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???? 1993年，詹姆斯 "穆爾（James F. Moore）將研究生物與環(huán)境之間相互關(guān)系的生態(tài)學(xué)原理應(yīng)用于組織戰(zhàn)略研究，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（business ecosystem）的概念，認(rèn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)該如何應(yīng)靈活運(yùn)用競合手段取得生存發(fā)展之道？生態(tài)位戰(zhàn)略是一條思路 生態(tài)位是生態(tài)學(xué)中一個(gè)重要的概念，指一個(gè)生物單位在群落中所處的位置和所發(fā)揮的功能作用。生態(tài)位分為基礎(chǔ)生態(tài)位和現(xiàn)實(shí)生態(tài)位（尚玉昌，1992），基礎(chǔ)生態(tài)位只是理想情況，而現(xiàn)實(shí)生態(tài)位是生物實(shí)際占有的生態(tài)位。在基礎(chǔ)生態(tài)位中，生物的所有物化環(huán)境條件都是最適宜的，而且不會(huì)遇到競爭者和捕食者等天敵；現(xiàn)實(shí)生態(tài)位包括了限制生物的各種作用力，如競爭、捕食和不利的氣候等。馬可 · 揚(yáng)西蒂（Marco Iansiti）和羅伊 · 萊溫（Roy Levin）（2004）運(yùn)用生態(tài)位概念來闡述商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)特征，認(rèn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中包括骨干組織、實(shí)物主宰組織、價(jià)值主宰組織和縫隙性組織。判斷一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否健康有三個(gè)重要的標(biāo)志：一是生產(chǎn)率（Productivity），可以通過諸如投資收益率的高低來衡量；二是生命力（Robustness），一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)能夠從各種干擾和破壞中存活下來的能力；三是利基空間的創(chuàng)造能力（Niche creation），健康的生態(tài)系統(tǒng)具有維持多種物種生存的能力，使物種呈現(xiàn)多樣性。在商業(yè)領(lǐng)域，衡量多樣性的最佳標(biāo)準(zhǔn)為該系統(tǒng)是否有能力通過創(chuàng)造有價(jià)值的新功能（即縫隙市場），增加有實(shí)在意義的多樣性。 每一個(gè)企業(yè)個(gè)體都如同生態(tài)圈中的生物一樣，具有自己的“生態(tài)位”，獨(dú)立存在、各司其職，又都與整個(gè)系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互作用，本文從生態(tài)位理論的角度探討商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的生存法則。 生態(tài)位的重疊—競合法則 當(dāng)兩個(gè)生物（或生物單位）利用同一資源或共同占用其他環(huán)境變量時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)生態(tài)位重疊現(xiàn)象（尚玉昌，1992）。假設(shè)環(huán)境已充分飽和，任何一段時(shí)間的生態(tài)位重疊都不能忍受，因此，在任何兩個(gè)生態(tài)位的重疊部分都必然要發(fā)生競爭排除作用。如果競爭是強(qiáng)烈的，那么在發(fā)生競爭的生態(tài)位空間內(nèi)只能保留一個(gè)物種；但生態(tài)位完全重疊的情況極不可能發(fā)生。兩個(gè)基礎(chǔ)生態(tài)位可能只發(fā)生部分重疊，有一部分生態(tài)空間是被兩個(gè)物種共同占有的，其余則為各自分別占有，在這種情況下，每一物種都占有一部分無競爭的生態(tài)位空間，因此可以實(shí)現(xiàn)共存。 根據(jù)生態(tài)位重疊原理，在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，如果兩個(gè)企業(yè)在市場、技術(shù)等方面完全重疊或部分重疊，必然發(fā)生競爭。