愛(ài)華網(wǎng)???? 超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有效提高市場(chǎng)份額的最好辦法是什么？ 差勁兒企業(yè)無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一般企業(yè)效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成功企業(yè)引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)（Conference Board）最近進(jìn)行了一次調(diào)查，請(qǐng)各公司CEO排列商業(yè)要素的優(yōu)先級(jí)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們最關(guān)注的問(wèn)題是企業(yè)增長(zhǎng)，這一點(diǎn)和聯(lián)合會(huì)的預(yù)測(cè)不謀而合。對(duì)此，寶潔公司CEO鮑勃·麥克唐納（Bob McDonald）曾強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)必須增長(zhǎng)，這是第一要?jiǎng)?wù)。”1增長(zhǎng)在經(jīng)濟(jì)正常時(shí)期是企業(yè)的目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的重要性更加不言而喻。 但是，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)并非易事，在經(jīng)濟(jì)正常時(shí)期也不例外。實(shí)際上，即使在2008年出現(xiàn)大衰退之前，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也談不上正常。幾乎每一個(gè)行業(yè)都供大于求，企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難維持產(chǎn)品價(jià)格，想要提高價(jià)格更是難上加難。它們的利潤(rùn)水平已經(jīng)非常低，但很有可能還要繼續(xù)走低。 經(jīng)濟(jì)衰退的到來(lái)和復(fù)蘇腳步的緩慢使得形勢(shì)更加惡化。企業(yè)發(fā)現(xiàn)不但需要增長(zhǎng)戰(zhàn)略，同時(shí)也需要防守戰(zhàn)略。但是，它們對(duì)防守的關(guān)注程度顯然不及對(duì)增長(zhǎng)的關(guān)注，因?yàn)槠髽I(yè)增長(zhǎng)才是行動(dòng)的目標(biāo)，也是獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。CEO絕不會(huì)因?yàn)榫S持現(xiàn)狀而得到表?yè)P(yáng)，只會(huì)因?yàn)樘岣邩I(yè)績(jī)獲得榮譽(yù)。2在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕望和孤注一擲，它們對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的打擊往往在頻率和程度上會(huì)提高和加深。因?yàn)閾p失大量顧客和銷售，很多企業(yè)會(huì)降低產(chǎn)品價(jià)格，采用激進(jìn)的或掠奪性的手段對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以達(dá)到維持銷售的目的。但另一方面，客戶并不買賬，他們會(huì)要求企業(yè)做出更多讓步，提供更優(yōu)惠的產(chǎn)品價(jià)格。 面對(duì)這種情況，企業(yè)通常會(huì)采用傳統(tǒng)戰(zhàn)略來(lái)維持利潤(rùn)，如降低成本、調(diào)整產(chǎn)品和包裝以及開發(fā)新的溝通策略。但是，如今的企業(yè)必須面對(duì)更多新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，如海外產(chǎn)品的廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、快速競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)、價(jià)格透明以及對(duì)信息控制權(quán)的喪失等。 對(duì)于采用降價(jià)策略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)可采用以下方式應(yīng)對(duì)。 1.維持原定價(jià)格，增加新產(chǎn)品特征。 2.向要求更多折扣的、有價(jià)值的顧客提供優(yōu)惠。 3.針對(duì)所有顧客降低產(chǎn)品價(jià)格。 企業(yè)可通過(guò)增加產(chǎn)品性能來(lái)維持產(chǎn)品當(dāng)前價(jià)格。它們可以改進(jìn)產(chǎn)品性能、改善交付條件或提升服務(wù)質(zhì)量。但是，如果無(wú)法增加產(chǎn)品性能，企業(yè)必須直接降價(jià)或是通過(guò)促銷策略降價(jià)（如打折、回扣等）。為維持利潤(rùn)水平，企業(yè)不得不努力削減成本。 有鑒于此，我們建議企業(yè)采用下面五個(gè)步驟制定增加市場(chǎng)份額的方案。 1.提高效率。 2.進(jìn)行SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）分析。 3.強(qiáng)化財(cái)務(wù)和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。 4.重新評(píng)估營(yíng)銷組合和描述。 5.開發(fā)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)戰(zhàn)略。 下面我們來(lái)逐一進(jìn)行說(shuō)明。提高效率 每一個(gè)企業(yè)都會(huì)在經(jīng)濟(jì)正常時(shí)期養(yǎng)出“脂肪”，因?yàn)樵谠鲩L(zhǎng)期內(nèi)它們會(huì)更大方花錢，不考慮太多財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。但是隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)，這些冗余的“脂肪”也會(huì)積累。實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)正常時(shí)期企業(yè)往往會(huì)形成15%～20%的浪費(fèi)開支。 有時(shí)候，就連財(cái)大氣粗的大企業(yè)也會(huì)注意到這些成本過(guò)高，需要進(jìn)行清理。例如，幾年前寶潔在經(jīng)歷低速增長(zhǎng)時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)其營(yíng)銷成本占到其銷售收入的25%，實(shí)際上應(yīng)當(dāng)將其降低到20%的水平。為此，寶潔采取了以下行動(dòng)： ·縮小各種產(chǎn)品的規(guī)格和型號(hào)，包括牙膏、清潔劑和肥皂等。 ·對(duì)更多產(chǎn)品的包裝和廣告進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)以降低成本。 ·撤掉不贏利的品牌（例如，從8種清潔劑品牌中撤掉2種）。 ·減少對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的投入，只關(guān)注最有希望贏利的概念。 顯然，每個(gè)遭遇長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)放緩趨勢(shì)的企業(yè)都要學(xué)會(huì)“瘦身”。專欄1-1對(duì)企業(yè)需要考慮的問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)。專欄1-1 尋找削減成本的方式 思考一下，你的企業(yè)： ·能否和供應(yīng)商砍價(jià)，降低用紙、包裝和其他用品的成本，或是更換成本更低的供應(yīng)商？ ·能否采用成本更低的運(yùn)輸方式？ ·能否關(guān)閉使用率不高的銷售辦公室，讓更多銷售人員利用信息化設(shè)備在家工作？ ·能否按銷售表現(xiàn)向廣告公司付費(fèi)（寶潔公司對(duì)其大部分廣告公司采用了這種付費(fèi)方式）？ ·能否用低成本的數(shù)字方式替代高成本的傳統(tǒng)溝通方式？ ·能否把電視廣告費(fèi)投入到公關(guān)和新式社交媒體，以創(chuàng)造更大的影響力？ ·能否砍掉一些顧客并不重視的產(chǎn)品特征或服務(wù)？ ·能否減少開會(huì)次數(shù)，把會(huì)議地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，或是采用音頻、視頻或網(wǎng)絡(luò)電話會(huì)議形式舉行（電話會(huì)議供應(yīng)商思科公司正在大力宣傳“虛擬現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議”技術(shù)）？進(jìn)行SWOT分析 SWOT指的是優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)利用SWOT分析評(píng)估其當(dāng)前處境。關(guān)于SWOT分析，你不但要掌握每個(gè)元素的絕對(duì)指標(biāo)，更重要的是了解和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比時(shí)的相對(duì)指標(biāo)。比方說(shuō)，如果你的企業(yè)能維持95%的質(zhì)量合格率，看起來(lái)似乎不錯(cuò)，但是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手98%的質(zhì)量合格率相比就不值一提了，因?yàn)轭櫩拖胍氖?8%的合格率。 下面我們先來(lái)分析一下企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后再討論機(jī)會(huì)和威脅。 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。每個(gè)企業(yè)都具備一定的能力。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)，這種能力可以分成四種程度，即優(yōu)秀、良好、一般和差勁。如企業(yè)的這種能力屬于優(yōu)秀或良好，我們可以稱其為優(yōu)勢(shì)，希望企業(yè)能善加利用。如果這種能力屬于差勁，那顯然是一種劣勢(shì)。不過(guò)，這些因素是否能發(fā)揮重要作用，取決于這種能力對(duì)企業(yè)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。例如，在美國(guó)，傳輸網(wǎng)絡(luò)是T-Mobile的劣勢(shì)，最終導(dǎo)致這家公司尋求和AT＆T的合并。這個(gè)案例表明，劣勢(shì)對(duì)于企業(yè)的表現(xiàn)具有很高的關(guān)聯(lián)性。 表1-1列出了企業(yè)中四個(gè)主要方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可幫助企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)估。 通過(guò)這個(gè)練習(xí)，企業(yè)可以了解到兩個(gè)重要方面。首先，企業(yè)能發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，但更重要的是，它能幫你認(rèn)識(shí)到顧客并不關(guān)注的優(yōu)勢(shì)是哪些。其次，企業(yè)能了解自己的主要劣勢(shì)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)不會(huì)對(duì)顧客造成嚴(yán)重影響的劣勢(shì)是哪些。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是那些對(duì)顧客影響作用最大的優(yōu)勢(shì)，從而做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)成功。 機(jī)會(huì)和威脅。接下來(lái)，我們要對(duì)影響企業(yè)表現(xiàn)的外部和潛在因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。在這里，我們通過(guò)早期預(yù)警系統(tǒng)和情景規(guī)劃這兩種工具來(lái)協(xié)助分析企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅。 早期預(yù)警系統(tǒng)。我們生活在一個(gè)全球高度互聯(lián)的時(shí)代，某地發(fā)生的事件往往會(huì)對(duì)其他地區(qū)造成深遠(yuǎn)的影響。例如，2011年3月11日，日本發(fā)生的地震造成數(shù)百人死亡，同時(shí)破壞了很多企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售。接下來(lái)的幾個(gè)月，附近地區(qū)的人們都很擔(dān)心，不知道受損的核電站是否會(huì)向大氣泄漏放射性物質(zhì)。日本的企業(yè)和客戶為此蒙受了巨大的銷售損失。 如今，變革正以越來(lái)越快的速度發(fā)生，不斷瓦解著顧客、供應(yīng)商、分銷商的行為以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。受到破壞性事件、技術(shù)或創(chuàng)新的影響，企業(yè)會(huì)突然發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)率迅速崩潰。對(duì)于這一點(diǎn)，數(shù)字化革命對(duì)唱片店、書店和報(bào)紙行業(yè)的打擊和毀滅便是最好的證明。不過(guò)，影響企業(yè)的不一定都是災(zāi)難性的或全球性事件，幾個(gè)毛頭小伙在車庫(kù)里鼓搗出來(lái)的新鮮玩意兒也有可能改變某個(gè)行業(yè)或是整個(gè)社會(huì)。不信的話，看看比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）是怎么創(chuàng)建惠普公司的，還有比爾·蓋茨（微軟創(chuàng)始人）、史蒂夫·喬布斯（蘋果創(chuàng)始人）、馬克·扎克伯格（Facebook創(chuàng)始人），以及拉里·佩奇和謝爾蓋·布林（谷歌創(chuàng)始人）等人是怎樣改變世界的。 為促進(jìn)對(duì)潛在機(jī)會(huì)和威脅的認(rèn)識(shí)，企業(yè)必須指派人員負(fù)責(zé)對(duì)各種環(huán)境要素的監(jiān)控，圖1-1對(duì)需要監(jiān)控的要素進(jìn)行了說(shuō)明。比方說(shuō)，你可以為每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指定一位監(jiān)控人員，這樣就能掌握對(duì)手盡可能多的情報(bào)。這樣一來(lái)，如果你們公司的銷售員想在投標(biāo)時(shí)戰(zhàn)勝某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以聯(lián)系負(fù)責(zé)監(jiān)控對(duì)方的信息專員，了解對(duì)手在競(jìng)標(biāo)時(shí)可能采用哪種策略。如果企業(yè)沒(méi)有建立這樣的監(jiān)控團(tuán)隊(duì)，那就只能依靠商業(yè)情報(bào)公司提供的信息了。圖 1-1 早期預(yù)警系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖資料來(lái)源：George S.Day and Paul J.H.Shoemaker, Peripheral Vision（Boson：Harvard Business School Press，2006）. 信息專員的任務(wù)無(wú)須全職，只要為員工增加一些職責(zé)即可。不過(guò)，企業(yè)必須制定具體的任務(wù)目標(biāo)，因?yàn)槟銦o(wú)法讓員工面面俱到，監(jiān)控所有的事情。 早期預(yù)警系統(tǒng)可以讓你把一些觀察到的結(jié)果轉(zhuǎn)變成發(fā)展機(jī)會(huì)。