從營(yíng)銷科學(xué)的角度看，深度分銷本身并沒有太高的技術(shù)含量，無(wú)非是將“密集分銷”換了一個(gè)說(shuō)法。為數(shù)眾多的中國(guó)企業(yè)將其奉為圭臬，不管“三七二十一”，拿來(lái)套用，上演了一場(chǎng)“千帆競(jìng)渡、百舸爭(zhēng)流”的鬧劇。

　　所謂仁者見仁，智者見智，如果問及深度分銷的具體定義，恐怕每個(gè)人都有自己的答案。筆者追根溯源，方知深度分銷起源于20世紀(jì)80年代末，是根植于中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)物。其核心思想是：企業(yè)應(yīng)當(dāng)將營(yíng)銷組織架構(gòu)不斷下沉，從而提升終端的市場(chǎng)覆蓋率和企業(yè)對(duì)渠道的控制力，帶動(dòng)產(chǎn)品的銷售。

　　在企業(yè)界，深度分銷也常被稱為“渠道精耕”。我們所耳熟能詳?shù)摹扒辣馄交?、“渠道重心下沉”、“去?jīng)銷商化”、“自建終端網(wǎng)絡(luò)”、“掌控終端”、“終端為王”等營(yíng)銷詞匯，也是深度分銷的“基因變種”或“旁系血親”。

　　深度分銷的“黃金時(shí)代”

　　毋庸置疑，在一定范圍內(nèi)、在一定條件下，深度分銷對(duì)于銷售量的提升，確實(shí)有立竿見影的效果。個(gè)中道理很簡(jiǎn)單，從下面這個(gè)簡(jiǎn)單的公式就能參透其中的原理：“銷售量＝網(wǎng)點(diǎn)數(shù)×單點(diǎn)賣力”。

　　既然銷售量與網(wǎng)點(diǎn)數(shù)成正比。那么網(wǎng)店數(shù)量越多，顧客購(gòu)買概率就越高，銷量就越大。深度分銷的實(shí)質(zhì)，就是企業(yè)營(yíng)銷架構(gòu)離終端盡可能近一些，覆蓋面盡可能廣一些，終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)盡可能多一些。

　　從實(shí)戰(zhàn)效果來(lái)看，深度分銷成就了不少企業(yè)的既往輝煌。如康師傅、可口可樂等快速消費(fèi)品企業(yè)就將深度分銷理論運(yùn)用得淋漓盡致：康師傅自從1998年開始實(shí)施第一版“渠道精耕”，據(jù)說(shuō)到今天已經(jīng)更新為第30個(gè)版本了；可口可樂從2000年的“101系統(tǒng)”發(fā)展至今，也不斷深化、改進(jìn)其分銷模式，還發(fā)展出諸如手機(jī)訂單系統(tǒng)和MEP系統(tǒng)等資訊工具，提升精耕效率，擺出一副誓將深度分銷進(jìn)行到底的態(tài)勢(shì)。

　　隨著“十二五”規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，中國(guó)經(jīng)濟(jì)城鄉(xiāng)一體化的進(jìn)程明顯加快，小城鎮(zhèn)建設(shè)也取得積極進(jìn)展，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的消費(fèi)水平日益提高。為此，康師傅、可口可樂這些巨頭們開始將深度分銷的觸角延伸到三、四級(jí)城市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立分銷員，直接掌握鄉(xiāng)鎮(zhèn)批零兼營(yíng)客戶的訂單。在這股風(fēng)潮的帶動(dòng)下，幾乎所有消費(fèi)品的知名行業(yè)，幾乎無(wú)一例外地都卷入深度分銷的旋渦，像立白洗衣粉、白象方便面、旺旺食品更是無(wú)所不用其極，不僅在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立分銷員，還發(fā)起了向村、組進(jìn)軍的號(hào)角，被業(yè)界人士戲謔為“鬼子進(jìn)村了”。

　　深度分銷的擁躉們絕不限于快消品企業(yè)，手機(jī)行業(yè)同樣為數(shù)不少。2001年，盡管國(guó)產(chǎn)手機(jī)在產(chǎn)品和品牌上都處于劣勢(shì)，但是國(guó)產(chǎn)手機(jī)揚(yáng)長(zhǎng)避短，將渠道重心下沉到三四級(jí)市場(chǎng)，銷量開始迅速提升，到2003年年底，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額一度壓倒國(guó)外品牌，委實(shí)風(fēng)光了一把。但好景不長(zhǎng)，由于產(chǎn)品力不強(qiáng)，品牌力不足，國(guó)產(chǎn)手機(jī)很快敗下陣來(lái)。

