部分企業(yè)家不規(guī)范經營。不遵從市場競爭規(guī)律，甚至違反國家法令謀取不正當的利益一些民營企業(yè)家天馬行空的特色，往往具有很大危險性。許多民營企業(yè)存在著不正當競爭、侵犯消費者權益、偷稅漏稅、違規(guī)經營等違法違規(guī)經營現象，以及逃債、賴債、甩債等不守信用的現象。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，市場經濟是法制經濟，一切經營者都必須以不觸犯國家法律為根本前提，再聰明的經營者都不能有企圖鉆法律法規(guī)的空子來獲得市場利潤的念頭。因此，守法經營、規(guī)范經營是企業(yè)發(fā)展的根本之路，也是企業(yè)家成熟的標志。任何敢于與市場競爭規(guī)律開玩笑的，或敢于挑戰(zhàn)國家有關法律法規(guī)的人或企業(yè)，十個有十個會碰得頭破血流。
6.經營思想不端正。在我國民營企業(yè)當中，有相當一部分企業(yè)存在著經營作風不端正的問題。他們不是依靠誠實的勞動和合法的手段來積累財富，而是采取投機行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當中，搶注他人商標者有之；假冒別人產品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之。其手段多種多樣，無所不用其極。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，“小勝在智，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？
7.中國的封建社會歷史長達數千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術，而沒有經商之術的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長期熏陶下，中國人其實一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)的。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領導是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領導是君王，其他人都是朝臣或百姓。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，民營企業(yè)主個個都很有才能，都不乏聰明，但缺少的是企業(yè)家應具備的人生觀、價值觀的信仰，人文精神和社會責任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業(yè)家成功靠的是才華。其實不然，企業(yè)成功靠的是一種社會責任感、一種理性科學精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則的遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。
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第五篇、關于“變革陣痛”
對于中國企業(yè)轉型升級，本質上就是企業(yè)的一次變革，而任何變革者都會過一道鬼門關——變革陣痛。變革陣痛是對變革者的最大考驗，陣痛過去，變革必然成功；如果過不去，變革必然失敗?！白兏镪囃础睂嶋H上是對變革者韌性、意志力、智慧、個人綜合素質的一種嚴峻考驗，如同戰(zhàn)爭對處在最艱難時刻的軍隊統(tǒng)帥的智慧考驗一樣。
一項變革，在它剛開始進行時，其最終結局就已經注定了，決定的因素就是變革者個人的思想能力；故，變革的核心是“擇人而任勢”！變革陣痛是一種必然，世界上永遠沒有不經過陣痛就獲得成功的變革，無論是革命式變革還是雙軌制變革，都會有陣痛發(fā)生，不過是程度有所不同罷了。
策略一：“革命式”變革法
對于經營管理陷入危機的企業(yè)，宜采用“革命式”變革法，即在短時間內完全廢除原有體制，建立全新的體制；撤換大量中高層管理干部，短時間內招聘大量新人入職；廢除原有行政及業(yè)務運作規(guī)則，建立新的行政及業(yè)務運作規(guī)則。同時，一開始就在各種場合告訴公司全體中高層干部，這種做法有可能帶來變革并發(fā)癥，產生強烈的“變革陣痛”，讓大家提前有一定的心理準備。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，在“革命式”變革中，由于體制、人員、規(guī)則全部是新的，保守勢力的活動已經被壓制到最低程度。在這個時候，要么全軍覆沒，要么大獲全勝。 革命式變革就是在短時間內用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉，在保守派還沒有來得及組織有計劃的反撲時，就盡快消除陣痛，讓企業(yè)進入良性發(fā)展階段。
