深度分銷最大死因是沒有退出能力　　

　　深度分銷肯定不是很多人理解的“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是很復(fù)雜的技術(shù)活，技術(shù)含量大得很，肯定要比招商、搞促銷難度大得多。

　　深度分銷作為中國特色，建立在下列前提之下：

　　第一，廠商的市場重心下沉到縣（區(qū)），以縣（區(qū)）為基本營銷單元后，渠道仍然很深，有無法逾越的二批和點(diǎn)多面廣的零售終端，經(jīng)銷商的分銷能力、推廣能力和管理能力無法覆蓋全部二批和終端；

　　第二，在市場重心下沉過程中，經(jīng)銷商越來越小型化，導(dǎo)致經(jīng)銷商的“功能殘缺”，形成對廠家的深度依賴。

　　在上述背景之下，廠家面臨兩難選擇：

　　如果遵循廠商分工原理，廠商各司其職，由于經(jīng)銷商的“功能殘缺”，市場建設(shè)肯定難如人意，廠家必須能夠接受不滿意的市場結(jié)局；如果廠家要追求更滿意的市場格局，就需要深度干預(yù)，主動承擔(dān)經(jīng)銷商無法承擔(dān)的部分職能。其代價(jià)是廠家的人力投入和費(fèi)用過大，甚至難以為繼。　

　　深度分銷的基本立意，應(yīng)該是在上述兩難之間，通過三步法達(dá)成完美的結(jié)局：

　　第一步是承認(rèn)經(jīng)銷商的“功能殘缺”，主動投入替代經(jīng)銷商的部分職能，主要是分銷和推廣兩大職能；

　　第二步帶動經(jīng)銷商彌補(bǔ)“功能殘缺”，健全經(jīng)銷商職能，最簡單的做法就是“1＋1”模式；

　　第三步是商家功能健全，廠家逐步退出，廠商各司其職。如果經(jīng)銷商在深度分銷后還無法獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)銷職能，則應(yīng)該更換經(jīng)銷商。

　　深度分銷是“以廠家的人做商家應(yīng)該做的事”。這是違反廠商分工原理的，也隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。最大的風(fēng)險(xiǎn)是費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺S家一名推廣人員的綜合費(fèi)用是商家的3倍以上。這么高的費(fèi)用，只適合做短期戰(zhàn)略性的投入。如果深度分銷最后變成了長期戰(zhàn)略性投入，不僅有違深度分銷有初衷，而且有可能把廠家拖入深淵。

　　也就是說，深度分銷的關(guān)鍵不在于投入有多大，也不在于做多深，而在于能否有退出機(jī)制，有退出能力，能否順利脫身而不影響市場正常運(yùn)行。

　　總結(jié)深度分銷失敗，主要有兩種情況：

　　一種是深度分銷無效。

　　商家分銷無能，廠家分銷更加無能。出現(xiàn)這種情況很正常，畢竟分銷不是廠家之擅長，是廠家的“份外活”。廠家的人員費(fèi)用很高，如果不能在短期內(nèi)市場格局迅速上臺階，就會讓商家產(chǎn)生“廠家不過如此”的想法，以后對商家的管理更難。多數(shù)深度分銷是這樣失敗的。

　　另一種是商家形成對廠家“深度分銷”的過度依賴，無法退出。

　　商家對深度分銷的依賴，一定是形成“廠家在干，商家在看”的結(jié)局。本來是廠家?guī)蜕碳?，商家卻認(rèn)為廠家的幫助是理所當(dāng)然，結(jié)果形成主客易位。

　　退出機(jī)制是深度分銷的精髓之所在，卻為絕大多數(shù)深度分銷企業(yè)所忽視。短期內(nèi)戰(zhàn)略投入，形成上臺階的格局，這是有價(jià)值的。沒有退出機(jī)制，短期戰(zhàn)略投入變成長期戰(zhàn)術(shù)投入，即使深度分銷的效果很好，企業(yè)也可能被拖垮。

