愛華網(wǎng)???? 不同于其他只專注于設(shè)計的藝術(shù)家，IDEO倫敦辦公室的設(shè)計總監(jiān)，Tom Hulme，不僅是一名創(chuàng)業(yè)的高手，還是一名天使投資人。他喜歡創(chuàng)業(yè)，他相信創(chuàng)業(yè)中所凝聚的企業(yè)家力量能夠為社會的持續(xù)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。他對企業(yè)家力量的信仰早在讀大學(xué)之前就已經(jīng)顯示出來，高中畢業(yè)后，他在坦桑尼亞的中學(xué)教了一年書，既感受當(dāng)?shù)氐奈幕查_始踐行他所信仰的企業(yè)家精神。 1998年，Hulme擔(dān)任一家英國運動汽車公司的董事總經(jīng)理，通過將產(chǎn)品線細(xì)分為運動汽車與道路用車很快實現(xiàn)了扭虧為贏。2000年，他創(chuàng)立了流體調(diào)節(jié)系統(tǒng)公司（fluid conditioning system），將MagnomTM（即磁性過濾創(chuàng)新系統(tǒng)）這一專利產(chǎn)品商業(yè)化。如今這一產(chǎn)品已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各種工業(yè)中。 2007年，Hulme在哈佛商學(xué)院就讀MBA，《創(chuàng)新者的窘境》一書的作者克雷?克里斯滕森（Clay Christensen）的一堂課給了他很大的啟發(fā)，他開始思考如何用科技更高效地解決商業(yè)問題。由于科技型創(chuàng)業(yè)公司身處一個快速變化的領(lǐng)域，以往生命周期以年計的商業(yè)模式在新技術(shù)面前往往只縮短為幾周甚至是幾天。他開始廣泛研究Google、Facebook這類科技型公司的商業(yè)模式，也觀察了一些有特色的開放式創(chuàng)新平臺，比如Kickstarter（這是一家于2009年4月在美國成立的創(chuàng)意方案的眾籌網(wǎng)站平臺）的“眾籌”模式，由此也激發(fā)了Hulme在IDEO做一個開放式創(chuàng)新平臺的想法，2010年7月，Open IDEO正式推出，成為一個供設(shè)計師和創(chuàng)意思考者更好地進(jìn)行合作式開發(fā)的網(wǎng)上創(chuàng)新平臺。 在廣泛的實踐中，Hulme越來越意識到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)中不可小覷的角色。優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)憑借出色的客戶體驗不僅開拓了新的業(yè)態(tài)，也對原有的行業(yè)巨頭造成巨大的沖擊，并改變了許多行業(yè)的面貌。這些優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)對整個商業(yè)界都有重大的啟示意義，尤其是Hulme希望成熟型的大公司能夠借鑒一些硅谷和歐洲優(yōu)秀初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)啟示，讓組織機體產(chǎn)生自我更新的能力，這也是他致力于分享《最佳初創(chuàng)企業(yè)給公司的啟示》的初衷。 “最好的創(chuàng)業(yè)公司不寫商業(yè)計劃書，他們的動機是為了實踐自己的想法?！盚ulme希望將商業(yè)中復(fù)雜的問題簡單化，從金錢、觀點、商業(yè)模式的背后找出本質(zhì)。這一切如同他的講演幻燈片，一頁一句話，但張張都能引起人們的共鳴。 一臺iPhone手機的運算能力相當(dāng)于1969年人類初次登月時整個NASA（美國宇航局）系統(tǒng)的運算力。而如今許多消費者只不過是用iPhone玩玩憤怒的小鳥這樣的游戲?？萍嫉倪M(jìn)步讓世界變得紛繁復(fù)雜，企業(yè)的生命周期也在加速。