例如，有人發(fā)現(xiàn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備關(guān)閉一家工廠，你可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)收購(gòu)對(duì)方的業(yè)務(wù)或是搶奪對(duì)方的市場(chǎng)份額。 當(dāng)然，有些結(jié)果會(huì)變成對(duì)企業(yè)的威脅。例如，Vonage是一家向企業(yè)銷售低成本通信服務(wù)的老牌公司，其業(yè)務(wù)包括以包月費(fèi)形式提供的打往全球60多個(gè)國(guó)家的無(wú)限國(guó)際呼叫服務(wù)。得知微軟公司收購(gòu)?fù)ㄐ跑浖維kype的消息后，Vonage必須積極做出應(yīng)對(duì)，因?yàn)閷?duì)方將會(huì)成為其通信業(yè)務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 對(duì)于每一個(gè)威脅或機(jī)會(huì)，企業(yè)都必須評(píng)估其嚴(yán)重性和可能性。當(dāng)然，對(duì)于那些影響并不嚴(yán)重或可能性不大的威脅或機(jī)會(huì)，你就不必特別重視了。 接下來(lái)，我們要對(duì)機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行對(duì)比分析，這時(shí)需要利用的是情景規(guī)劃工具。情景規(guī)劃工具最初用于軍事領(lǐng)域，用來(lái)分析高度不確定的事件。荷蘭皇家殼牌公司等企業(yè)曾在早期使用過(guò)這種工具，它們必須在不清楚能找到多少油井，不確定石油需求量，以及不了解環(huán)境運(yùn)動(dòng)對(duì)石油需求影響力的情況下做出巨額投資。此外，輝瑞制藥公司也經(jīng)常使用情景規(guī)劃法，以應(yīng)對(duì)藥價(jià)管理和新醫(yī)療保健法案（即奧巴馬計(jì)劃）可能帶來(lái)的不確定性。 情景規(guī)劃要求企業(yè)設(shè)定幾種可能發(fā)生的，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的不同情景。企業(yè)可設(shè)計(jì)多種情景，但最好能限制一定的數(shù)量。在此，我們假設(shè)企業(yè)設(shè)計(jì)以下三種情景： 1.反映現(xiàn)狀的一般情景。 2.威脅多于機(jī)會(huì)的悲觀情景。 3.機(jī)會(huì)多于威脅的樂(lè)觀情景。 圖1-2對(duì)上述三種情景進(jìn)行了描述。圖 1-2 檢視三種不同情景資料來(lái)源：Philip Kotler and John A.Caslione, Chaotics：The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence（New York：AMACOM，2009）. 企業(yè)的高級(jí)職員應(yīng)評(píng)估公司在未來(lái)運(yùn)營(yíng)中可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)和政治環(huán)境。情景1會(huì)認(rèn)為未來(lái)環(huán)境和現(xiàn)在一樣；情景2會(huì)認(rèn)為未來(lái)環(huán)境可能變?cè)?，持悲觀看法；情景3會(huì)認(rèn)為未來(lái)環(huán)境可能變好，持樂(lè)觀看法。 場(chǎng)景規(guī)劃法的意義并不在于它便于預(yù)測(cè)未來(lái)可能性，實(shí)際上，要預(yù)測(cè)任何一種場(chǎng)景的出現(xiàn)概率都很難。我們之所以這樣做，是要延伸想象力，假設(shè)可能出現(xiàn)的情況，這樣才能獲得新的看法，或是在情況發(fā)生之前確定應(yīng)對(duì)方案。換句話說(shuō)，采用情景規(guī)劃的目的是幫助我們跳出思維局限去考慮問(wèn)題，拓展我們對(duì)周圍生態(tài)系統(tǒng)及其各種可能性和模式的看法。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的最嚴(yán)重的威脅準(zhǔn)備應(yīng)急方案。 此外，企業(yè)也可以使用其他方式應(yīng)對(duì)不確定性增加的風(fēng)險(xiǎn)。例如，禮來(lái)、西爾斯、通用汽車和寶潔等公司使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo Simulation）確定概率分布，根據(jù)既定戰(zhàn)略判斷不同結(jié)果的出現(xiàn)頻率。默克公司使用戰(zhàn)爭(zhēng)模擬工具（war gaming）了解不同參與者對(duì)某玩家做出的重大改變有何反應(yīng)，以及他們的后續(xù)行為和反應(yīng)。還有些企業(yè)使用決策樹工具（decision trees）列舉一系列可能出現(xiàn)的決策和由此帶來(lái)的結(jié)果。強(qiáng)化財(cái)務(wù)和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì) 面對(duì)低速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)進(jìn)行選擇時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇在很大程度上取決于在財(cái)務(wù)和營(yíng)銷方面的力量水平。根據(jù)國(guó)際管理和戰(zhàn)略咨詢公司博斯公司（Booz＆Company）的研究，我們把企業(yè)分為四種情況。如圖1-3所示，每一種情況下企業(yè)的最佳戰(zhàn)略都不相同。圖 1-3 你是怎樣的企業(yè)資料來(lái)源：博斯管理咨詢公司。 1.強(qiáng)大型企業(yè)。此類企業(yè)有非常好的財(cái)務(wù)和營(yíng)銷能力，擁有出色的營(yíng)銷管理人員和大量可用現(xiàn)金。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)出擊，努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額。具體而言，可考慮增加營(yíng)銷活動(dòng)，收購(gòu)一些表現(xiàn)不佳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其資產(chǎn)，以及兼并出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。面對(duì)經(jīng)濟(jì)困境，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)出售旗下資產(chǎn)甚至全部業(yè)務(wù)。例如，對(duì)谷歌這樣兼具雄厚財(cái)務(wù)和營(yíng)銷實(shí)力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。 2.穩(wěn)定型企業(yè)。此類企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不錯(cuò)，有很好的現(xiàn)金流，但缺乏有效利用機(jī)會(huì)的營(yíng)銷能力。微軟就屬于這種情況，它手上有大量現(xiàn)金，但找不到合適的發(fā)展方向。此類企業(yè)應(yīng)利用其資金優(yōu)勢(shì)吸引營(yíng)銷人才，組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩的情況下，表現(xiàn)不佳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)裁撤很多營(yíng)銷精英，這些人都急于尋找可發(fā)揮個(gè)人技能的企業(yè)。另外，此類企業(yè)還可以考慮收購(gòu)一些強(qiáng)勢(shì)品牌，這樣做的好處是不用自己從頭開始培育品牌。只要能逐漸提高營(yíng)銷能力，此類企業(yè)會(huì)慢慢向第一梯隊(duì)接近，成為財(cái)務(wù)和營(yíng)銷兩方面都很成功的公司。 3.生存型企業(yè)。此類企業(yè)在營(yíng)銷方面比較有優(yōu)勢(shì)，有很多好創(chuàng)意等待實(shí)施，但缺乏足夠的運(yùn)作資金。