表面上看來革命式變革風險較大，但認真想一想，風險實際上很小。大凡失敗的變革者都是因為沒有實行真正意義上的革命變革法，甚至變革根本沒有造成陣痛就已經失敗。比如戊戌變法，既沒有進行充分的變革動員，也沒有大量撤換保守派，更沒有使“新法”見到實際效果。結果，沒有產生任何社會陣痛，也沒有帶來任何實際變革。而日本明治維新就是一場典型的“革命式”變革，來勢兇猛、暴風驟雨，最后大獲成功，使日本步入現代化國家。
一言蔽之，革命式變革法就是讓陣痛早日到來，然后再加以迅速消滅的一種果敢做法。
策略二：“雙軌制” 變革法
對于并未出現明顯危機、呈半良性狀態(tài)運作的企業(yè)，宜采用“雙軌制”消陣痛法?！半p軌制”變革法的具體措施是：在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式，同時又建立新模式、讓新模式模擬運作、逐漸替代舊模式的一種漸進式變革方法。具體做法是：
一：在經營管理體制和運作規(guī)則變革方面。舊體制和舊規(guī)則暫不廢除，但必須同時把新體制和新規(guī)則制定出來，并正式頒布下去。同時，組織所有相關人員學習新體制和規(guī)則，了解新體制和新規(guī)則的詳細內容，并在舊體制中確定新體制每個崗位具體人員的角色分配及具體職責劃分。
舊體制和規(guī)則一邊繼續(xù)按原有模式運作，新體制及規(guī)則一邊模擬演練。在此期間，必須進行新體制的一切準備工作。新體制及規(guī)則應盡量吸取舊體制規(guī)則中一些行之有效的內容，切忌不分青紅皂白地一律廢除。一個新體制想要正常運作，至少必須保留舊體制規(guī)則20%以上積極的內容，否則就會出現斷層。
二：在人事變革方面。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內撤換大量中高層干部，為了保持大局穩(wěn)定，減少人事震蕩，在人事變動的具體操作時必須本著“保持連續(xù)性”的基本原則。
“雙軌制”消陣痛法的基本特征是：在引進新體制、新規(guī)則、新人員的同時，原有的一套暫不廢除，在原有的一套模式基礎上準備新模式運作，用充分的時間把可能出現的一切不適應新模式的因素在一開始就全部消除掉。同時，新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分。一旦正式進行模式切換，就把變革陣痛降低到最低限度。
策略三、“驅離復辟” 變革法
“陣痛期”內，很多變革者信心受到打擊，開始懷疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就開始全盤廢除自己的各種政策。由于變革政策被廢，原有的一套不久被恢復起來，企業(yè)效益更加降低。陣痛加上復辟，無意于給企業(yè)背后捅上一刀，置變革于死地，最終導致變革者本人被罷黜。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，事實上，單純的陣痛并不可怕，可怕的是復辟，是變革政策被廢除。很多變革者最終被廢，并不在于陣痛本身，而在于受到巨大壓力后自己否定自己的各種政策，默許別人否定自己的政策。而一旦政策被否定，變革者存在的價值即告終止。企業(yè)主對變革者尚未完全消失那一點信心立刻宣告結束，變革者被正式淘汰出局，這就是中國民企不斷上演的變革悲劇。
陣痛期內，變革者最重要的是做3件事情：第一，堅持一切既定政策毫不動搖；第二，向公司所有中高層干部宣傳“變革陣痛”觀念；第三，對變革中確實出現的一些失誤進行調整，以減輕陣痛。
但是，變革的主旋律不能改變，變革的主要政策不能廢除。變革者必須明白，自己的主要政策無論遭到多大攻擊，它必定帶來過巨大效益，反對者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進行攻擊，但他們內心深處還是對這些政策存有一定敬畏感，并不敢貿然全部廢除。一旦你自己把它們廢除，那么他們心中對“新政”僅存的一點敬畏就全部消失，而你作為這些政策創(chuàng)造者的價值將不復存在。于是，自己就會被驅離。
面對陣痛，變革者最重要的是臨危不懼，要有一種堅定信心和大丈夫氣概，要堅持變革政策毫不動搖，要像曹操那樣面對自己部下兵敗如山倒時仍處變不驚、鎮(zhèn)定如初。變革者應該學習李光耀的決心，一面堅持，一面調整，一面收攏人心，使變革陣痛盡早結束，并反敗為勝。