100年前，汽車企業(yè)可能用10~30年來滲透市場，但現(xiàn)在有了微博等社會媒體之后，企業(yè)的生命周期可能從60年縮短至50個月，初創(chuàng)企業(yè)的命運更像是過山車，可能只有幾周。對創(chuàng)業(yè)者來說，他們經(jīng)常需要經(jīng)歷幾個階段的心理狀態(tài)：一開始他們并不了解市場，但有一腔熱情，姑且稱其為“無知的樂觀”（Ignorant Optimism）；隨著對市場的深入了解意識到難度后便進(jìn)入“知情的悲觀”(Informed Pessimism )；成功的創(chuàng)業(yè)者必須走出這個悲觀低谷，進(jìn)入“知情的樂觀”(Informed Optimism)。 創(chuàng)業(yè)公司會遇到很多意想不到的問題，而成熟型公司也會面臨新的商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。研究創(chuàng)業(yè)公司的啟示就是要告訴人們哪些問題是最先需要解決的。 在尋找方法之前，我們要思考的是為什么科技型的初創(chuàng)企業(yè)具有典型的改變世界的特征？六年前，這個世界還沒有iPhone和和Kindle，F(xiàn)acebook只是在幫人們尋找戀愛對象，Twitter也沒有那么熱鬧，可倏忽之間世界因這些創(chuàng)新而發(fā)生了改變，當(dāng)?shù)卣鸬南⒃赥witter上跑得比地震波還快時，人們必須要對一個全新的商業(yè)世界做出相應(yīng)的行為改變。尤其是科技型的初創(chuàng)企業(yè)，它們的設(shè)計初衷就是為這個快速變化的世界而準(zhǔn)備的。世界改變得越快，機會也越多。 Hulme分享了他總結(jié)自北美和歐洲的初創(chuàng)企業(yè)的6個特質(zhì)，希望成熟型的大公司能夠借鑒這些優(yōu)秀初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)啟示，讓組織機體產(chǎn)生自我更新的能力，但這些原則也適用于中國的企業(yè)和成熟型的公司。 特質(zhì)一：有明確的目標(biāo) 很多企業(yè)在初創(chuàng)時懷有雄心，雄心以幫助企業(yè)賺到錢，或是創(chuàng)造就業(yè)機會。那些懷有雄心的創(chuàng)業(yè)者尋找投資人時會懷揣著厚厚的商業(yè)計劃書，往投資人桌子上一放，然后說來看看我未來的公司。但現(xiàn)在投資人越來越少被厚厚的商業(yè)計劃書所打動，最好的創(chuàng)業(yè)家也不會把時間花在商業(yè)計劃書的寫作上。 不重要的不僅僅是商業(yè)計劃書，網(wǎng)站的注冊人數(shù)也不重要，甚至業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有多少次也不重要。為什么這樣說呢？ 有一些企業(yè)在還沒有清晰的商業(yè)想法時就到處宣傳他們的服務(wù)，在網(wǎng)站上獲得上萬人的注冊信息，但我們必須考慮這些注冊人群與核心業(yè)務(wù)有什么關(guān)系。如果企業(yè)從事的是北美的兒童服裝業(yè)務(wù)，一萬個在阿根廷的單身男人的注冊信息對企業(yè)來說形同虛設(shè)。 同樣，轉(zhuǎn)型也不代表企業(yè)在進(jìn)步，不代表企業(yè)在發(fā)生實質(zhì)的改變，相反轉(zhuǎn)型是企業(yè)必須經(jīng)歷的艱難時光。這時創(chuàng)業(yè)者得非常堅強，保持專注，經(jīng)歷困難的過程就是磨練勇氣的過程。最好的創(chuàng)業(yè)公司可以對非目標(biāo)業(yè)務(wù)的收入說不，因為這才是他們創(chuàng)業(yè)的目的。 創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常面臨資金短缺的窘境。但是別忘了，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)有著正確的創(chuàng)業(yè)動機，可以幫助你網(wǎng)羅到合適的人才。