　　從“營(yíng)銷利器”到“飲鴆止渴”

　　遠(yuǎn)觀深度分銷，給人的感覺似乎像一塊寶玉，玲瓏剔透，光彩照人，細(xì)細(xì)把玩，卻是一面“風(fēng)月寶鑒”，白骨粼粼，血淚斑斑。

　　對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，深度分銷就像壁立千仞的“三重大山”，企業(yè)早就不堪重負(fù)，甚至已經(jīng)到了茍延殘喘、行將就木的地步，如果不加以改變，毫不夸張地說(shuō)：深度分銷就是一味“毒藥”其毒性主要有以下三點(diǎn)：

　　“第一重大山”：人事固定費(fèi)用急劇攀升。說(shuō)得直白一些，深度分銷基本就等同于“人海戰(zhàn)術(shù)”，技術(shù)含量不高，是“勞動(dòng)密集型”的活兒。深度分銷的“度”越深，就需要越多的人員。人員越多，人力成本就越高，常見的深度分銷人員配置可分為以下四類：

　　1.part-time（短工）：如商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)、理貨、零促人員等。屬于企業(yè)銷售組織的最前沿，上述人員一般直接配置在經(jīng)銷商、分銷商那里。

　　2.full-time（長(zhǎng)工）：固定線路業(yè)務(wù)，有的企業(yè)將其稱為助理業(yè)務(wù)。他們負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷業(yè)務(wù)、封閉渠道業(yè)務(wù)。一般由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商招聘，廠家負(fù)責(zé)培訓(xùn)。

　　3.正式業(yè)務(wù)代表（正式工）：廠家派駐經(jīng)銷商處的銷售顧問，屬于廠家正式編制，俗稱“御林軍”。負(fù)責(zé)洽談企業(yè)與經(jīng)銷商或分銷商之間的資金流、信息流等事宜，并督導(dǎo)短工和長(zhǎng)工的工作。經(jīng)驗(yàn)表明：1個(gè)50萬(wàn)人口的縣，應(yīng)當(dāng)配置2～3名業(yè)務(wù)代表。

　　4.市場(chǎng)監(jiān)督管理人員（監(jiān)工）：屬于企業(yè)的管理體系。為了構(gòu)建深度分銷體系，企業(yè)營(yíng)銷人員的數(shù)量逐漸增加。如何管理好新增的隊(duì)伍成為新的課題。原有的管理層忙不過來(lái)，只有額外再增加一個(gè)層級(jí)，起到督導(dǎo)的作用。

　　必須指出是，當(dāng)今中國(guó)人口紅利消量遞減趨勢(shì)，勞動(dòng)力成本大大提升。如今若不能開出適合的工資，基本別想招到中意的業(yè)務(wù)員?？煜菲髽I(yè)五年前的人事費(fèi)用率僅4％～5%，而眼下很多企業(yè)已經(jīng)早超過了業(yè)界通用的7%的警戒紅線。

　　“第二重大山”：變動(dòng)成本成“超級(jí)黑洞”。人招進(jìn)公司之后，總得做事情。這必然導(dǎo)致變動(dòng)費(fèi)用的增加。開發(fā)終端、維護(hù)終端、終端促銷等眾多名目的費(fèi)用，一漲再漲。統(tǒng)計(jì)顯示，增加一位員工所帶來(lái)的變動(dòng)成本，往往是固定成本的3倍。筆者調(diào)查過很多實(shí)施深度分銷的快消品企業(yè)，“銷售增長(zhǎng)率”往往跑不贏“變動(dòng)費(fèi)用增長(zhǎng)率”。這必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)弱化，盈利能力下滑。

　　“第三重大山”：灰色營(yíng)銷。加人易，管人難。業(yè)務(wù)員常年在外，倘若自主性和自律性較差，倘若缺乏有效的遠(yuǎn)程管控手段，白條、拖欠、合伙套利、偽造等“灰色營(yíng)銷事件”必然不斷出現(xiàn)，一個(gè)業(yè)務(wù)員辭職，背后常常就是數(shù)萬(wàn)元的壞賬或應(yīng)收賬款，這極大侵蝕了企業(yè)健康的現(xiàn)金流。