　　退出機(jī)制的關(guān)鍵是“先整合，再退出”，只有先整合，退出才有意義。融合，就是廠商一起干，在廠家的帶動下，培養(yǎng)經(jīng)銷商員工的能力。只有經(jīng)銷商員工的能力提高了，退出才不影響市場。

　　很多深度分銷曾經(jīng)做得很好的廠家，現(xiàn)在感覺支撐不下去了，其根本原因就是缺乏退出機(jī)制，把深度分銷變成日常工作，從戰(zhàn)略性工作變成了戰(zhàn)術(shù)性工作。因?yàn)闆]有完成整合，所以無法退出。

退出循環(huán)　　

　　以我的體會，深度分銷要達(dá)成上述目的，要把握四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　關(guān)鍵點(diǎn)1：廠家只幫愿意配合的商家，只幫不會做的，不幫不愿做的商家。

　　選擇什么樣的市場做深度分銷，要考慮兩點(diǎn)：一是值不值得幫，二是幫后能否脫身（退出）。

　　這一點(diǎn)，在派遣分銷隊(duì)伍之前就要明確。只要經(jīng)銷商不配合，就立即退出，或者不配合就撤消經(jīng)銷權(quán)。因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商有強(qiáng)烈的依賴感，廠家的分銷越深入，商家的工作就越萎縮。這是深度分銷之大忌。很多深度分銷尾大不掉，錯(cuò)誤就埋在深度分銷之初。

　　關(guān)鍵點(diǎn)2：深度分銷要能夠讓市場格局短期內(nèi)上一個(gè)臺階。

　　通常，做好以下三個(gè)方面的工作，就能夠快速上臺階：一是網(wǎng)點(diǎn)短期內(nèi)快速拓展；二是“隱形KA”（客流量很大，但又不是現(xiàn)代KA）的終端推廣?！半[形KA”比較有隱蔽性，不容易受重視，但卻是增量最容易的終端；三是大型KA的攻克——大型KA有指標(biāo)意義，有帶動性。

　　市場格局上臺階，才能促使經(jīng)銷商加大投入，即以廠家的投入帶動商家的投入，特別是人員的投入。商家的功能殘缺，實(shí)際上主要是人員不足。

　　關(guān)鍵點(diǎn)3：廠家只做關(guān)鍵工作，日常工作由商家去做。

　　例行拜訪、客情維護(hù)、送貨、理貨等日常工作，必須由經(jīng)銷商做。廠家可以要求，不可替代，不可因深度分銷慣壞了商家。如果經(jīng)銷商這些工作就做不好，那么就不符合深度分銷的條件。

　　廠家人員主要做什么工作呢？主要做分銷（網(wǎng)點(diǎn)拓展）和推廣工作。如果商家的日常工作做得不好，可以由分銷人員指導(dǎo)商家做，一定不能讓廠家昂貴的人員做簡單的日常工作。

　　關(guān)鍵點(diǎn)4：合作分銷，逐步退出。

　　深度分銷不是廠家代替商家，而是嵌入式培訓(xùn)、幫扶。最初可以采取“1＋1”模式（廠家1名人員，商家1名人員，形成一個(gè)小組），甚至可以“2＋1”模式

　　深度分銷之初，廠家的人員可以稍微多一點(diǎn)，主要是為了迅速形成氣勢、氛圍。隨著市場的活躍，廠家的人員可以逐步退出（逐步退出可以避免市場動蕩），但商家的人員要補(bǔ)足。如果經(jīng)銷商人員比較少，要提前招聘。為了避免廠家全面退出后商家全面萎縮，廠家可以留下一名“教練”，協(xié)助商家做管理。　　

　　跳出分銷看分銷：解決兵荒難題　　

　　深度分銷發(fā)展到現(xiàn)在，人員成為關(guān)鍵因素。

　　2013年，劉易斯拐點(diǎn)在中國出現(xiàn)，勞動力人口達(dá)到歷史最高峰。劉易斯拐點(diǎn)前后，勞動力的定價(jià)機(jī)制發(fā)生變化，這意味著勞動力的供給會出現(xiàn)短缺，并且由于勞動力結(jié)構(gòu)失衡，艱苦的營銷崗位勞動力更加稀缺，同時(shí)也意味著勞動力價(jià)格攀升。

