愛華網(wǎng)???? 什么是B2B企業(yè)？簡單來講，B2B就是企業(yè)與企業(yè)之間的各類商務活動，不與消費者直接進行的商務活動都可以歸為B2B，向企業(yè)而非消費者出售產(chǎn)品或服務的企業(yè)稱為B2B企業(yè)，直接向消費者出售產(chǎn)品或服務的企業(yè)稱為B2C（business-to-consumer）企業(yè)。根據(jù)以往幾年的行業(yè)情況來看，熱衷于市場調研的企業(yè)大都集中在B2C領域，它們希望借助市場調研了解自己在市場上的狀況、挖掘消費者的潛在需求，從而更有效地制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，而嘗試市場調研的B2B企業(yè)卻是屈指可數(shù)。那么，是不是市場調研對B2B企業(yè)沒有意義？答案當然是否定的。 那么我們就來看一下，市場調研對于B2B企業(yè)的意義何在？ 依據(jù)產(chǎn)品流，按照產(chǎn)品是否完成最終銷售，B2B企業(yè)仍然可以細分為兩種：一種B2B企業(yè)，當其完成商務銷售時，銷售便隨之終止，后續(xù)企業(yè)就是最終客戶，不再進行產(chǎn)品銷售，例如提供大型洗碗機的企業(yè)，將產(chǎn)品銷售至餐廳后，產(chǎn)品銷售便終止，餐廳不會向消費者銷售洗碗機；另一種B2B企業(yè)，當其完成商務銷售時，銷售并不就此終止，后續(xù)企業(yè)會進一步將產(chǎn)品或服務銷售給其他客戶（如消費者），這種企業(yè)也可以稱為B2B（2C）企業(yè)，例如某服裝設計公司將產(chǎn)品以買斷的形式銷售給其他集成品牌公司，由后者負責后續(xù)銷售至消費者，前者不再介入，這樣的服裝設計公司就屬于第二類B2B企業(yè) 。 探討市場調研對于B2B企業(yè)的意義，我們首先探討市場調研對于第一類B2B企業(yè)的意義，分析這些B2B企業(yè)通過市場調研可以獲得什么。 B2B企業(yè)通過市場調研開發(fā)新產(chǎn)品 產(chǎn)品是企業(yè)與企業(yè)之間交易的紐帶，了解客戶企業(yè)對于產(chǎn)品的需求是直接方式，但需要顧及所有重要客戶的需求，無論是資金還是時間成本，溝通成本都比較大，而且在（銷售）結果導向型的今日，這也不是飯桌上就能解決的問題。 但是市場調研可以，客觀公正的第三方調查研究結果，有可能幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的產(chǎn)品提升，而不是簡單的銷售促進。還是用之前提及的大型洗碗機為例，洗碗機企業(yè)可以嘗試通過第三方調研公司，對其所有實際與潛在客戶（餐廳）進行需求挖掘，采取對洗碗機的實際使用者的定性訪談與定量問卷的形式進行，一方面將需求進行量化，另一方面可以理解需求的深層次來源，B2B企業(yè)可以在后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)上把握得更加準確。 對于第二類B2B企業(yè)來說，同樣可以通過市場調研改進產(chǎn)品，但由于其產(chǎn)品并非銷向其最終的使用者而是下游企業(yè)，同時滿足其客戶企業(yè)和最終消費者可能需要額外增加的研發(fā)與人力成本，所以相對來說并非絕對適用。 B2B企業(yè)通過調研了解競爭對手 從競爭對手，或是標桿品牌處了解行業(yè)內產(chǎn)品的發(fā)展趨勢是間接橋梁，但企業(yè)若要躬親獲取行業(yè)內的商業(yè)信息，幾乎是一件“不可能完成的任務”。 這個時候，為了更好地跟進競爭對手及標桿品牌的動向，B2B企業(yè)有必要通過專業(yè)的市場調研公司來完成對其研究，這里的研究指的是內部研究。舉例來說，一家由生產(chǎn)貼牌加工向自主品牌轉型的企業(yè)，在轉型的初期對于零售市場的了解相對有限，這個時候就有必要也必須知道業(yè)內領先的標桿品牌的運行模式，比如內部組織架構布局、人員設置、渠道拓展、產(chǎn)品確定等等。專業(yè)的市場調研公司可以通過多種途徑協(xié)助企業(yè)完成這一目標，結合公司的以往經(jīng)驗，幫助B2B企業(yè)對未來的結構調整及營銷規(guī)劃做出更好的選擇。 