格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業(yè)務，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴張?！　　?

　　為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領域發(fā)家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當?shù)卣?，也希望通過企業(yè)的做大做強帶動當?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟的增長?！跋却蠛髲?、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。　　　

　　博揚工業(yè)品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應該在主業(yè)做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產(chǎn)業(yè)結構，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟。

　第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例。　　　

　　應該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。博揚工業(yè)品牌營銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準確判斷行業(yè)發(fā)展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業(yè)品牌營銷認為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：　　　

　　1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力。　　　

　　2、技術優(yōu)勢與人才儲備。技術優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領的行業(yè)市場技術空白點，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎?！　　?

　　3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件?！　　?

　　4、管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構和商業(yè)模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業(yè)部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價值雙驅(qū)動再造千億大長虹”的目的導向驅(qū)動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅(qū)動體系?！　　?

　　而對于格力電器這樣一家“手握重金”的企業(yè)來說，長期的專業(yè)化運營的管理模式，加上“從來說一不二”的董明珠一言堂主導，格力電器似乎還停留在制造和營銷的初級管理階段，顯然對于其多元化戰(zhàn)略的實施，人們并不擔心推動多元化的現(xiàn)金流體系，而是擔心其在專業(yè)化布局下已經(jīng)形成的人力資源、管控體系和管理模式等既有模式，會讓企業(yè)在多元化的擴張進程中，遭遇管理協(xié)調(diào)的瓶頸。

　　總之，多元化本身并沒有對錯，多元化戰(zhàn)略也是B2B企業(yè)在品牌發(fā)展過程中無法逃避的話題，然而對于每個B2B企業(yè)而言在探尋多元化之路時都需要審時度勢，對自身的多元化戰(zhàn)略條件是否成熟有理性的思考，切忌急功近利、得不償失。

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