筆者認(rèn)為，對(duì)于一項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成，除了一個(gè)合理的目標(biāo)定位外，還取決于員工本身的能力和意愿。即：有沒(méi)有能力干和愿不愿意干。而這能力和意愿在很大程度上取決于所處員工的四種不同的工作階段和不同的工作狀態(tài)。

　　第一種階段通常為工作初始的員工，他們基本上意愿極高而能力較差，他們多處于上述第一種狀態(tài)。對(duì)于這類(lèi)愿意干而干不好的員工我們應(yīng)多采用命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。應(yīng)設(shè)定下屬的角色；提供明確的職責(zé)和目標(biāo)；協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；明確指導(dǎo)不并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃；明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)；及時(shí)跟蹤反饋；可使用一些單項(xiàng)溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策。這種高指揮、低支持的領(lǐng)導(dǎo)方法既可對(duì)員工工作能力的提高有所幫助，同時(shí)又要適當(dāng)約束員工的行為和沖動(dòng)的頭腦，且更好的幫助員工完成工作任務(wù)。

　　第二種階段通常為6個(gè)月左右的員工，由于最初愿景和現(xiàn)實(shí)比較的落差，他們基本上處于意愿照比第一種階段有所下降，而能力通過(guò)一段時(shí)間的煅練能力將有所提升，他們多處于上述第三種狀態(tài)。對(duì)于這類(lèi)沒(méi)信心干而并非干不好的員工我們應(yīng)多采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。應(yīng)設(shè)定下屬的目標(biāo)；確認(rèn)下屬的問(wèn)題；說(shuō)明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽(tīng)下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意；多贊美、肯定下屬的成績(jī)；指導(dǎo)下屬完成任務(wù)。這種高指揮、高支持的領(lǐng)導(dǎo)方法既可對(duì)員工工作能力的提高有所幫助，同時(shí)又可以提高員工的自信心，使員工既有能力也有意愿完成工作任務(wù)。

　　第三種階段通常為9個(gè)月到1年左右的員工，他們對(duì)工作具有一定的能力但卻情緒上波動(dòng)較大，他們多處于第四種狀態(tài)。對(duì)于這類(lèi)能干卻不愿意干的員工我們多應(yīng)采用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。應(yīng)讓下屬主動(dòng)參與確認(rèn)問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)；注意多問(wèn)少說(shuō)，傾聽(tīng)和激勵(lì)并用，促使下屬主動(dòng)解決問(wèn)題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任；必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也可以適當(dāng)?shù)奶峁┵Y源、意見(jiàn)和保證；要與下屬共同參與決策的制度，分享決策權(quán)。這種少指揮、多支持的領(lǐng)導(dǎo)方法既可給員工提供單獨(dú)完成任務(wù)的機(jī)會(huì)，又可大大提高員工的工作意愿，使心甘情愿的完成任務(wù)。

　　第四種階段通常為一些資歷老、能力強(qiáng)的核心員工，他們多處于第二狀態(tài)。對(duì)于這類(lèi)能干好也愿意干的員工我們多應(yīng)采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。應(yīng)多與下屬共同辦公室問(wèn)題，共定目標(biāo)；讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策；鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)；就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人的機(jī)會(huì)；定期地檢查和跟蹤績(jī)效。這種少指揮、少支持的領(lǐng)導(dǎo)方法既可員工一定的自主權(quán)限，又可以分擔(dān)出肩上的擔(dān)子。但要卻記授權(quán)不等于放權(quán)，盡可能的減少贊揚(yáng)的次數(shù)，以免出現(xiàn)妄為、自大的心里狀態(tài)，使其基本按照預(yù)期路線(xiàn)完成任務(wù)。

　　這種因地制宜、因人為教的領(lǐng)導(dǎo)方法才可以在現(xiàn)實(shí)管理過(guò)程中，既確保員工的績(jī)效又會(huì)滿(mǎn)足員工能力和意愿兩方面的需求。

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