　　這對深度分銷提出了兩個(gè)挑戰(zhàn)：一是費(fèi)用的提高，深度分銷在經(jīng)濟(jì)上是否劃算；二是人員的短缺，深度分銷是否有人愿干。

　　解決深度分銷的人員問題，既需要“深入分銷看分銷”，也需要“跳出分銷看分銷”。

　　“跳出分銷看分銷”，就是要把分銷人員與其它營銷人員作為一個(gè)整體看待，為分銷人員找到晉升的出路。

　　我一向不主張企業(yè)直接招聘業(yè)務(wù)員，因?yàn)闆]有工作經(jīng)歷的新人從事銷售工作，大約有將近一年的適應(yīng)期，一年基本上處于“夢游”狀態(tài)。我主張建立“推廣人員（分銷人員）→業(yè)務(wù)助理→業(yè)務(wù)代表→銷售經(jīng)理”的營銷人員晉升路徑，把推廣人員和業(yè)務(wù)助理作為營銷人員的培訓(xùn)期。

　　我發(fā)現(xiàn)，做過一線推廣工作的營銷人員，比直接做業(yè)務(wù)代表的營銷人員對營銷的理解更深刻，因?yàn)樗麄円婚_始就與消費(fèi)者直接接觸，而不是像業(yè)務(wù)代表那樣主要與經(jīng)銷商接觸。

　　推廣人員是團(tuán)隊(duì)工作，業(yè)務(wù)助理是半獨(dú)立工作（主要是協(xié)助業(yè)務(wù)代表工作），業(yè)務(wù)代表是獨(dú)立工作。這是非常好的成長過程。

　　推廣人員離職，工件辛苦和收入較低是比較容易看到和聽到的理由，對職業(yè)生涯晉升的無助、無望甚至絕望，才是主要原因。

　　以我的了解，做得好的推廣人員，3個(gè)月就可以提拔做業(yè)務(wù)助理，多數(shù)人員半年后可以提拔。這也是推廣人員從事推廣工作的期望值，我們應(yīng)該理解這是正常的。

　　“深入分銷看分銷”，我們應(yīng)該看到分銷管理的難度之大，績效考核之不容易。

　　業(yè)務(wù)代表的考核一般是結(jié)果考核，即銷量是主要考核指標(biāo)。分銷人員從事的不是日常工作，所以，不能以拜訪率、成交率、拜訪周期、打擊率、鋪貨率、普及率、滲透率、二位陳列占比、活性化比率等作為考核的依據(jù)。分銷人員的主要工作是分銷（新網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)）和推廣（動銷），應(yīng)該以此作為考核的依據(jù)。

　　分銷人員應(yīng)該以過程考核為主，還是以結(jié)果考核為主，可能依行業(yè)不同有差異，很難一概而論。但有一點(diǎn)非常重要，即考核是收入分配的依據(jù)，http://china.aihuau.com/還是晉升的依據(jù)。據(jù)我了解，分銷人員更看重的是晉升，因?yàn)闀x升既意味著職位的變化，也意味著收入的變化。很多企業(yè)采取收入分配和晉升兩條線，對于其它營銷人員或許合適，但對于分銷人員不合適。

　　我曾經(jīng)在分銷隊(duì)伍中發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：提拔一個(gè)人，走了一批人。每個(gè)人都認(rèn)為自己是最優(yōu)秀的，都認(rèn)為自己應(yīng)該優(yōu)先提拔，而晉升恰恰沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，或者晉升的標(biāo)準(zhǔn)與收入分配的標(biāo)準(zhǔn)分離。

　　我在很多企業(yè)采取過一種有效的辦法，即分銷人員的考核采取積分制，達(dá)到一定累計(jì)積分就可以晉升為業(yè)務(wù)助理。這給分銷人員提供了希望，自己的工作與晉升是直接掛鉤的。當(dāng)然，也出現(xiàn)過一些例外，比如積分已達(dá)標(biāo)，但確實(shí)難以提拔，但這種現(xiàn)象不常見。

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