　　情境變化：此一時(shí)，彼一時(shí)

　　為何深度分銷此一時(shí)失敗，彼一時(shí)成功？

　　用一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的原理不難解釋——邊際效益遞減規(guī)律。任何一個(gè)要素的邊際效益，在時(shí)間序列上注定遞減、趨零直至為負(fù)，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的必然規(guī)律，不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。

　　深度分銷理論誕生之初，產(chǎn)出高于投入，邊際收益大于邊際成本；今天，隨著營(yíng)銷環(huán)境的變化，產(chǎn)出低于投入，邊際收益小于邊際成本。做大反而變?nèi)?，而企業(yè)一旦盈利能力變?nèi)?，人性使然，企業(yè)開始削減線上營(yíng)銷資源，來(lái)勉強(qiáng)維持利潤(rùn)。這又導(dǎo)致銷量進(jìn)一步下降，一切似乎陷入了一個(gè)悖論。

　　除此之外，營(yíng)銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大的變化，這也是深度分銷在今天“水土不服”的重要原因。

　　彼一時(shí)：跑馬圈地，遍地黃金

　　20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，消費(fèi)者品牌意識(shí)尚不成熟，渠道販賣什么，消費(fèi)者就被動(dòng)購(gòu)買什么。深度分銷成為無(wú)堅(jiān)不摧的利器。

　　這一時(shí)期“先占先贏”、“先入為主”效應(yīng)明顯。誰(shuí)先開展深度分銷，誰(shuí)就擁有時(shí)間上的比較優(yōu)勢(shì)。如果能夠形成穩(wěn)定的基層作業(yè)人員、穩(wěn)定的拜訪周期和穩(wěn)定的分銷服務(wù)，先發(fā)者就容易實(shí)現(xiàn)銷量領(lǐng)跑，并對(duì)后來(lái)者構(gòu)建渠道進(jìn)入壁壘。

　　這一時(shí)期消費(fèi)市場(chǎng)成長(zhǎng)迅速，跑馬圈地的空間大，企業(yè)只管揚(yáng)鞭奮蹄，所到之處，幾乎“遍地黃金”。

　　這一時(shí)期深度分銷帶來(lái)更大的終端能見度，讓一些大牌企業(yè)高舉高打的媒體策略落地生根，產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。

　　彼一時(shí)：競(jìng)相投入，優(yōu)勢(shì)互抵

　　眼下正值中國(guó)產(chǎn)業(yè)集中的整合時(shí)期，任何時(shí)間、速度等比較性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（非核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），旦夕之間就會(huì)被對(duì)手的同樣做法抵消或反超。過去，粗放式播種就有好收成，現(xiàn)在精耕細(xì)作，也未必會(huì)如愿以償。

　　深度分銷已蛻變?yōu)橐粓?chǎng)曠日持久的終端資源消耗大戰(zhàn)。各大競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)圍繞終端的爭(zhēng)奪和攔截，不斷升級(jí)，企業(yè)深陷重復(fù)性博弈的“囚徒困境”：你投一個(gè)卒，我就放兩個(gè)兵；你給1％的返利，我就做2％的促銷；你送三輪摩托，我就贈(zèng)四輪卡車……各方好比在水中比賽潛水，準(zhǔn)憋不住氣，那就只有浮出水面，飲恨出局。

　　隨著各大企業(yè)的深度分銷的不斷深入，渠道擁堵日趨嚴(yán)重。過去是渠道主導(dǎo)消費(fèi)者，現(xiàn)在是消費(fèi)者反過來(lái)影響渠道。很多產(chǎn)品盡管花費(fèi)了不少進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)，但由于消費(fèi)者不領(lǐng)情，企業(yè)開始頻頻品咂渠道退貨、產(chǎn)品過期之苦。

　　理性回歸，從“深度”到“淺度”

　　不難看出，在新的形勢(shì)下，深度分銷的進(jìn)入門檻不斷提升。一方面，做深度分銷需要企業(yè)以“三力”（強(qiáng)大的資金實(shí)力、渠道管理能力以及渠道控制能力）做堅(jiān)強(qiáng)的后盾，沒有金剛鉆，千萬(wàn)別攬瓷器活；另一方面，企業(yè)必須有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，以及與渠道深度匹配的品牌力，從而能夠?yàn)榈孛嫱七M(jìn)提供足夠的勢(shì)能。