如果市場是飽和的，優(yōu)勢企業(yè)會(huì)將另一企業(yè)從發(fā)生競爭的生態(tài)位空間中排擠出去；如果市場是非飽和的，兩者可以共存。如創(chuàng)維和長虹兩家企業(yè)都生產(chǎn)電視機(jī)，在消費(fèi)者資源這部分生態(tài)位重疊，但由于現(xiàn)實(shí)市場的非飽和性，兩家電視機(jī)廠可以實(shí)現(xiàn)共存。當(dāng)然為了爭奪重疊部分的資源，兩者之間依然競爭激烈。 在生態(tài)位爭奪的過程中，骨干企業(yè)扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，它為系統(tǒng)中的成員提供平臺，并對成員行為進(jìn)行協(xié)調(diào)，對內(nèi)合作，對外競爭。為了在競爭中獲勝，骨干企業(yè)要善于學(xué)習(xí)，了解顧客需求，創(chuàng)造出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品或服務(wù)，擴(kuò)大市場空間，優(yōu)化與中小型、縫隙型企業(yè)之間的關(guān)系，為縫隙型企業(yè)創(chuàng)造和預(yù)留出生存和發(fā)展的空間，吸引和留住中小企業(yè)，使其與骨干企業(yè)協(xié)同共進(jìn)。另外，骨干企業(yè)必須理清系統(tǒng)成員間資源分配機(jī)制，既要防止過度競爭，也要能有效防止合作企業(yè)對某一生態(tài)位的壟斷和控制風(fēng)險(xiǎn)（如唯一供應(yīng)商的突然提價(jià)、中斷供應(yīng)等），鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰落后，保證整個(gè)有機(jī)體的健康。 上海汽車報(bào)曾對上海大眾汽車公司的動(dòng)態(tài)供應(yīng)商體系進(jìn)行報(bào)道，認(rèn)為該體系大大提高了系統(tǒng)的生命力，維持了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。上海大眾制定了供應(yīng)商進(jìn)入退出機(jī)制，將供應(yīng)商分為ABC三級，協(xié)助所有未達(dá)到A級的供應(yīng)商分析開發(fā)能力和質(zhì)量能力方面存在的問題，幫助他們制訂“沖A計(jì)劃”。一方面，從總體上減少供應(yīng)商數(shù)量，同時(shí)也引入潛在供應(yīng)商，形成現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭壓力機(jī)制。在2008年汽車銷量急劇下滑的情況下，上海大眾充分發(fā)揮龍頭風(fēng)范，一方面迅速反應(yīng)，制訂全面的過冬計(jì)劃，壓縮內(nèi)部各項(xiàng)成本費(fèi)用，確保龍頭不倒；一方面密切關(guān)注供應(yīng)商的現(xiàn)金流狀況，確保供應(yīng)商生存，同時(shí)，還針對那些受海外母公司影響特別巨大的供應(yīng)商制訂應(yīng)急方案和庫存消耗計(jì)劃，調(diào)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，共同應(yīng)對挑戰(zhàn)，確保了供應(yīng)商體系的整體安全。上海大眾與供應(yīng)商一起打造技術(shù)交流平臺，通過技術(shù)更改和產(chǎn)品預(yù)開發(fā)等手段，讓供應(yīng)商更多更早地參與上海大眾工作流程，在優(yōu)化產(chǎn)品定位和優(yōu)化產(chǎn)品成本等方面，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共享資源、共同提高的目標(biāo)。 根據(jù)競爭排除原理，完全的生態(tài)重疊是不可能的。如果兩個(gè)物種實(shí)現(xiàn)了共存，那么他們之間必然存在生態(tài)學(xué)上的差異。針對生態(tài)位重疊的競爭對手，在競爭的同時(shí)，要善于利用對方的優(yōu)勢，尋找合作機(jī)會(huì)進(jìn)行互補(bǔ)共進(jìn)。2013年1月，海螺集團(tuán)與中材集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定將進(jìn)一步拓寬合作領(lǐng)域，豐富合作方式，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同開拓海外市場。