金錢的確很有用，如果一個生產(chǎn)甜面圈的廠家想提高產(chǎn)量，它或許可以借助獎金激勵。但創(chuàng)業(yè)企業(yè)大多不是這種傳統(tǒng)的計件工資式的環(huán)境，愿意加入創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人才經(jīng)常也并不是純粹為了收入的關(guān)系。 要找到比金錢更為重要的激勵因素，那就是動機。喬布斯的動機就是要制造這個世界最偉大的產(chǎn)品，給客戶最好的產(chǎn)品體驗，這個動機幫助他聚合了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，也成就了一家偉大的公司。 因此我們要記住的是，激勵有時很有用，但是真正觸發(fā)行動的是動機。 Facebook的扎克伯克提出的目標(biāo)是：讓人們進(jìn)行分享，讓世界更開放，聯(lián)系得更緊密。扎克伯格在致股東的公開信中提到：“簡而言之，我們并非是為了賺錢而建立服務(wù)，我們賺錢是為了建立更好的服務(wù)。我們認(rèn)為，這是一種很好的做事方法。”扎克伯格并沒有把收入作為衡量業(yè)績的第一位目標(biāo)，甚至他都沒有看收入，而是關(guān)注有多少人在10天結(jié)交了7個朋友。這樣的目標(biāo)才讓他創(chuàng)造了一個巨大的市場，如果他只看短期收益，是不可能創(chuàng)造如此巨大的市場的。 但是目標(biāo)也會發(fā)生改變。2009年建立的Fab.com（原名為Fabulis.com），是為同性戀者提供旅游咨詢的網(wǎng)站，但很快公司發(fā)現(xiàn)人們用的最多的功能是產(chǎn)品銷售，于是他們“轉(zhuǎn)型”成為一家販賣設(shè)計師作品的購物網(wǎng)站，這一轉(zhuǎn)型之后短短十周內(nèi)就暴增了50萬個會員。它的辦法很簡單，讓消費者在購買了“設(shè)計品”之后在Facebook上有機會展示，將消費者的動作嵌入各種社交功能發(fā)布給朋友。Fab.com的創(chuàng)立者談到他的目標(biāo)時，他希望人們能擁有更好的設(shè)計品。而員工加入這家公司時可能收入不多，但是他們和創(chuàng)始人出于同樣的目的：通過設(shè)計讓人們的生活更好！ 特質(zhì)二：善于在市場中邊做邊學(xué) 英國網(wǎng)絡(luò)小額貸款平臺Wonga.com是在市場中邊做邊學(xué)的范例。Wonga.com給人們提供金額從50英鎊到750英鎊不等的小額在線借款業(yè)務(wù)，24小時運轉(zhuǎn)。人們申請貸款時系統(tǒng)在5秒之內(nèi)就能給借款人回復(fù)是否可以獲得貸款，12分鐘之后人們就可以通過銀行獲得貸款。當(dāng)開始這項業(yè)務(wù)時，公司給所有申請者放貸，當(dāng)然有很大一部分錢是收不回的。但他們認(rèn)為這一嘗試是成功的，幫助他們學(xué)到了下一步該如何規(guī)避信用風(fēng)險。這樣的學(xué)習(xí)來自于網(wǎng)站每天產(chǎn)生的幾千條數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)幫助他們形成對這項業(yè)務(wù)的概念。這就是一種非常有益的嘗試，在實踐中探索，然后不斷地學(xué)習(xí)調(diào)整。 IDEO對業(yè)務(wù)實踐的主張是，鼓勵客戶先發(fā)布后學(xué)習(xí)，不要反復(fù)猶豫。這種方法不僅在做產(chǎn)品功能設(shè)計時可以用到，在做品牌策略時也能用到。舉例來說，IDEO中國最近幫助一個名為“口袋購物”的手機應(yīng)用完善了用戶體驗。在項目過程中，IDEO提供了三十多種概念設(shè)計，其中有四五種很實用?！翱诖毕Ｍ攘私饷糠N概念的反響，然后決定主推哪個，于是就讓這幾個概念同時上線測試，根據(jù)用戶的反饋來發(fā)現(xiàn)主打方向。 