克萊斯勒公司就是這樣的例子，它一向以富有創(chuàng)意聞名，但現(xiàn)在面對(duì)嚴(yán)重的資金緊張問(wèn)題。此類企業(yè)可通過(guò)削減開支、向供應(yīng)商砍價(jià)以及改善業(yè)務(wù)流程等方式節(jié)約現(xiàn)金。它們需要利用高超的營(yíng)銷能力說(shuō)服銀行和其他融資渠道，爭(zhēng)取得到貸款。如果此類企業(yè)能獲得足夠資金改善其財(cái)務(wù)狀況，會(huì)同時(shí)形成在財(cái)務(wù)和營(yíng)銷兩方面上的優(yōu)勢(shì)，逐漸發(fā)展成第一類企業(yè)，準(zhǔn)備好從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取市場(chǎng)份額。 4.失敗型企業(yè)。第四類企業(yè)既缺乏財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)又缺乏營(yíng)銷能力。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，這樣的企業(yè)連生存都很難，要發(fā)展就更談不上了。例如，杰西潘尼就屬于此類情況，公司要么尋找新的發(fā)展戰(zhàn)略，要么出售給有意收購(gòu)的投資者。重新評(píng)估營(yíng)銷組合和描述 在市場(chǎng)發(fā)展低迷時(shí)期，企業(yè)會(huì)努力尋找降低成本的方式。為快速削減成本，它們通常會(huì)對(duì)以下三個(gè)部門“開刀”：新產(chǎn)品開發(fā)部門、人力資源部門和營(yíng)銷部門。開發(fā)部門會(huì)暫停新產(chǎn)品研發(fā)，人力資源部門停止招聘和培訓(xùn)活動(dòng)，營(yíng)銷部門減少在次要市場(chǎng)的推廣活動(dòng)。 在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，由于企業(yè)對(duì)最佳營(yíng)銷實(shí)踐存在很多誤解，我們?cè)诒緯袃H僅討論營(yíng)銷領(lǐng)域的活動(dòng)。人們的普遍觀點(diǎn)是，在這種情況下很多企業(yè)會(huì)削減電視廣告開支。他們認(rèn)為，雖然電視廣告有助于品牌的長(zhǎng)期塑造，但公司當(dāng)前迫切需要的是降低經(jīng)營(yíng)成本。此外，他們還認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)砍掉部分產(chǎn)品、服務(wù)、細(xì)分市場(chǎng)，甚至是對(duì)企業(yè)毫無(wú)價(jià)值的客戶，以此達(dá)到降低成本的目的。 不過(guò)，和削減企業(yè)營(yíng)銷預(yù)算的普遍觀點(diǎn)不同，2011年科特勒咨詢集團(tuán)發(fā)布了一份名為《危機(jī)時(shí)代的營(yíng)銷：企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期尋求發(fā)展的最佳實(shí)踐》的研究報(bào)告，報(bào)告結(jié)論如下：3一般性結(jié)論 ·大多數(shù)首席營(yíng)銷官（CMO）表示，他們的企業(yè)會(huì)維持甚至增加對(duì)核心營(yíng)銷活動(dòng)的資源分配。這些企業(yè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線的贏利能力，大力拓展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和戰(zhàn)略客戶管理活動(dòng)。 ·在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和數(shù)字化營(yíng)銷的重要性繼續(xù)增加。實(shí)際上，由于此類營(yíng)銷工具成本相對(duì)低廉，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)繼續(xù)投資此類營(yíng)銷活動(dòng)。 ·與營(yíng)銷活動(dòng)的加強(qiáng)（包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和數(shù)字化營(yíng)銷）隨之而來(lái)的是營(yíng)銷人員的大量削減。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)已學(xué)會(huì)如何“少投入，多產(chǎn)出”。 ·這種低投高產(chǎn)模式帶來(lái)的好處是，它能顯著地帶來(lái)短期回報(bào)，對(duì)營(yíng)收表現(xiàn)造成直接影響。雖然在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無(wú)可厚非，但這種發(fā)展方式還是會(huì)引發(fā)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，以及企業(yè)對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的承諾效力等方面的顧慮。 在調(diào)查中，研究人員對(duì)企業(yè)表現(xiàn)進(jìn)行了深入分析。他們把這些企業(yè)分為兩組，分別是高績(jī)效組和低績(jī)效組。研究人員讓每個(gè)企業(yè)針對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀對(duì)自己的銷售增長(zhǎng)情況進(jìn)行評(píng)定，表現(xiàn)優(yōu)于行業(yè)平均值的企業(yè)被稱為高績(jī)效企業(yè)，與之相反的被歸類于低績(jī)效企業(yè)。然后，研究人員對(duì)樣本中50家企業(yè)的公開發(fā)布數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)查，將其實(shí)際銷售變化和行業(yè)平均值進(jìn)行對(duì)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)匯報(bào)的數(shù)據(jù)基本可靠，沒(méi)有重大偏差。在調(diào)查中，研究人員注意到，高績(jī)效企業(yè)和低績(jī)效企業(yè)之間存在以下兩種重大區(qū)別： 1.在大衰退時(shí)期，盡管這兩類企業(yè)都表現(xiàn)出對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的持續(xù)承諾，但高績(jī)效企業(yè)的承諾力度要比低績(jī)效企業(yè)高得多。 2.高績(jī)效企業(yè)的營(yíng)銷文化要比低績(jī)效企業(yè)更強(qiáng)大。重新評(píng)估營(yíng)銷組合和描述 在市場(chǎng)發(fā)展低迷時(shí)期，企業(yè)會(huì)努力尋找降低成本的方式。為快速削減成本，它們通常會(huì)對(duì)以下三個(gè)部門“開刀”：新產(chǎn)品開發(fā)部門、人力資源部門和營(yíng)銷部門。開發(fā)部門會(huì)暫停新產(chǎn)品研發(fā)，人力資源部門停止招聘和培訓(xùn)活動(dòng)，營(yíng)銷部門減少在次要市場(chǎng)的推廣活動(dòng)。 在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，由于企業(yè)對(duì)最佳營(yíng)銷實(shí)踐存在很多誤解，我們?cè)诒緯袃H僅討論營(yíng)銷領(lǐng)域的活動(dòng)。人們的普遍觀點(diǎn)是，在這種情況下很多企業(yè)會(huì)削減電視廣告開支。他們認(rèn)為，雖然電視廣告有助于品牌的長(zhǎng)期塑造，但公司當(dāng)前迫切需要的是降低經(jīng)營(yíng)成本。此外，他們還認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)砍掉部分產(chǎn)品、服務(wù)、細(xì)分市場(chǎng)，甚至是對(duì)企業(yè)毫無(wú)價(jià)值的客戶，以此達(dá)到降低成本的目的。