勝利往往取決于堅持到最后一分鐘。變革者根據企業(yè)實際情況可采用“革命式”變革，讓陣痛早日到來，并讓陣痛早日結束；也可采用“雙軌制”變革，以保持穩(wěn)定、減少陣痛。但千萬不要采用既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”?！懊つ渴健?變革絕無成功之可能。
策略四、“一鼓作氣” 變革法
面對變革陣痛，變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概，面對兵敗如山倒的局面，仍然處驚不驚、鎮(zhèn)定如初，堅持變革毫不動搖。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，事實上，變革陣痛是對變革者的一種最有效的考驗。凡準備充分、策劃周密、認真投入的變革，變革陣痛就容易過去，反之則是“長夜漫漫”，變革失敗夭折。變革之初，變革者就要采取積極措施，努力設法使變革陣痛盡早結束。
李光耀說，“當我決心做一件事，態(tài)度一定非常堅決。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不會浪費時間和精力。但我一旦認為某件事情值得做，我就會全心全意投入，我會不計一切一鼓作氣地使它成功?！?/p>
總之，變革不怕激進的“革命式”，也不怕漸進的“雙軌制”。最怕的就是既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”。所謂“盲目式”變革法，是指變革時既不采用“雙軌制”那種對舊模式一定程度的保留做法，同時又不像“革命式”那樣在短期間內進行一場天翻地覆的變化，而是盲目的、毫無策劃的、無頭蒼蠅式的變革。最后，由于變革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失敗。
事實上，當今中國企業(yè)中進行的變革80%都是“盲目式”變革，真正能夠有理論準備、預先經過周密策劃的變革少之又少。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，“變革者”們大都是勇猛斗士、是熱血男兒、是英雄大丈夫，但卻不是變革家。于是，變革到最后，一大半變革者在變革陣痛期內就成為“烈士”。
“盲目式”變革者的變革方式是冒進式的、行為方式是感情式的、思維方式是簡單式的。他們沒有考慮到變革路上的棘荊坎坷，沒有應對變革失敗的充分心理準備，有勇無謀地進行一場變革，到最后被打得落花流水。變革成功就出現在“陣痛”之后。經受住了這種考驗，變革就大獲成功；如果在考驗中退卻，變革就全盤失敗。
第六篇、變革擇人而任勢
斯蒂芬8226;P8226;羅賓斯博士《組織行為學》一書第五篇第十八章“組織的變革與發(fā)展”的“推行有計劃的變革”一節(jié)中說：“對于多數企業(yè)變革來說，高層管理者越來越求助于臨時的外部管理咨詢公司，他們具有嚴格的理論與方法的專業(yè)知識。作為外部咨詢的變革推動者比內部的變革推動者能提出更為客觀的觀點。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部咨詢更愿意推行第二層次的變革——這可能有利也可能不利——因為他們不受變革后果的影響。相反，組織內部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹慎，因為他們擔心觸犯了多年的朋友和同事?！?/p>
這段文字實際上將聘請管理咨詢公司主導企業(yè)變革的利弊得失分析得淋漓盡致。
當企業(yè)不打算更換總經理，但又希望進行力度較大變革，甚至是“革命式”變革時，采用聘請管理咨詢公司的辦法是最佳選擇。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，“咨詢公司主導式”變革的特點在于：
第一， 原任總經理不必更換，以保持企業(yè)穩(wěn)定；
第二， 管理咨詢公司按照現代企業(yè)模式對企業(yè)進行變革目標策劃、制定變革實施計劃、督促變革措施執(zhí)行到位；
第三， “咨詢公司主導式”變革可以避免企業(yè)內部的各種紛爭和相互攻擊，所有變革措施不必考慮公司內部復雜的人際關系因素，有一種完全的效率取向，便于變革的全面推進。
“咨詢公司主導式”變革是在老板不想更換現任總經理，或不想聘請總經理（仍由老板自己任總經理），但又希望來一場全面深刻變革的情況下采取的做法。