特質(zhì)三：會加快變革的步伐 曾經(jīng)人們開發(fā)產(chǎn)品的方式是直線型的，得到消費者的反饋之后再進(jìn)行修改。有趣的是，現(xiàn)在人們需要不同的產(chǎn)品，也會以不同的方式來使用產(chǎn)品，比如一個穆斯林年輕女性會把手機夾在頭巾里通話，而不需要藍(lán)牙。面對日益分化的用戶群，如果企業(yè)再按照以往直線型的方式來開發(fā)產(chǎn)品將很難跟上用戶的趨勢。 又比如，曾經(jīng)有一位極端的信用卡用戶因為害怕自己濫用額度，把信用卡凍在冰塊里以抑制自己的消費沖動。這類極端行為可能揭示了新的趨勢和需求。 1990年芬蘭赫爾辛基大學(xué)的學(xué)生Linus Tarvalds在MINIX系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開發(fā)了一個有操作系統(tǒng)最基本功能的程序。僅僅是出于個人愛好，但后來Linux得到了廣泛的應(yīng)用。如果Linux采用直線型的工作方式，可能要花上幾十年才能誕生，但是Linux允許工程師從源代碼中分支開發(fā)，如果所編程序得到認(rèn)可就歸并到主線上來，讓大家受益。全員多線程平行開發(fā)的貢獻(xiàn)方式提高了軟件的開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)速度，使得Linux在幾年間迅速成為一個高質(zhì)量但不花錢的系統(tǒng)，也成為Android手機軟件的核心系統(tǒng)。 這件事給我們的啟發(fā)在于，時間和錢會是任何公司產(chǎn)品開發(fā)中遇到的限制因素，為此企業(yè)需要找到快速發(fā)展的解決方案。 谷歌便敏銳地意識到這一點，谷歌地圖開放了其API，如今被運用在35萬個網(wǎng)站上，讓人們一起來做貢獻(xiàn)，這就是“平行革命”。 特質(zhì)四：重視面向未來的選擇價值 如果你向商人說起Option一詞，他們會從財務(wù)角度理解這是股票市場的期權(quán)。但在這里，Option是指在未來做事的能力。一個重要的蘊藏大量Option的地方便是數(shù)據(jù)。很多企業(yè)知道數(shù)據(jù)中有大量的機會，為了獲得消費者的數(shù)據(jù)，他們往往會在網(wǎng)上提供免費下載的產(chǎn)品，而從這大量的下載中他們可以獲知消費者的行為，從中發(fā)現(xiàn)對未來業(yè)務(wù)有用的知識，從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)如何設(shè)計未來的商業(yè)模式。 沃爾瑪曾經(jīng)通過天氣和銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，颶風(fēng)到來之前某一種草莓派的銷量是往常的7倍。對于普通超市來說，如果某一天銷售突然增長人們往往會摸不著頭腦，但是沃爾瑪卻能發(fā)現(xiàn)是因為新聞中發(fā)出了颶風(fēng)的警告，人們會認(rèn)為颶風(fēng)停留的時間比較長而提前做好生活用品的儲備。這些關(guān)聯(lián)性都是通過歷往積累的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的，一旦建立了颶風(fēng)預(yù)警與銷售的相關(guān)性后，沃爾瑪就可以靈活調(diào)度貨架和產(chǎn)品資源。 特質(zhì)五：善于駕馭制約因素 手機應(yīng)該是什么樣？從第一代摩托羅拉手機造型開始，后續(xù)的手機設(shè)計基本延續(xù)了這一風(fēng)格，按鍵造型成為手機的標(biāo)準(zhǔn)識別符號，而這一標(biāo)準(zhǔn)也成為日后手機設(shè)計中的制約因素，阻止了手機設(shè)計的進(jìn)一步衍化。iPhone，iPad的出現(xiàn)，猶如一張空白的畫布，打破了人們對手機和電腦外觀的認(rèn)識。 