不過(guò)，和削減企業(yè)營(yíng)銷預(yù)算的普遍觀點(diǎn)不同，2011年科特勒咨詢集團(tuán)發(fā)布了一份名為《危機(jī)時(shí)代的營(yíng)銷：企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期尋求發(fā)展的最佳實(shí)踐》的研究報(bào)告，報(bào)告結(jié)論如下：3一般性結(jié)論 ·大多數(shù)首席營(yíng)銷官（CMO）表示，他們的企業(yè)會(huì)維持甚至增加對(duì)核心營(yíng)銷活動(dòng)的資源分配。這些企業(yè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線的贏利能力，大力拓展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和戰(zhàn)略客戶管理活動(dòng)。 ·在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和數(shù)字化營(yíng)銷的重要性繼續(xù)增加。實(shí)際上，由于此類營(yíng)銷工具成本相對(duì)低廉，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)繼續(xù)投資此類營(yíng)銷活動(dòng)。 ·與營(yíng)銷活動(dòng)的加強(qiáng)（包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和數(shù)字化營(yíng)銷）隨之而來(lái)的是營(yíng)銷人員的大量削減。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)已學(xué)會(huì)如何“少投入，多產(chǎn)出”。 ·這種低投高產(chǎn)模式帶來(lái)的好處是，它能顯著地帶來(lái)短期回報(bào)，對(duì)營(yíng)收表現(xiàn)造成直接影響。雖然在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無(wú)可厚非，但這種發(fā)展方式還是會(huì)引發(fā)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，以及企業(yè)對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的承諾效力等方面的顧慮。 在調(diào)查中，研究人員對(duì)企業(yè)表現(xiàn)進(jìn)行了深入分析。他們把這些企業(yè)分為兩組，分別是高績(jī)效組和低績(jī)效組。研究人員讓每個(gè)企業(yè)針對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀對(duì)自己的銷售增長(zhǎng)情況進(jìn)行評(píng)定，表現(xiàn)優(yōu)于行業(yè)平均值的企業(yè)被稱為高績(jī)效企業(yè)，與之相反的被歸類于低績(jī)效企業(yè)。然后，研究人員對(duì)樣本中50家企業(yè)的公開發(fā)布數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)查，將其實(shí)際銷售變化和行業(yè)平均值進(jìn)行對(duì)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)匯報(bào)的數(shù)據(jù)基本可靠，沒(méi)有重大偏差。在調(diào)查中，研究人員注意到，高績(jī)效企業(yè)和低績(jī)效企業(yè)之間存在以下兩種重大區(qū)別： 1.在大衰退時(shí)期，盡管這兩類企業(yè)都表現(xiàn)出對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的持續(xù)承諾，但高績(jī)效企業(yè)的承諾力度要比低績(jī)效企業(yè)高得多。 2.高績(jī)效企業(yè)的營(yíng)銷文化要比低績(jī)效企業(yè)更強(qiáng)大。重新評(píng)估你的營(yíng)銷戰(zhàn)略 下面我們來(lái)看看，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么。顯然，你必須重新評(píng)估企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)和顧客，重新評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)，重新評(píng)估促銷組合。對(duì)此，我們將一一進(jìn)行分析。重新評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)和顧客 大多數(shù)企業(yè)都希望能向每一個(gè)采購(gòu)商品目錄的顧客銷售產(chǎn)品和服務(wù)。但是，它們知道顧客的需求、價(jià)值觀和支付能力各不相同，這就要求它們必須確定希望關(guān)注的、最適合的顧客有哪些特征。換句話說(shuō)，它們必須對(duì)顧客進(jìn)行分類，將其分為不同的細(xì)分群體。例如，你可以把消費(fèi)者市場(chǎng)中的顧客按不同的年齡、性別、收入、教育程度、生活方式，或是按這些因素的不同組合進(jìn)行分類。基本上，企業(yè)要尋找的是具有相似需求、購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)和購(gòu)買行為的，較為同質(zhì)化的顧客和潛在顧客。當(dāng)企業(yè)找到希望服務(wù)的，而且能為之提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，接下來(lái)就可以向廣告公司和銷售團(tuán)隊(duì)描述這個(gè)群體的特征了。然后，廣告公司和銷售人員會(huì)選擇有效的媒體向目標(biāo)顧客傳遞信息，促使他們做出購(gòu)買行為。 關(guān)于顧客細(xì)分的思考和規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)： ·不必把關(guān)注點(diǎn)放在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)可以同時(shí)關(guān)注幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但是每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都需要量身定制的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷方式。例如，麥當(dāng)勞開發(fā)了不同的營(yíng)銷方案，以吸引需求各異的顧客群體，如母子用餐者、少年用餐者、老年用餐者和少數(shù)族裔用餐者。 ·細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和需求會(huì)隨著時(shí)間發(fā)生改變。為解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)必須不斷改變應(yīng)對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷手段。例如，有些細(xì)分市場(chǎng)會(huì)由于品味改變或經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變差而逐漸萎縮，原來(lái)喜歡該企業(yè)品牌的顧客可能轉(zhuǎn)而購(gòu)買價(jià)格更便宜的其他品牌。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)考慮推出價(jià)格較低的第二品牌，而不是降低其頂級(jí)品牌的售價(jià)。例如，面對(duì)廉價(jià)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)服裝公司Gap的顧客開始逐漸流失。為改變局面，公司將旗下廉價(jià)連鎖店Gap倉(cāng)儲(chǔ)更名為“老海軍”（Old Navy）。如今，該品牌已經(jīng)在美國(guó)和加拿大擁有超過(guò)1000多家連鎖店。 ·衡量每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的贏利能力，從低贏利市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到快速增長(zhǎng)的高贏利市場(chǎng)。