美國三大汽車公司（克萊斯勒、福特和通用公司）在競爭的同時(shí)，成立了美國汽車研究理事會(huì)（USCAR），該組織是一個(gè)合作開發(fā)的機(jī)構(gòu)，其目標(biāo)是通過合作研發(fā)進(jìn)一步加強(qiáng)美國汽車工業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)，任務(wù)之一是通過建立、支持、引領(lǐng)合作研究和開發(fā)來推動(dòng)汽車技術(shù)進(jìn)步，通過合作研發(fā)，既降低了風(fēng)險(xiǎn)也節(jié)約了成本。 生態(tài)位的分離—錯(cuò)位經(jīng)營法則 生活在同一群落中的各種生物所起的作用是明顯不同的，而每一個(gè)物種的生態(tài)位都同其他物種的生態(tài)位明顯分開，這一現(xiàn)象稱為生態(tài)位分離（Niche separation）。（尚玉昌，1992）企業(yè)生態(tài)位經(jīng)常發(fā)生重疊，為了避免競爭排斥現(xiàn)象，使相互競爭減少到最低限度，每一個(gè)企業(yè)的生態(tài)位都試圖同其他企業(yè)的生態(tài)位明顯分開，或者努力創(chuàng)造新的生態(tài)位空間，從而增加企業(yè)對環(huán)境的適合度（許芳，2005）。如果生態(tài)位分離合理，在特定環(huán)境下，即全部資源被充分利用并將容納盡可能多的企業(yè)，同時(shí)還能使企業(yè)間競爭減少到最低限度。類似于不同的食草動(dòng)物吃不同種類的食物或者不同的食草動(dòng)物吃同一種植物的不同部位，錯(cuò)位經(jīng)營法則指企業(yè)選擇區(qū)別于競爭對手的資源組合，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營的差異化。例如，隨著旅游市場中休閑度假、自助游日漸增多，游客的需求越來越個(gè)性化，“驢媽媽”在線旅游網(wǎng)站于2008年成立，成為第一家規(guī)?；淖灾畏?wù)商。以自助游服務(wù)為核心，為驢友提供景點(diǎn)門票、度假酒店、旅游服務(wù)等多種組合產(chǎn)品，其與攜程旅行網(wǎng)的“機(jī)票加酒店”的錯(cuò)位經(jīng)營旅行模式，避免了與行業(yè)巨頭的正面沖撞。2012年，驢媽媽收入約為20億元，是國內(nèi)旅游景區(qū)門票分銷量最大的網(wǎng)站之一。 對于中小型縫隙企業(yè)來說，錯(cuò)位經(jīng)營更為重要，面對眾多的競爭者和潛在替換者，中小型縫隙企業(yè)要明確自身定位，或者專注于某一特殊的資源、或者某一特定的技術(shù)，幫助系統(tǒng)及其成員達(dá)到目標(biāo)，創(chuàng)造出對生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展有關(guān)鍵作用的高價(jià)值產(chǎn)品。找出方法將自己的產(chǎn)品或服務(wù)嵌入合作伙伴或者骨干企業(yè)的產(chǎn)品中，為自己以及合作伙伴帶來真正的利益，培養(yǎng)顧客的偏好。 生態(tài)位的壓縮、釋放和移動(dòng)—進(jìn)化法則 生態(tài)位壓縮是指當(dāng)群落遭到外來競爭物種的侵入時(shí)，本地物種就會(huì)被迫限制和壓縮它們對空間的利用，把它們的活動(dòng)限制在可提供最適資源的板塊內(nèi)。相反，當(dāng)種間競爭減弱時(shí)，一個(gè)物種就可以利用那些以前不能被它所利用的空間，從而擴(kuò)大自己的生態(tài)位。如果把一個(gè)競爭物種從一個(gè)群落中移走，留下的物種也會(huì)進(jìn)入以前它們無法占有的空間，這是生態(tài)位釋放。（尚玉昌，1992）生態(tài)位移動(dòng)是兩個(gè)或更多物種由于減弱了種間競爭而發(fā)生的行為變化和取食格局變化，這些行為上或形態(tài)特征上的變化可以是對環(huán)境條件作出的短期生態(tài)反應(yīng)，也可以是長期的進(jìn)化反應(yīng)。（尚玉昌，1992） 類似的，新的技術(shù)與商業(yè)模式、新的企業(yè)幾乎以同樣的方式入侵了整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)要迅速調(diào)整自己的經(jīng)營狀態(tài)，可以有意識地退出一些經(jīng)營領(lǐng)域并進(jìn)入另一經(jīng)營領(lǐng)域，如果停止進(jìn)化的腳步，最終將會(huì)被其他企業(yè)占去領(lǐng)地甚至被驅(qū)逐出領(lǐng)地。例如，當(dāng)柯達(dá)沉迷于膠卷帶來的利潤時(shí)，其競爭對手尼康、富士和佳能等在數(shù)碼成像領(lǐng)域開辟了廣闊疆土，最終，柯達(dá)被競爭對手全面反超。