對于第二類B2B企業(yè)而言，其產(chǎn)品本身更多是為下游企業(yè)基于最終消費者所“定制”的產(chǎn)品，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上的自主性有限，更多是成本的內部控制，而成本信息恰恰是最難從競爭對手處獲取的，因此調研競爭對手對于第二類B2B企業(yè)的作用有限。 接下來我們探討市場調研對于第二類B2B企業(yè)的意義，分析這些B2B企業(yè)通過市場調研可以獲得什么。 B2B企業(yè)通過市場調研了解產(chǎn)業(yè)鏈 在很多時候，B2B企業(yè)會處于一種“閉門造車”的狀態(tài)，由于對于整個產(chǎn)業(yè)鏈上游及下游的了解有限，這些企業(yè)始終處于一種“不透明”的生存狀態(tài)，這也無形中增加了企業(yè)的成本，也為企業(yè)之間的溝通合作帶來一定的障礙：在與上游企業(yè)合作時，可能需要花費高于實際成本的價格進行采購，并以低于合理價格的價格向下游企業(yè)出售，進而多次增加B2B企業(yè)的成本。此外，了解的信息有限容易在雙方溝通與合作中造成潛在的摩擦與不順暢，并無形之間將自己的“不了解”告知對方，為企業(yè)利潤空間被壓縮帶來隱患。 知己知彼，百戰(zhàn)不殆，B2B企業(yè)對于上下游企業(yè)進行市場調研是十分必要的。對于上下游企業(yè)的綜合調研可以幫助企業(yè)了解更多，例如可以嘗試通過第三方調研公司來了解上下游合作企業(yè)的常規(guī)合作模式，尤其是行業(yè)內實時的價格水平，以更加準確地制定企業(yè)合作時的成交價格，為B2B企業(yè)擴大利潤空間創(chuàng)造條件；對上下游企業(yè)深入了解，也有利于雙方更加順暢地溝通，減少直接與間接的溝通成本。特別是對于下游企業(yè)，B2B企業(yè)進行市場調研可以起到服務增值的作用，幫助客戶企業(yè)一同深入了解市場和消費者。 了解產(chǎn)品鏈對于第二類B2B企業(yè)的意義更大，因為它們是連接產(chǎn)業(yè)上下游的紐帶，而對于第一類B2B企業(yè)，其客戶企業(yè)就是產(chǎn)品流的終點，企業(yè)的市場調研更多是為了開發(fā)出適合客戶企業(yè)的產(chǎn)品，不需要通過直接的市場調研獲取上下游信息。 在調研的基礎上，B2B企業(yè)甚至有可能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。在進一步了解產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)后，在資金及技術等條件相對成熟的時候，B2B企業(yè)有可能完成產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，并實現(xiàn)企業(yè)轉型與升級。 在條件相對成熟時，原本從事OEM（Original Equipment Manufacture，原始設備制造商）生產(chǎn)的企業(yè)，當對市場有一定程度的了解時，有可能升級到ODM（Original Design Manufacture，原始設計制造商）型企業(yè)，甚至向OBM（Original Brand Manufacture，原始品牌制造商）轉型。以服裝企業(yè)舉例，原本從事成衣加工的企業(yè)，在對上下游企業(yè)足夠熟悉后，可以嘗試兼并、收購上游的服裝面料加工企業(yè)，并推出自有的OBM品牌。 對于第一類B2B企業(yè)來說，在企業(yè)經(jīng)營策略沒有進行重大調整的情況下，不需要將終端客戶整合進自己的產(chǎn)業(yè)中來，因此這樣的市場調研對于它們來說并非絕對適用。
過去，市場調研往往被認為是企業(yè)與消費者溝通的橋梁，因而B2B企業(yè)往往對此重視有限并且淺嘗輒止，造成了兩者的合作始終處于初級階段。市場調研的本質是方法論，是一種工具，因此B2B企業(yè)可以放開手腳，有針對性地使用市場調研工具，為自己企業(yè)的良性發(fā)展提供支持。
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