要進(jìn)入并發(fā)展這種新的高贏利細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)必須制定新的4P營(yíng)銷方案。例如，惠普公司曾表示準(zhǔn)備賣掉低速增長(zhǎng)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，重點(diǎn)關(guān)注以蘋果電腦為首的、快速增長(zhǎng)的平板電腦市場(chǎng)。盡管首次涉足平板業(yè)務(wù)并不成功，但惠普肯定會(huì)再接再厲。 ·除了了解每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的贏利能力，即投資回報(bào)率，企業(yè)還可以評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)中每個(gè)顧客的贏利能力。若發(fā)現(xiàn)某些顧客購(gòu)買量過(guò)低或維護(hù)成本過(guò)高，企業(yè)很容易發(fā)現(xiàn)投資此類顧客得不償失。為此，大多數(shù)企業(yè)會(huì)對(duì)顧客做等級(jí)評(píng)定，以體現(xiàn)其價(jià)值區(qū)別。最近出現(xiàn)了一家名為EBureau的預(yù)測(cè)分析公司，它能對(duì)每個(gè)顧客的購(gòu)買力在0～99的范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)分。在分析購(gòu)買力時(shí)，它綜合考慮了顧客的職業(yè)、家庭角色、收入和消費(fèi)模式。EBureau公司的客戶可購(gòu)買這些評(píng)分資料，據(jù)此判斷該向哪些潛在顧客發(fā)送商品信息。這樣做的好處是：一方面向高評(píng)分消費(fèi)者促銷能有效帶來(lái)增長(zhǎng)；另一方面企業(yè)也可以節(jié)省花在低評(píng)分消費(fèi)者身上的時(shí)間和精力。 ·不過(guò)需要注意的是，顧客的贏利能力只是對(duì)客戶價(jià)值的當(dāng)前衡量，除此之外企業(yè)還應(yīng)評(píng)估顧客的終身價(jià)值。對(duì)每一位顧客來(lái)說(shuō)，他們的終身價(jià)值都是不同的。這一評(píng)估要體現(xiàn)顧客的購(gòu)買年數(shù)、產(chǎn)品購(gòu)買數(shù)量，以及他們每年為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)。然后，企業(yè)可對(duì)顧客未來(lái)收益的現(xiàn)值進(jìn)行估算。顯然，對(duì)于那些具有更高重視價(jià)值的顧客，企業(yè)在為他們提供服務(wù)時(shí)會(huì)更加賣力。 ·盡管細(xì)分市場(chǎng)是由同質(zhì)化顧客組成，但我們發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品會(huì)吸引非常不同的顧客。例如，哈雷戴維森摩托車公司建立了一個(gè)“粉絲”社區(qū)，其中既包括硬漢、專業(yè)人士（律師、醫(yī)生等），也包括女性和其他消費(fèi)者，這些人的共同特征是鐘愛(ài)哈雷摩托。蘋果公司也成立了一個(gè)由不同愛(ài)好者組成的品牌社區(qū)，雖然來(lái)自各行各業(yè)，但他們都是蘋果產(chǎn)品的忠實(shí)用戶。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，同時(shí)服務(wù)多個(gè)子細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)必須對(duì)這些市場(chǎng)做出評(píng)估，確定應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些市場(chǎng)和放棄哪些市場(chǎng)。顯然，如果維護(hù)顧客滿意度的成本過(guò)高，這樣的市場(chǎng)還不如盡早放棄。重新評(píng)估企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù) 大多數(shù)產(chǎn)品、服務(wù)和品牌都會(huì)表現(xiàn)出生命周期特征。它們會(huì)在某個(gè)時(shí)間段出現(xiàn)，出現(xiàn)需求時(shí)逐漸走俏，成熟之后進(jìn)入高峰，然后開始慢慢下滑。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)階段的長(zhǎng)度各異，有時(shí)企業(yè)或市場(chǎng)開發(fā)活動(dòng)會(huì)為產(chǎn)品帶來(lái)二次生機(jī)。例如，尼龍產(chǎn)品曾經(jīng)歷過(guò)多次生命周期，成功應(yīng)用于降落傘、女用絲襪、船帆、服裝和橡膠輪胎行業(yè)。相比之下，很多其他產(chǎn)品會(huì)逐漸無(wú)人問(wèn)津而退出市場(chǎng)，最終被新產(chǎn)品取而代之。企業(yè)品牌要比產(chǎn)品品牌的生命周期長(zhǎng)一些，如機(jī)械制造商卡特彼勒和汽車廠商梅賽德斯，盡管它們的很多產(chǎn)品和產(chǎn)品的品牌已經(jīng)被遺忘，但這些企業(yè)的品牌仍舊被人們津津樂(lè)道。 對(duì)任何企業(yè)而言，其當(dāng)前產(chǎn)品組合主要包括早期熱銷產(chǎn)品、當(dāng)前熱銷產(chǎn)品和未來(lái)預(yù)計(jì)熱銷的產(chǎn)品。企業(yè)需要建立一套體系，在此基礎(chǔ)上對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，以確定應(yīng)該加強(qiáng)或削弱對(duì)哪些產(chǎn)品的支持，以及該淘汰哪些產(chǎn)品。對(duì)此，菲利普·科特勒曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《淘汰劣勢(shì)產(chǎn)品》中建議企業(yè)開發(fā)這一體系。4 在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，每個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真審視各種產(chǎn)品的當(dāng)前和未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r，此時(shí)是擇優(yōu)淘劣，強(qiáng)化支持熱銷產(chǎn)品的好時(shí)機(jī)。像耐克這樣擁有眾多產(chǎn)品線的企業(yè)，有些款式會(huì)因?yàn)闀r(shí)尚風(fēng)潮或價(jià)格的變化銷量劇減。出現(xiàn)這種情況時(shí)，企業(yè)必須削減生產(chǎn)需求。如果銷量下降趨勢(shì)非常嚴(yán)重，企業(yè)可考慮撤掉這條產(chǎn)品線。 雖然我們討論的主要是產(chǎn)品，但這一問(wèn)題在服務(wù)方面也同樣值得關(guān)注。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，企業(yè)在提供服務(wù)時(shí)出手很闊綽，如退款、維修產(chǎn)品、郵寄節(jié)日賀卡、贊助會(huì)員活動(dòng)等。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)必須重新考慮哪些服務(wù)對(duì)顧客最為重要，哪些服務(wù)即使取消了對(duì)顧客來(lái)說(shuō)也毫無(wú)影響。這樣會(huì)促使企業(yè)決定取消一些免費(fèi)服務(wù)，改為以有償方式提供。重新評(píng)估促銷組合 在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，企業(yè)習(xí)慣于在廣告和其他營(yíng)銷活動(dòng)中大手大腳地花錢，因?yàn)樗鼈兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在這樣做，要想保證市場(chǎng)份額只能如此。它們知道，很多廣告開支實(shí)際上是一種展現(xiàn)信心的行為，或者說(shuō)是一種保證，并不一定能帶來(lái)明確的營(yíng)銷投資回報(bào)。但是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，企業(yè)會(huì)縮緊促銷開支，或是轉(zhuǎn)而采用費(fèi)用較為低廉的促銷方式。