　　特別是對(duì)于那些實(shí)力不是很強(qiáng)，管理上存在較多短板的企業(yè)來(lái)說(shuō)，深度分銷更要量力而行、三思而后行。深度分銷固然會(huì)帶來(lái)一段時(shí)間的快速成長(zhǎng)，但說(shuō)不定，急癥用猛藥反而會(huì)適得其反。在這里，我們建議這類企業(yè)不妨嘗試“淺度分銷”。

　　“淺度分銷”的總體原則：渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大，渠道可以深些，品牌張力小，渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古詩(shī)：?jiǎn)柷牡蒙钊缭S？為有源頭活水來(lái)。

　　基本方法：長(zhǎng)短適度、寬窄相宜

　　企業(yè)在執(zhí)行“淺度分銷”策略時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好以下幾點(diǎn)：

　　1.渠道要長(zhǎng)短適度。在確定渠道長(zhǎng)度之時(shí)，應(yīng)考慮三方面因素：產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)定位、產(chǎn)品的市場(chǎng)基礎(chǔ)以及產(chǎn)品背后依托的資源。

　　2.為不同的產(chǎn)品設(shè)定不同的渠道深度

　　某企業(yè)產(chǎn)品線中有A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ產(chǎn)品，該企業(yè)為其各自渠道信息不同深度，產(chǎn)品A:該企業(yè)的拳頭產(chǎn)品，定位“中高價(jià)位”。目標(biāo)消費(fèi)群分布廣泛，已經(jīng)有20年的歷史，有極強(qiáng)大的產(chǎn)品力和良好的口碑。渠道方面從1998年就下沉到縣城，歷經(jīng)9年耕耘后，在2007年開始執(zhí)行深度分銷，一口氣招聘1萬(wàn)人，直接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)協(xié)助經(jīng)銷商取訂單，并做市場(chǎng)活性化服務(wù)。不過，截至2011年，該企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將這1萬(wàn)多人解聘，退守縣城。

　　產(chǎn)品B和C：定位中低檔，很難進(jìn)入一級(jí)城市，渠道重心聚焦縣城。雖然產(chǎn)品B面向農(nóng)村市場(chǎng)，但因?yàn)槊桓?，所以銷售重心沒有下移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而是通過設(shè)立次級(jí)分銷商的做法，將產(chǎn)品自然輻射到鄉(xiāng)村。

　　產(chǎn)品D和E：屬于高價(jià)產(chǎn)品，渠道重心聚焦在一、二級(jí)城市，僅在企業(yè)的直營(yíng)范圍銷售（該企業(yè)在一、二級(jí)城市設(shè)立直營(yíng)店，基本不設(shè)經(jīng)銷商），不盲目追求擴(kuò)張“版圖”。

　　那么，究竟應(yīng)該如何確定深度分銷或淺度分銷中的“度”呢？應(yīng)當(dāng)遵循以下兩點(diǎn)：

　　1.確定渠道的寬度時(shí)考慮三個(gè)因素：產(chǎn)品資源能力、渠道的重要程度和物流模式。

　　2.企業(yè)可以把終端分成超重量級(jí)、重量級(jí)和輕量級(jí)三類，并針對(duì)各自特點(diǎn)采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如，大賣場(chǎng)、連鎖超市和學(xué)校是企業(yè)的“超重量級(jí)終端”，對(duì)于這類終端，可以采取直營(yíng)直送（企業(yè)派人取訂單并且企業(yè)自行送貨）的方式。比如，對(duì)某地特產(chǎn)品而言，風(fēng)景點(diǎn)、網(wǎng)吧和A級(jí)干雜店屬于該企業(yè)的“重量級(jí)”終端，對(duì)此，企業(yè)可以采用派人取訂單，交給配送商送貨的方式；B、C級(jí)終端因?yàn)閿?shù)量龐大、分散并且回轉(zhuǎn)慢，屬于“輕量級(jí)”終端，該企業(yè)對(duì)這類終端應(yīng)采用自然輻射方式實(shí)施覆蓋。

　　中國(guó)企業(yè)要想走得更遠(yuǎn)，必須做好以下四點(diǎn)：穩(wěn)住底盤、適時(shí)擴(kuò)張、全面內(nèi)控、不斷創(chuàng)新。

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