愛華網(wǎng)第8章雙贏才是目的（1）中國有個成語叫做“和氣生財”，意思是要以平和的心態(tài)去創(chuàng)造價值。隨著市場經(jīng)濟的逐漸健全，人們開始重新認識這句話的商業(yè)內(nèi)涵，當這種中國傳統(tǒng)的平和心態(tài)與西方自由競爭思想發(fā)生碰撞融合之后，誕生了現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下最和諧的企業(yè)生存機制——雙贏。雙贏是指企業(yè)之間通過團結(jié)合作，在競爭中共同創(chuàng)造價值，同時共同取得前所未有的贏利能力與市場競爭力。雙贏機制強調(diào)的是雙方的利益兼顧，即在一場商業(yè)行為中沒有輸家，雙方均能獲利。雙贏的現(xiàn)象普遍存在于商業(yè)行為之中，而且體現(xiàn)出鮮明的先后順序，也就是說必須要有一方先付出才行。比如在營銷上，對于客戶與企業(yè)來說，應是客戶先贏企業(yè)后贏；在管理上，對于員工與企業(yè)來說，應是員工先贏企業(yè)后贏。分眾傳媒的成功，很大程度上來源于江南春的雙贏理念。分眾傳媒開發(fā)運作的樓宇電視廣告，不僅帶來公司和廣告主以及風險投資商的雙贏，也帶來分眾傳媒和廣告受眾的雙贏，可以說是一個皆大歡喜的結(jié)果。后來分眾傳媒的一系列并購也是如此，以最早并購框架媒介為例，框架媒介當年以183億美元并入分眾傳媒之后，2007年給分眾傳媒貢獻的利潤超過4000萬美元，按照25倍市盈率，框架媒介的價值已經(jīng)達到10億美元。于是就有人為框架叫屈，但江南春接受采訪時則表示：不是今天會不會掙這么多錢的問題，而是會不會賺錢或者是不是能增值的問題。所以，我想大家都選擇一個雙贏的結(jié)構(gòu)，把不確定性消除掉了，尋找一個共同繁榮的確定性。一個公司的經(jīng)理人如果有一定智慧的話，他會有一個正確的選擇。aihuau.com1對于這番話理解最準確的當數(shù)當年的框架媒介總裁譚智，他說：“如果分眾傳媒不并購框架，分眾傳媒一定會進入電梯廣告領(lǐng)域，而像分眾傳媒這樣大規(guī)模的公司進入這個領(lǐng)域，對于框架媒介的生存和發(fā)展來說都將構(gòu)成致命的威脅。”江南春和譚智對于并購都持有相同的雙贏理念，這就為日后分眾傳媒的并購之旅鋪平了道路。后來分眾傳媒接連并購聚眾傳媒、凱威點告、好耶廣告等眾多公司時，對于被并購公司來說，分眾傳媒是一個合適的并購者，不但可以幫助它們擴大客戶范圍，而且可以提供強大的品牌效應和資金后盾；對于分眾傳媒本身來說，產(chǎn)業(yè)鏈更加健全，避免了過激競爭，市場環(huán)境由此逐漸好轉(zhuǎn)，企業(yè)規(guī)模化效應愈加明顯，贏利能力隨著每一起并購穩(wěn)步提高。“二戰(zhàn)”英雄、英國前首相丘吉爾說：“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益?！痹谏唐方?jīng)濟社會里，朋友和敵人是相對的概念，劃分的界限在于在對待利益問題上大家采取的是分享還是競爭的態(tài)度。江南春對這個“度”的把握可以說是恰如其分，他把業(yè)內(nèi)的“敵人”全部變成了朋友或者伙伴，使得戶外廣告行業(yè)呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。
與“聚眾”合并是為了避免雙輸局面在分眾傳媒的并購史上，最重要的一起絕對是并購聚眾傳媒。因為從各個角度來看，在所有的這些并購中，對聚眾傳媒的并購是分眾傳媒的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，而對江南春個人來說，其意義同樣至關(guān)重要。江南春關(guān)于這次并購的言論非常多，評價非常高，以至于在以后的歷次并購中都沒有表現(xiàn)出應有的興奮和喜悅：對我們來說這次并購是一個很重要的過程。因為我們都感覺到雙方資金越多，拼殺的搏斗越激烈，流血的程度就越大，使得我們的銷售也產(chǎn)生了價格戰(zhàn)，未來的不確定性大幅度增加。如果是兩家公司合為一體，就可以避免更殘酷的競爭，使得總體趨勢呈現(xiàn)出一種良性發(fā)展，而且有利于行業(yè)建設(shè)的規(guī)范化。因為優(yōu)勢資源的整合，能夠讓行業(yè)更好地發(fā)展，讓企業(yè)更加穩(wěn)定。在合并之后，分眾所經(jīng)營的戶外視頻聯(lián)播網(wǎng)已經(jīng)覆蓋約100座城市、約10萬個終端場所，日覆蓋上億主流消費人群。顯然，通過整合我們看到了一個更大的戶外媒體平臺。