畢竟相對(duì)于（大肆營(yíng)銷）可能帶來(lái)的假定收入，緊縮開支節(jié)省下來(lái)的真金白銀才是看得見(jiàn)摸得著的。 受此影響，營(yíng)銷部門會(huì)捉襟見(jiàn)肘，很難申請(qǐng)到足夠的預(yù)算。有時(shí)候，營(yíng)銷部門反而認(rèn)為此時(shí)正是擴(kuò)大營(yíng)銷開支的好時(shí)機(jī)，因?yàn)槠渌?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在大幅削減營(yíng)銷預(yù)算。在經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行期間，企業(yè)很難提高市場(chǎng)份額；但是在經(jīng)濟(jì)下滑期間，有實(shí)力的企業(yè)會(huì)更容易搶占市場(chǎng)份額。不過(guò)大多數(shù)企業(yè)管理者更傾向于減少營(yíng)銷預(yù)算，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)于刺激顧客購(gòu)買而言不會(huì)在短期內(nèi)產(chǎn)生多少影響。 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的低迷會(huì)促使企業(yè)重新考慮廣告預(yù)算的規(guī)模和促銷工具的組合。有些企業(yè)會(huì)把部分電視廣告預(yù)算轉(zhuǎn)投到廣播或報(bào)紙等媒體，尤其是在開展銷售促銷活動(dòng)時(shí)。不少企業(yè)增加了在社交媒體方面的開支，還有些公司提高了在公關(guān)活動(dòng)方面的投入。此外，企業(yè)會(huì)花很大力氣增加促銷（例如，把折扣和返點(diǎn)合二為一），這些行動(dòng)的目的都是要降低價(jià)格，以便留住對(duì)產(chǎn)品價(jià)格十分敏感的顧客。不過(guò)促銷手段的過(guò)度采用并不可取，它會(huì)讓顧客產(chǎn)生誤解，認(rèn)為你的產(chǎn)品并不是“獨(dú)一無(wú)二”的。 對(duì)于如何在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期調(diào)整營(yíng)銷組合，雖然我們主要討論的是B2C（商對(duì)客）模式，但它同樣適用于B2B（商對(duì)商）企業(yè)（此類企業(yè)的特征是客戶較少，業(yè)務(wù)高度專業(yè)）。商對(duì)商企業(yè)也要評(píng)估其細(xì)分市場(chǎng)、個(gè)體消費(fèi)者、產(chǎn)品組合、分銷組合和促銷組合。每一個(gè)顧客都希望討價(jià)還價(jià)，精簡(jiǎn)設(shè)備功能，降低模塊成本，得到更多促銷支持。從這個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)必須做出選擇，看哪些客戶、細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品線值得長(zhǎng)期開發(fā)。開發(fā)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)戰(zhàn)略 討論完企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期進(jìn)行“瘦身”，接下來(lái)我們來(lái)看看企業(yè)該怎樣從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶奪市場(chǎng)份額。 如今企業(yè)要面對(duì)的問(wèn)題是僧多粥少，市場(chǎng)就那么大，要么搶別人的飯碗，要么自己的飯碗被搶，用格雷戈里·羅林斯（Gregory Rawlins）的話說(shuō)就是：“要么壓倒對(duì)方，要么被對(duì)方壓倒?！?p> 因此，企業(yè)要做的第一件事是發(fā)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)古代思想家孫子曾說(shuō)過(guò)：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，你應(yīng)當(dāng)留意那些使用類似營(yíng)銷組合的，對(duì)你的市場(chǎng)份額虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果它們的營(yíng)銷預(yù)算比你高得多，你可以考慮奪取另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的份額。如果它們的營(yíng)銷預(yù)算和你相去甚遠(yuǎn)，你可以向?qū)κ终归_無(wú)情追殺。例如，在化妝品領(lǐng)域，伊麗莎白雅頓顯然不是雅詩(shī)蘭黛和歐萊雅的對(duì)手，不會(huì)對(duì)后者造成威脅。 通過(guò)觀察哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法有效滿足顧客需求，企業(yè)可以經(jīng)常對(duì)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)做出選擇。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗表現(xiàn)，可能是由于能力不足導(dǎo)致的，也可能是因?yàn)槠髽I(yè)資金被轉(zhuǎn)投其他領(lǐng)域，從而導(dǎo)致對(duì)該市場(chǎng)的關(guān)注和投入逐漸下降。毫無(wú)疑問(wèn)，它們正是你要獵殺的對(duì)象，因?yàn)閷?duì)方的總公司可能決定，由于品牌表現(xiàn)不佳準(zhǔn)備撤出這個(gè)市場(chǎng)。但是，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以全部身家投入到某個(gè)市場(chǎng)的，這種情況下你是很難和對(duì)方展開競(jìng)爭(zhēng)的。例如，黑莓手機(jī)制造商RIM公司就屬于這種情況，它會(huì)在手機(jī)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中和你奉陪到底，因?yàn)檫@是它們最主要的產(chǎn)品。 企業(yè)還可能會(huì)遇到一些優(yōu)秀的、始終依靠自身發(fā)展贏得市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是你的福音，是值得你去學(xué)習(xí)而不是追擊的目標(biāo)。你要搞清楚的問(wèn)題是，它們是怎樣取得成功的？它們有哪些營(yíng)銷精英？我們能否挖到這樣的人才？ 還有一類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自于行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，例如，杰克·韋爾奇在管理通用電氣公司時(shí)曾說(shuō)過(guò)： 我們認(rèn)為，只有那些市場(chǎng)排名第一或第二的企業(yè)有能力在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)中獲勝，其余的企業(yè)只能被控制、倒閉或被兼并。 這番話帶給我們的啟示是：千萬(wàn)不要追擊市場(chǎng)領(lǐng)袖型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閷?duì)方絕不容忍市場(chǎng)份額的任何損失。面對(duì)這種情況，你必須接受現(xiàn)實(shí)，努力成為強(qiáng)有力的追隨者。這樣的案例歷史上也曾出現(xiàn)過(guò)，例如福特和通用汽車之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)，通用汽車是轎車行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)袖，為了避其鋒芒，福特沒(méi)有選擇正面競(jìng)爭(zhēng)，而是專注于皮卡車這個(gè)利基市場(chǎng)的發(fā)展。 還有一點(diǎn)需要注意的是，不要和當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戀戰(zhàn)，以至于忽略了市場(chǎng)新秀的異軍突起。