此外，當(dāng)諾基亞認(rèn)為手機(jī)僅僅是打電話、發(fā)短信的工具時(shí)，蘋果、三星等公司卻致力于手機(jī)移動(dòng)平臺功能的開發(fā)，最終，蘋果摘得“全球智能手機(jī)銷量第一”的桂冠。 IBM公司為我們提供了一個(gè)生態(tài)位壓縮、釋放和移動(dòng)的經(jīng)典案例。面對硬件等傳統(tǒng)支柱產(chǎn)品進(jìn)入衰退期的境況，IBM開始了一場從制造商到服務(wù)商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。IBM通過兼并、分立、剝離等各種手段對其業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合，IBM 剝離非核心業(yè)務(wù)，壓縮原有的生態(tài)位，將硬盤業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)讓給日立公司，并將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)。為迅速提高服務(wù)業(yè)的核心競爭力，IBM不斷在軟件和咨詢業(yè)進(jìn)行收購。在軟件方面，IBM主要收購那些在軟件創(chuàng)新方面具有核心技術(shù)的企業(yè)，尤其是在中間件和數(shù)據(jù)庫等企業(yè)級市場方面有所作為的企業(yè)。并購使IBM在最短的時(shí)間里迅速介入自己之前陌生的領(lǐng)域，并且達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位（王宇露，2005）?？梢?，IBM成功進(jìn)入了以前所不能利用的空間，擴(kuò)大自己的生態(tài)位，進(jìn)行生態(tài)釋放和移動(dòng)。 在生態(tài)位的壓縮、釋放的過程中，企業(yè)之間也會(huì)協(xié)同進(jìn)化，協(xié)同進(jìn)化理論認(rèn)為，生物之間在優(yōu)勝劣汰斗爭的同時(shí)也有相互促進(jìn)的機(jī)制。狼的存在促使羚羊跑的更快，反過來狼也增加奔跑速度。捕食者或獵物的每點(diǎn)進(jìn)步都會(huì)作為一種選擇壓力促進(jìn)對方發(fā)生變化。例如，當(dāng)一汽大眾奧迪公司加大新車系和新技術(shù)開發(fā)，以確保領(lǐng)先奔馳、寶馬等競爭對手時(shí)，寶馬奔馳也頻頻在中國市場上推出專門為中國客戶開發(fā)的新車型，以爭奪大眾汽車旗下奧迪公司的市場份額，兩者的協(xié)同進(jìn)化促使了整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)更具進(jìn)步的動(dòng)力。 未來的競爭不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與另一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的對抗。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論為企業(yè)發(fā)展研究提供了新的思路。企業(yè)可以根據(jù)自己的情況選擇適合的生存法則。競合法則適用于所有的企業(yè)，面對新的環(huán)境，企業(yè)在競爭的同時(shí)，可以在一定的領(lǐng)域內(nèi)與其他企業(yè)合作，促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化；錯(cuò)位經(jīng)營法則是中小型縫隙企業(yè)首先考慮的生存之道，通過錯(cuò)位經(jīng)營，避開市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的鋒芒，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中獲得一席之地；進(jìn)化法則適合于所有的企業(yè)，無論哪種類型的企業(yè)都要不斷根據(jù)環(huán)境變化而進(jìn)化。這一法則尤其適用于大企業(yè)，因?yàn)榇笃髽I(yè)往往沉迷于原有的成就，對外界變化缺乏敏感性（如對新技術(shù)或新商業(yè)模式的出現(xiàn)不敏感、或者忽略了微小的進(jìn)入者），導(dǎo)致重大危機(jī)。因此，企業(yè)應(yīng)致力于構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與合作伙伴及整個(gè)系統(tǒng)和諧共生，協(xié)同進(jìn)化。
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