愛華網(wǎng)彼得8226;德魯克認(rèn)為：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在“知”而在于“行”。可見，管理模式就是在總結(jié)管理實(shí)踐及其經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，針對企業(yè)管理的具體實(shí)際活動提煉出來的。管理環(huán)境變幻莫測，管理實(shí)踐千差萬別，而惟獨(dú)不變的卻是管理創(chuàng)新。對于我國企業(yè)管理模式，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。我國企業(yè)要想在經(jīng)營管理上取得成功，不僅需要積極學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念和管理理論，還要結(jié)合國情來構(gòu)建具有中國特色的企業(yè)管理模式。為此，筆者僅以海爾和聯(lián)想這兩大成功企業(yè)的管理實(shí)踐為例，探究打造我國企業(yè)特色管理模式的奧秘之所在。一、海爾管理模式：從OEC管理到市場鏈流程再造，到基于“人單合一”的T模式海爾集團(tuán)2008年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1220億元，已經(jīng)從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)。海爾的成功與其獨(dú)特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實(shí)施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實(shí)施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，再到2005年底開始實(shí)施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創(chuàng)新。1、OEC管理模式：日事日畢、日清日高|www.aihuau.com|24OEC管理模式下，企業(yè)每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按預(yù)定的計劃執(zhí)行。每日對每個過程或每件事進(jìn)行時時控制，把執(zhí)行結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。OEC管理模式由三個基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。OEC管理模式的核心在于將對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對瞬間狀態(tài)的控制、對過程的管理，以達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。2、以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造市場鏈主要是指將市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)公司的調(diào)控下，把內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，主要是指把市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運(yùn)營模式。市場鏈的流程再造分兩個階段，即第一階段的以流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。到2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運(yùn)行的市場鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創(chuàng)新的“策略事業(yè)單元（SBU）”為主要內(nèi)容的市場鏈流程再造。從2001年開始啟動，以扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環(huán)，將訂單的目標(biāo)變成每個員工的預(yù)算目標(biāo)，同時為每個員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新的SBU。簡言之，市場鏈流程再造是為了流程再造、機(jī)構(gòu)重組和資源整合。3、基于人單合一的海爾T模式2005年12月26日，海爾正式啟動了國際化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段。為創(chuàng)造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。所謂人單合一是指人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。其中“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)”。人單合一是海爾在全球市場中取勝的競爭模式。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。其中，人單合一是每一個人都有自己的“訂單”(即市場目標(biāo))，都要為它負(fù)責(zé)，而每一張訂單也都有人負(fù)責(zé)；直銷直發(fā)要求直接營銷到位，直接發(fā)運(yùn)到位；正現(xiàn)金流就是凈現(xiàn)金流是正值的高增長。“人單合一”是全流程的模式，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造訂單”、“獲取訂單”和“執(zhí)行訂單”的全流程。海爾T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。其中的T包含了四個含義為：Time，是時間要準(zhǔn)時；Target，是目標(biāo)，要有第一競爭力的目標(biāo)；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團(tuán)隊(duì)，市場目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來完成。對于T模式的具體要求，可分為兩個層面。第一個層面是時間和目標(biāo)，這是一種約束機(jī)制，即滿足客戶時間需求，同時滿足產(chǎn)品的第一市場競爭力目標(biāo)是每個流程、每個SBU的基本要求；第二個層面是實(shí)現(xiàn)第一個層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)手段，即上述所說的團(tuán)隊(duì)和日清，其中團(tuán)隊(duì)是以SBU為基本單位,而日清則主要通過OEC管理來實(shí)現(xiàn)?？梢姡琓模式就是要在市場目標(biāo)和時間的約束下,通過SBU、OEC等方法的集成實(shí)現(xiàn)整個運(yùn)行流程的優(yōu)化改進(jìn)。二、聯(lián)想管理模式：從聯(lián)想的“房頂圖”管理架構(gòu)到管理三要素2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，并購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想躍升為世界第三大個人電腦廠商。其創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為，有效的管理是聯(lián)想發(fā)展壯大的基礎(chǔ)和保證。聯(lián)想少帥楊元慶認(rèn)為，運(yùn)作管理是聯(lián)想的核心競爭力?？梢姡?lián)想的成功得益于對企業(yè)管理的準(zhǔn)確理解和深刻詮釋，其中最為經(jīng)典的要數(shù)聯(lián)想的管理架構(gòu)及管理三要素。1、聯(lián)想的管理架構(gòu)：“房頂圖”理論聯(lián)想的管理架構(gòu)主要是指聯(lián)想的“房頂圖”理論?！胺宽攬D”理論是柳傳志根據(jù)其對管理的獨(dú)特見解提出的。“房頂圖”主要涉及企業(yè)管理的三個層面，第一個是最上端的“房頂”，指的是運(yùn)作層面的管理，包括產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)。