例如，在汽車行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，韓國(guó)現(xiàn)代的崛起就是很好的案例： 無(wú)論在美國(guó)還是歐洲市場(chǎng)，現(xiàn)代汽車在和各個(gè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中都表現(xiàn)出最快的銷量增長(zhǎng)。當(dāng)豐田和尼桑出現(xiàn)技術(shù)問(wèn)題時(shí)，現(xiàn)代汽車?yán)眠@個(gè)機(jī)會(huì)迅速贏得市場(chǎng)份額?，F(xiàn)代公司推出的汽車，質(zhì)量可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手媲美，但價(jià)格卻比同類型車輛更低。這種競(jìng)爭(zhēng)方式，和當(dāng)年雷克薩斯阻擊梅賽德斯-奔馳的做法非常相似。為贏得市場(chǎng)，現(xiàn)代汽車推出了史無(wú)前例的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器10年或10萬(wàn)英里[1]保修。2010年，現(xiàn)代公司在經(jīng)濟(jì)衰退的形勢(shì)下向用戶做出保證，若車主購(gòu)車后一年之內(nèi)失業(yè)，公司將無(wú)條件收回車輛并償付購(gòu)車款。 不難看出，要想超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每一家企業(yè)都必須提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。換句話說(shuō)，企業(yè)必須具備比對(duì)手更強(qiáng)的學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)改善能力，才能擁有和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最終應(yīng)當(dāng)關(guān)注的不但是各種新興技術(shù)，還要關(guān)注顧客的反應(yīng)，因?yàn)樗麄冊(cè)跁r(shí)刻不停地發(fā)生著變化?，F(xiàn)實(shí)狀況是，有太多的營(yíng)銷戰(zhàn)糾纏于和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，以至于全然忽略了顧客。實(shí)際上，如果在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之間只能做出一個(gè)選擇，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇的是后者。下面我們就用一個(gè)案例對(duì)此進(jìn)行說(shuō)明： 捷藍(lán)航空公司在關(guān)注顧客需求方面一直做得非常出色。在經(jīng)濟(jì)大衰退期間，捷藍(lán)航空公司和其他公司一樣也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)下滑。2009年，公司營(yíng)業(yè)收入又下降了5%。但截至2012年，捷藍(lán)航空公司的收入實(shí)現(xiàn)了18.87%的增長(zhǎng)。之所以出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，是因?yàn)楣敬蠓档皖櫩偷娘w行成本，同時(shí)為他們創(chuàng)造了全新的旅行體驗(yàn)。捷藍(lán)航空在飛機(jī)上只安裝非傾斜式座椅，這樣可增加40個(gè)座位；他們推出的機(jī)票價(jià)格非常低，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜30%。此外，他們推出了一些收費(fèi)服務(wù)，如3美元一瓶的礦泉水、行李架使用費(fèi)以及10美元的電話訂票費(fèi)。推出這些服務(wù)和改變之后，捷藍(lán)航空公司每架飛機(jī)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了40%。隨著每架航班的入座率達(dá)到85%～90%，公司重新設(shè)計(jì)了高預(yù)算出行者的飛行體驗(yàn)，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷時(shí)期贏得了豐厚利潤(rùn)。[1]1英里=1609.344米小結(jié) 對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)造成打擊的因素有很多，如經(jīng)濟(jì)衰退、市場(chǎng)中出現(xiàn)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者品味的不斷變化、品牌新鮮度的下降等。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)深刻檢查其使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀和產(chǎn)品。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，企業(yè)可能積累了不少“脂肪”，現(xiàn)在必須要努力瘦身了。具體做法是，你必須進(jìn)行SWOT分析，重新評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，然后克服在財(cái)務(wù)或營(yíng)銷方面的劣勢(shì)。當(dāng)然，如果企業(yè)在這兩方面都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，形勢(shì)可能就有些不妙了。如果SWOT分析表明還有希望，企業(yè)必須重新評(píng)估營(yíng)銷組合和描述。你應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)做更精細(xì)的定位，確定可以從哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引新的顧客。對(duì)企業(yè)而言，增長(zhǎng)不僅意味著開發(fā)新用戶和產(chǎn)品新用途，而且意味著向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客表明你能提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。思考 1.你的企業(yè)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略是怎樣的？是基于對(duì)顧客的深入了解和需求滿足，還是基于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的搶奪？ 2.你的防御狀況如何，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)如何？有沒(méi)有實(shí)施早期預(yù)警體系，有沒(méi)有開展過(guò)正式的情景規(guī)劃？如果有，你感覺(jué)是否有幫助？ 3.你的企業(yè)能否通過(guò)產(chǎn)品、細(xì)分渠道和個(gè)體顧客了解贏利情況？如果不能，阻礙成本會(huì)計(jì)師開發(fā)此系統(tǒng)的困難是什么？ 4.在出現(xiàn)二次衰退時(shí)你會(huì)砍掉哪些產(chǎn)品？ 5.你有沒(méi)有把企業(yè)產(chǎn)品劃分為早期熱銷、目前熱銷和未來(lái)熱銷三種類別？針對(duì)不同的產(chǎn)品對(duì)資金進(jìn)行重新分配是否令人滿意？ 6.通過(guò)說(shuō)明營(yíng)銷投資回報(bào)率，你能在多大程度上證明營(yíng)銷預(yù)算的合理性？或者說(shuō)，你準(zhǔn)備利用哪些觀點(diǎn)說(shuō)明你的營(yíng)銷請(qǐng)求切實(shí)可行？ 7.你怎樣設(shè)定未來(lái)一段時(shí)期的市場(chǎng)份額目標(biāo)？怎樣確定實(shí)現(xiàn)預(yù)定市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)渠道？
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