原聚眾傳媒CEO虞鋒在并入分眾傳媒時曾說：“簡而言之，合并原因是防止雙方慘烈競爭，通過合作實現(xiàn)共贏，避免雙輸。聚眾傳媒在2006年完成上市，肯定沒問題。但是出現(xiàn)了一個問題，我們是繼續(xù)上市，從資本市場拿到錢和分眾傳媒展開更為慘烈的競爭，還是走向聯(lián)合，做大做強?分眾傳媒的江總很清楚我們的上市進展，同時對未來的市場發(fā)展格局也有一個明確的判斷。于是，他在2005年就和我們就這一問題進行了深入溝通。溝通的結(jié)果就是，雙方合并，擴大行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。因此，合并是為了避免雙輸?！?p>兩位CEO在整合理念上的不謀而合，是這起影響中國戶外媒體發(fā)展前途的并購案成功的基礎(chǔ)。并購后的新分眾傳媒在樓宇廣告方面的市場占有率將遠遠超過央視在傳統(tǒng)電視市場上的市場占有率，成為所有已知的在海外上市的中國公司中最沒有競爭對手的一個。江南春和虞鋒沒有走上市場競爭雙輸?shù)睦下罚锹?lián)手扮演了一個市場監(jiān)護人的角色。事實上，在市場競爭中雙輸?shù)睦颖缺冉允恰?0世紀90年代末，有“彩電大王”之稱的長虹大面積囤積彩管，并率先降價，從而引發(fā)了業(yè)內(nèi)一場殘酷的價格大戰(zhàn)。在利潤進入平均化的時代，采取激烈的價格戰(zhàn)，其后果只能是兩敗俱傷。經(jīng)過幾年的降價大戰(zhàn)，彩電企業(yè)大量倒閉，整個行業(yè)也利潤微薄難以為繼，在國外巨頭們面前失去招架之力。長虹飽嘗了因自己發(fā)起價格戰(zhàn)而釀成的苦酒。國產(chǎn)彩電行業(yè)的沒落告訴人們一個顯而易見的道理：發(fā)展不一定要消滅對手，共贏才是根本之道。價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，有時不一定能夠傷及對手，卻反而會讓自己傷筋動骨。在面臨越來越多的壓力之際，廣告行業(yè)也應該以彩電行業(yè)的教訓為誡，以行業(yè)發(fā)展為重，理智規(guī)范自身行為，同時找到突圍方法，避免兩敗俱傷。 分眾傳媒和聚眾傳媒也曾經(jīng)對峙近3年，雙方在搶樓、搶客戶上不擇手段，一棟樓宇的廣告資源使用權(quán)假如需要2萬元便能拿下的話，為了不讓對方拿走，一方就拼命抬價，抬到20萬元，然后自己也不要了。而撬對方廣告客戶的事情更是屢屢出現(xiàn)，比如一個廣告預案，聚眾傳媒給廣告客戶報了100萬元的價格，分眾傳媒可能會突然沖進來，報出30萬元的低價，寧可賠錢也做。那段時間分眾傳媒和聚眾傳媒都陷入了妖魔化競爭，江南春和虞鋒兩個人為此寢食難安，以至于在2006年初江南春和虞鋒兩人從刺刀見紅的樓宇市場走到了談判桌前握手言和后，江南春與一位朋友這樣開玩笑說道：“用什么霸王防脫洗發(fā)水啊，你看我，把聚眾收了頭發(fā)就不掉了。”由此可見這起并購使得江南春的安全感大大增強了，方向感也出來了，他的思維和情緒都發(fā)生了很大變化，分眾傳媒也從此有了輕靈的感覺。來看看江南春對這起并購案的描述：關(guān)于合并，我們只是通過兩次談判就基本完成了，相關(guān)的法律工作進行了三四周的時間。關(guān)于估值，我們對彼此估值的認識都是差不多的。總地來說，雙方的合并，是以合理的條件進行的。關(guān)于壟斷，我們兩家的合并，只是對樓宇電視這個產(chǎn)品，形成了一個非常高的進入壁壘，但對中國的戶外廣告或者是中國的廣告來說只是一個組成部分，所以不能從某一個產(chǎn)業(yè)的壟斷的高度去看這個問題。關(guān)于這次整合的背后，我覺得是產(chǎn)業(yè)的力量，因為這個產(chǎn)業(yè)只有兩家公司，所以競爭更加激烈，這會產(chǎn)生樓宇非理性成本的上升，也會有一些不合理的價格出現(xiàn)，損害雙方的利益。我覺得整合完畢，遏制了非理性的上升，也避免了價格戰(zhàn)。完成了對聚眾傳媒的并購之后，江南春自言過了收購這個“坎兒”，以后的收購再沒有讓他如此興奮過。這種避免雙輸?shù)姆治龇椒ê突谏钊肓私獾恼侠砟钤诮洗旱暮罄m(xù)并購中越發(fā)凸顯，并直接導致了讓人應接不暇的并購狂潮，分眾傳媒一路擴張，先后進軍手機和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。因此有媒體說：很多人在分眾傳媒并購聚眾傳媒之前高估了江南春，而在之后又低估了他。
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