第二個是“圍墻”，指的是流程層面的管理，比如物流、資金流、信息流。第三個是“地基”，指的是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)層面的管理，如現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)誠信形象的建立、內(nèi)部激勵機(jī)制等。在“房頂圖”三個層面中，柳傳志認(rèn)為其中最主要的部分是“地基”，如果沒有了“地基”，那么就不會有“房屋”，“圍墻”和“房頂”就更不用提了。經(jīng)營企業(yè)也是一樣，企業(yè)的機(jī)制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”對企業(yè)來說起著決定生死的作用?？梢?，聯(lián)想管理的核心競爭力在于聯(lián)想管理的“地基”部分。聯(lián)想能持續(xù)發(fā)展，靠的就是有一個堅(jiān)實(shí)的“地基”，這也是聯(lián)想管理模式中不是秘密的秘密。2、聯(lián)想管理的三要素：建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍除“房頂圖”之外，聯(lián)想管理的核心理念就是聯(lián)想管理三要素。柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想的核心競爭力就是有一個非常好的管理基礎(chǔ)。而這個管理基礎(chǔ)就是聯(lián)想的管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。
“建班子”是指聯(lián)想要建立以總裁為首的戰(zhàn)略管理核心、高層領(lǐng)導(dǎo)班子及各級領(lǐng)導(dǎo)班子?！敖ò嘧印钡闹饕獌?nèi)容包括：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進(jìn)行自身修養(yǎng)？第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？班子的成員如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位?？梢?，有了一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，才能談“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。“定戰(zhàn)略”是指公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部要有大局觀念，要學(xué)會長遠(yuǎn)考慮，形成發(fā)展目標(biāo)以后要學(xué)會分解成具體的戰(zhàn)術(shù)步驟和實(shí)施策略，并在發(fā)展過程中不斷調(diào)整。根據(jù)具體實(shí)踐，聯(lián)想將定戰(zhàn)略分為以下五個步驟，即第一步是確定公司的遠(yuǎn)景；第二步是確立公司中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；第三步是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線；第四步是確定當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)（總部和各子公司的），并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實(shí)施；第五步是檢查調(diào)整，達(dá)到目標(biāo)。簡言之，“定戰(zhàn)略”，就是依據(jù)實(shí)際情況，不僅要制定目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。“帶隊(duì)伍”是指塑造聯(lián)想獨(dú)具特色的企業(yè)文化，加強(qiáng)員工的凝聚力，形成愛崗敬業(yè)的氛圍，培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。對于“帶隊(duì)伍”，在聯(lián)想主要包括：建立合適的組織架構(gòu)、落實(shí)崗位責(zé)任制；制定令行禁止的規(guī)章制度；采用充分調(diào)動積極性發(fā)揮創(chuàng)造力的激勵方式；加強(qiáng)公司企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)公司凝聚力；加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍和領(lǐng)軍人物。簡言之，“帶隊(duì)伍”，就是利用精神及物質(zhì)激勵帶動員工，利用組織架構(gòu)和規(guī)章制度有序地管理、選拔和培養(yǎng)人才。三、對石化企業(yè)的啟示綜合上述分析，一方面，海爾和聯(lián)想不斷學(xué)習(xí)和應(yīng)用國外先進(jìn)管理體系和管理方法，使企業(yè)管理走向科學(xué)化和規(guī)范化。另一方面，海爾和聯(lián)想通過多年探索和不斷創(chuàng)新，形成了許多好的管理經(jīng)驗(yàn)和做法，并加以總結(jié)和提煉而形成具有企業(yè)自身特色的管理理論。這對于我國石化企業(yè)構(gòu)建特色管理模式有重要的啟示作用。第一，構(gòu)建特色管理模式必須要有一套制度，即管理制度或管理標(biāo)準(zhǔn)體系。管理模式是從管理制度或管理標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建開始。管理制度建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，沒有管理制度，企業(yè)管理便是無水之源，無本之木。管理創(chuàng)新之源在于管理制度建設(shè)。完美的管理制度是成功管理模式的重要保證。例如，聯(lián)想管理創(chuàng)新也在于對管理制度的構(gòu)建。第二，構(gòu)建特色管理模式必須要有以人為本的管理理念。一個企業(yè)能否成功，能否持續(xù)發(fā)展，歸根到底是人才的問題。堅(jiān)持管理創(chuàng)新就要堅(jiān)持以人為本。例如，海爾的OEC管理和其后的人單合一，都強(qiáng)調(diào)管理要以人為中心，海爾不僅培養(yǎng)了高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，而且通過有效的激勵使海爾人達(dá)到自主管理，其實(shí)這是以人為本的最好體現(xiàn)。在聯(lián)想三要素中的“建班子”和“帶隊(duì)伍”，雖然指的是如何形成有戰(zhàn)斗力的班子，如何調(diào)動員工的積極性、提高員工的能力等，但也從側(cè)面反映出聯(lián)想獨(dú)到的用人觀，即對人才的重視。第三，構(gòu)建特色管理模式必須要有一種思維，即管理創(chuàng)新。管理模式之所以成功不在于模式本身，而在于不斷地管理創(chuàng)新。管理實(shí)踐因企業(yè)不同及環(huán)境變化而千差萬別，所以說某一企業(yè)的成功管理模式，對其他企業(yè)并不一定有效；即使同一企業(yè)本身，過去成功的管理模式現(xiàn)在使用也不一定有效。因此，任何一種成功的管理模式都只是適合某個時間、某個企業(yè)的特色管理模式，而對任何企業(yè)來說，更有借鑒意義的是管理模式創(chuàng)新。惟有創(chuàng)新，成功的管理模式才能持續(xù)下去。如海爾根據(jù)自己不同時期不同情況而設(shè)定的發(fā)展戰(zhàn)略，先后推出OEC管理模式、市場鏈的業(yè)務(wù)流程再造、基于人單合一的T模式，正是這種管理上的不斷創(chuàng)新造就了如今的海爾。聯(lián)想的三要素也是在具體實(shí)踐中不斷創(chuàng)新而推出的適合聯(lián)想的管理模式。總之，我國石化企業(yè)構(gòu)建特色管理模式，必須全面構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的管理制度，堅(jiān)持以人為本的管理理念，不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新。本文作者曾在《中國石化》雜志2009年第6期上發(fā)表
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