“咨詢公司主導式”變革有一個最大的好處：借助外力來消除公司內部的種種弊端，避免企業(yè)內部保守派對變革勢力的傷害。因為所有變革政策和計劃都由管理咨詢公司提出來，而管理咨詢公司是外來單位，外來和尚好念經，內部反變革勢力不能像攻擊企業(yè)內部變革者那樣對于外來和尚進行傷害。
但是，有一個致命的缺點：一旦管理咨詢公司離開企業(yè)之后，其變革成果就難以保持下去，有可能出現全面復辟回潮，反變革勢力會說，“管理咨詢公司建立的這套模式完全不適用我公司”。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，老板們必須明白這樣一個道理：凡是依靠外力所進行的變革，不可能像完全憑借內力變革那樣保持對變革成果的持續(xù)堅持，一旦外力消失，就會出現倒退。除非長期聘請咨詢公司。
變革實際上是現代工業(yè)管理模式取代傳統(tǒng)農業(yè)管理模式，隨之而來的是企業(yè)內部舊勢力對變革的強烈反擊。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。故，組織之文化和組織個體之人性是企業(yè)變革成功之關鍵。在提供具體變革方案的同時，須梳理和影響變革勢力的心智模式。
任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業(yè)、政府機關、軍隊、政黨、宗教組織還是社會團體，哪怕是旨在開放思想和傳輸知識的高等院校和科研院所，任何一個組織都會形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權力。當進行資源重組和權力重新分配，會導致原有權力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強烈反對。這是是人類社會一切社會組織的天性，是一件十分正常的事情。
故，任何變革都會有反對勢力，這是人類社會的自然現象。每個企業(yè)的高層主管都會有“政敵”，哪怕你根本不進行變革也會有“政敵”。而變革者的“政敵”會更多。
反變革者就是那些在原有體制中的得勢者、受益者和習慣者，新體制損害了他們的利益，讓他們心理上失去了平衡，于是拼命反對變革。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，中國社會有一種傳統(tǒng)的反變革傾向，而且反變革的任何舉動都會得到廣泛的同情。
而且，更可怕的是，保守派攻擊變革的很多言行都能得到老板的認同和理解，變革者不得不花大量時間和精力去和保守派爭奪對老板的影響力。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，變革天生就和錯誤聯系在一起。轉型變革永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。中國社會轉型變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。這一點老板必須清晰！
那么，如何去解決反變革勢力問題呢？如何去贏得廣泛的支持，把變革進行到底呢？清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，這里有一個最卓有成效的辦法——形成變革陣營，傳導管理知識、管理技能，并梳理和改造變革者的心智模式。！
變革者剛進入企業(yè)時是孤膽英雄，接下來就必須尋找自己的支持者，形成變革陣營。具體辦法有兩種：
第一， 外聘：從外面聘請大量中高層干部入職，將公司內部的保守派逐漸替換掉；
第二，內部尋找：一般來講，任何公司內部都有少數對現實不滿者，他們渴求一場巨大的管理變革，他們是公司內部的激進派，很容易成為變革的支持力量，應該緊緊抓住他們，并重用他們。
變革者必須在最長半年內使支持自己的中高層干部達到50%以上，形成一個強勢的變革陣營，這個陣營成員的價值觀念一致、思維方式一致，彼此互相支持。
變革者勢單力薄，則保守派的攻擊力量就會加強；如變革者形成一種強大的團體力量，保守派的攻擊力量就會減弱。變革者必須明白一個永恒的道理——永遠不要使自己陷入孤軍作戰(zhàn)的境地，永遠需要自己身邊有大量的支持力量。
企業(yè)變革最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉型變革的措施執(zhí)行到位，則遠非常人能做到。
故，企業(yè)變革，對企業(yè)主而言理應求之于勢，不責于人，當擇人而任勢。對咨詢顧問而言， 在企業(yè)咨詢過程中不僅幫助客戶建立先進的管理體系，而且必須將老師的知識、經驗、思考方法轉移給客戶，從而使企業(yè)擁有一批中堅力量。
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