所以，設(shè)計師的工作就是研究“制約因素”，因為系統(tǒng)中的“制約因素”會阻止進(jìn)化。但是好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不僅僅應(yīng)該考慮的是我如何去掉那些“制約因素”，也應(yīng)該想著加入哪些“制約因素”。圖片分享網(wǎng)站Instagram打破了人們的思維定勢，所有展示的圖片皆為方形。因為創(chuàng)辦者研究發(fā)現(xiàn)方形圖片可以讓界面更簡化，人們看起來更漂亮，也更容易拼裝圖片。接著網(wǎng)站又做了二次技術(shù)更新，減化了一些特點，讓圖片上傳的速度從四秒減少至幾毫秒。這就是智慧地應(yīng)用“制約因素”而創(chuàng)造的商業(yè)效果。 另一個把“制約因素”當(dāng)成商業(yè)優(yōu)勢的是“Y-Plan”應(yīng)用。Y-Plan提供當(dāng)天在倫敦舉行的各類活動的門票，但他們的限制是，只能在倫敦，在當(dāng)天使用，當(dāng)然會提供相應(yīng)的優(yōu)惠折扣。這對大公司來說是件非常難的事，他們一般要提前一周或一個月銷售。而正是這一制約因素給Y-Plan創(chuàng)造了生存的空間。 特質(zhì)六：真正讓消費者參與其中 以往產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)，甚至用途都是由廠商決定的，但現(xiàn)在消費者也可自由參與。一個名為Sugru的橡膠專利產(chǎn)品充分展示著用戶的創(chuàng)造力。它的獨特性在于可以用手工來塑形，可自我黏連，就像雕塑黏土便于使用。一旦塑造成形，它可在各種極端的環(huán)境中安全使用。至于如何使用，Sugru則將創(chuàng)意空間留給了消費者。Sugru.com上會展示用戶各種使用材料的創(chuàng)意方法，幫助人們更好地理解產(chǎn)品用途。 消費者都有自己的限制因素：時間和金錢。聰明的初創(chuàng)企業(yè)會讓消費者參與其中，讓社群而不是單憑自己的力量來解決問題。但奇怪的是，有些大公司很不喜歡消費者參與，這是公司失敗的一個重要標(biāo)志。 一個著名的例子是微軟自創(chuàng)的大百科全書Encarta與由眾人完成的大百科全書維基百科的鮮明對比。Encarta完全由微軟自建團(tuán)隊開發(fā)完成，以光盤形式出售，包含3萬多篇文章，每月更新，耗資不菲。而維基百科沒有像微軟那樣的雄厚資金，只能讓網(wǎng)民作為自由貢獻(xiàn)者參與其中，這些數(shù)以十億小時計的內(nèi)容由來自全球的貢獻(xiàn)者完成，成為全球最大的開放式百科全書，而維基百科的成功之日幾乎也是Encarta的銷聲匿跡之時。由此可見，一個人，一家企業(yè)的智慧有限的，企業(yè)要學(xué)會利用社群的力量，大家在其中可以相互激發(fā)靈感，創(chuàng)造出更多的內(nèi)容和解決方案，企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時也要幫助社群找到各種參與的理由。 同樣，IDEO建立的OpenIDEO的平臺也吸收了讓消費者參與的成功經(jīng)驗。OpenIDEO集中全社會的資源挑戰(zhàn)不同的話題。如果一個創(chuàng)意讓你有所觸動，你可以參與其中與他人攜手一起來豐富，畢竟一個人的力量是沒有辦法改變世界的。 互動
問：如何在歷史數(shù)據(jù)中找出未來的商業(yè)機會？ 答：數(shù)據(jù)就是原料，沒有價值，只有在某個情境中使用時數(shù)據(jù)才有價值。 通常企業(yè)會分析普通消費者的數(shù)據(jù)，當(dāng)然這些數(shù)據(jù)只能總結(jié)過往一段時間的情況。但如果企業(yè)聰明一些，不是從現(xiàn)有的普通消費者的角度來做分析，而是從年齡、愛好等不同的角度來分，或是從小眾用戶、極端用戶等一些能夠代表未來消費行為的用戶角度來分析數(shù)據(jù)，那么這樣的數(shù)據(jù)將能夠代表未來的趨勢。 