愛華網(wǎng)???? “我們的人才在哪里？他們是什么水平？為了支撐戰(zhàn)略，人才缺口還有多大？”這是所有CEO和HR負(fù)責(zé)人最為關(guān)心的問題，也是趙實(shí)一直在思考和嘗試解決的問題。 近期，隨著一本新書《人才盤點(diǎn) 創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》的面世，作者趙實(shí)和李常倉給我們找到了這些問題答案的路徑——人才盤點(diǎn)。 談及撰寫這本書的初衷，趙實(shí)說：“我想通過《人才盤點(diǎn)》一書，把過去幾年我們在企業(yè)實(shí)踐中積累的方法、工具、流程這些‘干貨’分享出來，讓更多的企業(yè)樹立人才盤點(diǎn)的理念，幫助更多企業(yè)建立透明、公正的人才管理體系。” “人才盤點(diǎn)”在聯(lián)想
2005年，聯(lián)想集團(tuán)兼并了國際IT企業(yè)巨頭IBM的PC事業(yè)部。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)人力資源部門遇到的首要問題就是如何整合聯(lián)想和IBM的員工。 趙實(shí)回憶道：“當(dāng)時(shí)聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)之一，就是如何梳理全球的人才資源，建立全球人才庫。也正是在這樣的背景下，聯(lián)想引入了人才盤點(diǎn)的系統(tǒng)工具，并建立了全面的人才管理體系?！痹谕苿尤瞬疟P點(diǎn)在各個(gè)部門的運(yùn)用的過程中，趙實(shí)清楚地意識到了它對聯(lián)想集團(tuán)的巨大的價(jià)值。 趙實(shí)解釋道：“當(dāng)時(shí)，IBM并購過來的管理者與聯(lián)想集團(tuán)的經(jīng)理人對人才的要求不一樣，通過人才盤點(diǎn)，我們統(tǒng)一了人才標(biāo)準(zhǔn)，在美國選出來的人跟在中國選出來的人是類似的；其次，通過人才盤點(diǎn)的推廣，我們還建立了人才庫、人才梯隊(duì)，清楚知道每個(gè)關(guān)鍵崗位背后有怎樣的人才梯隊(duì)；此外，人才盤點(diǎn)更是讓聯(lián)想樹立了公平的績效文化。讓聯(lián)想那些真正做得好的人在人才盤點(diǎn)會上得到曝光，得到重用。這些都非常好地支持了聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)初的海外人才輸出?！?p> 趙實(shí)還介紹道，聯(lián)想在2005年之前就有了一套人才盤點(diǎn)體系的雛形：述能會與圓桌會?！霸谑瞿軙?，所有總監(jiān)級以上的管理者要對自己過去的能力發(fā)展進(jìn)行總結(jié)，并分析今后的發(fā)展趨勢和如何提升能力；再通過圓桌會，由候選人的上級對候選人態(tài)度、品格、四項(xiàng)能力水平和工作業(yè)績進(jìn)行綜合評價(jià)，最終通過討論確定高潛力的人才?！?p> 離開聯(lián)想之后，趙實(shí)加入了凱洛格公司，成為一名第三方咨詢顧問，實(shí)現(xiàn)了從甲方到乙方的轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)在的趙實(shí)可以在更多的企業(yè)中實(shí)踐人才盤點(diǎn)的技術(shù)?！白鳛樽稍冾檰?，我跳出了HR角度，而是站在企業(yè)運(yùn)營的角度看HR，而且現(xiàn)在我可以有更多的時(shí)間去思考、去沉淀。”趙實(shí)如是說。 人才管理的引擎：人才盤點(diǎn) 趙實(shí)認(rèn)為，現(xiàn)在的企業(yè)要想做到吸引人才、保留人才、發(fā)展人才，一定要從人力資源管理向人才管理邁進(jìn)，這是必然的路徑。 “在人力資源管理階段，HR將大量的時(shí)間用于3P：position（崗位）、performance（績效）、pay（薪酬）。這些只是搭建人力資源體系的初步方式。但是，中國企業(yè)正在從傳統(tǒng)人力資源管理向人才管理邁進(jìn)的階段，HR要更具前瞻性與預(yù)見能力，并且逐漸從事務(wù)性工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作。”趙實(shí)說。 “我們研究世界五百強(qiáng)在人才管理上的共同之處時(shí)，發(fā)現(xiàn)人才盤點(diǎn)是他們共同的‘標(biāo)準(zhǔn)配備’。幾乎所有五百強(qiáng)都會有人才繼任管理、人才盤點(diǎn)的流程，很好地拉動了人才梯隊(duì)的建設(shè)，這也是五百強(qiáng)企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的重要原因?！?p> 趙實(shí)強(qiáng)調(diào)道：“人才盤點(diǎn)打通了人力資源管理的選育用留?！?p> 對于人才盤點(diǎn)的價(jià)值，趙實(shí)把它放到人才培養(yǎng)體系CARD（competence、assessment、review、development）的模型中進(jìn)行探討。 “CARD是我們做人才培養(yǎng)中的幾大模塊。首先做人才培養(yǎng)的時(shí)候，一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（competence），你還應(yīng)該評價(jià)（assessment）人才的現(xiàn)狀是什么。評價(jià)更多是個(gè)人層面，比如通過評價(jià)了解某位經(jīng)理的優(yōu)勢、不足是什么?！?p> “而人才盤點(diǎn)則是把人才的標(biāo)準(zhǔn)、人才評價(jià)的結(jié)果放到組織的層面去考察。它解決的是我們需要什么人，這些人在哪，有多少是合格的，哪些人需要再培養(yǎng)，又有多少崗位需要后備，目前人才后背狀況是怎樣的等等？ “此外，人才盤點(diǎn)把所有環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。通過人才盤點(diǎn)統(tǒng)一了大家對人才的認(rèn)識C（competence），把對A（assessment）人才評價(jià)的結(jié)果拿出來探討，然后通過R（review）人才盤點(diǎn)把個(gè)體放到組織中考慮，再去有針對性地發(fā)展D（development）。” “所以，在這個(gè)模型中，人才盤點(diǎn)是引擎。沒有它，其他模塊很難轉(zhuǎn)起來；沒有它，其他模塊就像一個(gè)個(gè)孤島；只有通過它，我們才可以把人才評價(jià)、人才發(fā)展以及人才培養(yǎng)緊緊地結(jié)合起來?！?p> 上接戰(zhàn)略 下有落地 回到文章開頭提到的問題：“我們的人才在哪里，他們是什么水平？支撐戰(zhàn)略，人才缺口還有多大。” 對于這些問題的回答，趙實(shí)認(rèn)為，組織需要擁有一個(gè)上接戰(zhàn)略、下有落地的人才地圖?！巴ㄟ^人才地圖，我們能知道人才分布在哪、每個(gè)人的優(yōu)勢不足、員工的自我期望、職業(yè)發(fā)展路徑等等?！?p> 那么如何形成人才地圖呢？趙實(shí)說：“人才地圖的形成需要遵循從戰(zhàn)略的理解、到組織的設(shè)計(jì)、再到人才體系的規(guī)劃這樣的路徑。而在這其中，人才盤點(diǎn)恰恰是把企業(yè)戰(zhàn)略地圖落實(shí)到人才地圖的工具?！?p> “在人才盤點(diǎn)的過程中，我們需要回答7個(gè)S。第一個(gè)S（Strategy）是戰(zhàn)略，這不是讓我們?nèi)ト绾沃贫☉?zhàn)略，而是首先要理解公司的戰(zhàn)略，知道戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是什么?！?p> “第二個(gè)S是組織架構(gòu)（Structure）。比如國航在十二五期間的目標(biāo)是要成為全球最大的樞紐航空公司，因此要把更多的運(yùn)力集中在海外，那么他的海外人員數(shù)量要不要變？組織架構(gòu)需不需要調(diào)整？還有當(dāng)我們調(diào)整組織的時(shí)候，我們的關(guān)鍵崗位是不是需要改變？這些都需要在人才盤點(diǎn)的會議上考慮?！?p> “不同組織，為了滿足其業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，哪些才是關(guān)鍵人才（Staff）？不同行業(yè)的企業(yè)衡量關(guān)鍵人才的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。比如說，在電商企業(yè)中，IT人才肯定就是關(guān)鍵人才，而在房地產(chǎn)企業(yè)中，IT人才就不是關(guān)鍵人才。” “接下來需要關(guān)注的是關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才是否符合要求，這需要通過評價(jià)手段來了解他的優(yōu)勢（Strength）。當(dāng)你知道每個(gè)人的優(yōu)勢的時(shí)候，就能基本了解每個(gè)關(guān)鍵崗位后備梯隊(duì)的基本狀況，這樣人才地圖的雛形就基本形成了?！?p> “但是如何讓這樣的地圖變成一個(gè)有活力的地圖？這些還不夠。當(dāng)你找到了后備人才時(shí)候，你的下一步行動（Step）是什么？是發(fā)展他們、還是針對重點(diǎn)人群輪崗、還是重新招人？這需要一個(gè)清晰的行動計(jì)劃。所以，在這一步，關(guān)鍵是要在人才盤點(diǎn)會上，讓你的人才地圖完整起來。