比如IDEO經(jīng)常做的一件事是與極端消費者對話。當(dāng)我們看到那位將信用卡凍在冰塊中的女士時，我們思考的問題是，未來消費者會害怕負(fù)債嗎？答案是：的確如此。從財務(wù)角度來說，未來的確會有很多人會像那位女士那樣害怕使用信用卡。這種做法意味著我們在獲得大量的定量數(shù)據(jù)時，也要做好定性調(diào)查，因為這些對用戶極端行為的發(fā)現(xiàn)在大規(guī)模的定量調(diào)查中很難發(fā)現(xiàn)。 問：初創(chuàng)型企業(yè)在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下該怎樣獲得有效的市場數(shù)據(jù)？ 答：Google Trends會是幫助企業(yè)獲得消費趨勢的一個很好的應(yīng)用。比如谷歌會發(fā)布感冒趨勢，當(dāng)人們有咳嗽、高燒時就會在谷歌的搜索引擎里鍵入相應(yīng)的關(guān)鍵字，這些關(guān)鍵字就構(gòu)成了全球感冒分布趨勢和未來發(fā)展趨勢的數(shù)據(jù)。 一兩年前人們還在談?wù)摂?shù)據(jù)驅(qū)動，但是用了一段時間之后發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有好處但也有局限性。如果一切跟著數(shù)據(jù)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有的決策并不是那么具有前瞻性，所以近幾年人們在倡導(dǎo)數(shù)據(jù)啟發(fā)（Data Inspiring），即通過數(shù)據(jù)來啟發(fā)人們從不同角度去思考問題。 比如在一個賣房子的社交游戲中，發(fā)布兩天后，運營人員發(fā)現(xiàn)A房比B房賣得好。如果按照以往的數(shù)據(jù)分析，這一決策會是把B房下架，換成A房的升級版，這樣做的確能賺到錢。但是兩個月后，運營商卻發(fā)現(xiàn)用戶的回頭率下降了。這就意味著數(shù)據(jù)只是迎合了某一類用戶，而其他的用戶卻沒有得到滿足。當(dāng)面對這一局面時，數(shù)據(jù)應(yīng)該給到我們的啟發(fā)是，A房中的哪些特點是用戶最愿意花錢去購買的，而不僅僅去看表面的銷售量。 問：如何判斷“制約因素”的利弊？ 答：IDEO一直在倡導(dǎo)快速建模的方式。當(dāng)人們在談?wù)撘粋€從未使用過的產(chǎn)品時，有必要做一個真實的產(chǎn)品模型，看“制約因素”在其中發(fā)揮怎樣的作用。蘋果從來不做焦點小組，但是他們很注重人們的反饋，不論是雇員還是消費者都會在早期階段參與產(chǎn)品的測試，提供反饋，從中快速厘清不同“制約因素”的利弊。 問：成熟型公司如何應(yīng)用這六個要點？ 答：對于大公司來說，其面臨的選擇是愿意催毀現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還是讓公司做得更成功。如果要做得成功就得持續(xù)創(chuàng)新，并且在團(tuán)隊中，在核心業(yè)務(wù)中要持續(xù)灌輸這種觀念。 有些公司會在公司外部創(chuàng)造一個新的組織，從零開始，沒有任何阻力地去加以實踐，給新模式成長的動力。但如果要在公司內(nèi)部實踐這些想法，關(guān)鍵之處在于要快速成功，找到成功的原因后要慶祝和鼓勵，讓別人看到成功的效應(yīng)。 在結(jié)束本文閱讀之前，我們有沒有可能再思考一下這六個問題，如果此時你能從中找出不同的答案，相信你已經(jīng)在向一個好的創(chuàng)業(yè)家或者好的企業(yè)變革者出發(fā)了。 1）你的目標(biāo)是什么？ 2）你可以把什么推向市場來學(xué)習(xí)？ 3）如何加快變革的步伐？ 4）你可以創(chuàng)造出哪些選擇？ 5）如何駕馭制約因素？ 6）如何幫助消費者進(jìn)行創(chuàng)造？
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