有地圖不重要，重要的是讓人才地圖‘動’起來，把它人才地圖缺漏之處補(bǔ)充完整?！?p> “最后一個(gè)S是支持（Support）。當(dāng)你有了行動計(jì)劃，人力資源能不能提供足夠的規(guī)則、流程、制度保障行動計(jì)劃去落地？人才盤點(diǎn)不是規(guī)劃出來的，更需要的是去落實(shí)。一些被盤點(diǎn)出來的優(yōu)秀人才，要建立相應(yīng)的制度幫助到他們的發(fā)展，在未來他們更能夠得到晉升的機(jī)會。為了保證人才盤點(diǎn)的效果，每年在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，首先要去盤點(diǎn)前一年的人才盤點(diǎn)有沒有完成，承諾有沒有得到執(zhí)行。” 有殼的“杏仁” “當(dāng)然，人才盤點(diǎn)絕不是一塊蛋糕，它是一個(gè)‘杏仁’，要去消化它，先得去除堅(jiān)硬的外殼。實(shí)施人才盤點(diǎn)的HR需要決心和耐心。”趙實(shí)說。 趙實(shí)也分析了在很多企業(yè)實(shí)施人才盤點(diǎn)經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。 “很多人才在被盤點(diǎn)出來之后，‘死’得更快。他們往往會經(jīng)歷人為‘難題’；還有一些國有企業(yè)的崗位流動性特別低，如果讓他們輪崗，他們會特別擔(dān)心輪到哪去、有沒有崗讓他輪、輪崗后能不能回來?！?p> “更有一些組織在實(shí)施完人才盤點(diǎn)之后，沒有真正落地。很多干得好的與干得差的人，在發(fā)展上也沒有太大差距；或者對于那些盤點(diǎn)出的高潛力人才，最后給不了承諾，即使有承諾往往也兌現(xiàn)不了?！?p> 由于這些原因，很多中國企業(yè)或者不愿嘗試人才盤點(diǎn)，或者做“關(guān)門式”的人才盤點(diǎn)?！耙恍〩R的負(fù)責(zé)人往往出于安全的考慮，為了不犯錯(cuò)，自己沒有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)完成了人才盤點(diǎn)后，就把高潛的名單永遠(yuǎn)放在他的抽屜里?！?p> 趙實(shí)直言，這種“關(guān)門式”的人才盤點(diǎn)，對于被評價(jià)者來說，沒有任何收獲；對HR而言，除了幫組織花費(fèi)了一筆錢之外，對自身能力提高，以及增進(jìn)與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系也沒有幫助；對組織而言，除了給CEO一份候選人的名單之外，也沒有帶來任何價(jià)值?！瓣P(guān)門盤點(diǎn)只能解決組織短期、某一兩個(gè)人的問題時(shí)才能使用?！?p> 那么，究竟如何成功實(shí)施人才盤點(diǎn)，吃到這個(gè)帶殼的杏仁呢？ 趙實(shí)說：“首先，人才盤點(diǎn)一定要有落地。如果一個(gè)被盤點(diǎn)為高潛力人才的經(jīng)理人，在未來兩三年，他在職位上沒有晉級，在發(fā)展上也沒有得到考慮，那么他們自然會認(rèn)為這種人才盤點(diǎn)只是一種形式，跟自身沒有關(guān)系。所以，一定要建立一套機(jī)制幫助到高潛力人才的發(fā)展?！?p> “其次，最重要的一點(diǎn)就是要能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。那些人才盤點(diǎn)非常好的企業(yè)，他的CEO一般也是首席人才官。作為HR，我們的專業(yè)性在于我們能理解人，如何利用我們的專業(yè)性站在組織的層面，用恰當(dāng)?shù)姆绞饺フf服、影響CEO的用人理念。” “第三，相比于‘關(guān)門式’的人才盤點(diǎn)，我們倡導(dǎo)開門式的盤點(diǎn)。開門盤點(diǎn)中的主導(dǎo)者是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，人力資源部門承擔(dān)著方法、工具的提供者和人才盤點(diǎn)的組織者的角色。也只有‘開門’盤點(diǎn)才能培養(yǎng)管理者的用人、識人的能力。” 趙實(shí)最后總結(jié)道：“正像平衡計(jì)分卡對當(dāng)年中國企業(yè)的挑戰(zhàn)一樣，實(shí)施人才盤點(diǎn)對當(dāng)前中國企業(yè)同樣也是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槿肆Y源管理理念的改變是需要時(shí)間的。但我相信未來會有更多的中國企業(yè)信任并應(yīng)用人才盤點(diǎn)的工具，再通過這樣的工具，改變組織看待人才的方式，幫助組織建立一個(gè)促進(jìn)績效增長的人才管理體系?！?p>
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