隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，各種信息不斷爆炸，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)步，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵點(diǎn)就是構(gòu)建工作團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)和知識(shí)的共享，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)，最終構(gòu)建起企業(yè)的學(xué)習(xí)力。而薪酬管理的基本功能就是激勵(lì)和引導(dǎo)，具體的說(shuō)就是吸引人才、留住人才，引導(dǎo)員工行為，激勵(lì)員工行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理制度進(jìn)行探討。

　　一、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)

　　1990年，彼得?圣吉出版《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)“不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家一起學(xué)習(xí)，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思維方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)”。Pedler等在《學(xué)習(xí)型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學(xué)習(xí)型組織是能夠推動(dòng)其所有成員學(xué)習(xí)并能不斷完善自身的組織”。可見(jiàn)，學(xué)習(xí)型組織的核心，就是學(xué)習(xí)，就是激勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和推動(dòng)組織學(xué)習(xí)以及激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成果的共享。學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)一般具有以下特征：

　　1．自主學(xué)習(xí)和“終身學(xué)習(xí)”

　　自主學(xué)習(xí)是指學(xué)習(xí)型組織能夠通過(guò)各種學(xué)習(xí)機(jī)制和管理機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情，營(yíng)造學(xué)習(xí)的氛圍，使員工自主學(xué)習(xí)；“終身學(xué)習(xí)”是指學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)是動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)，它強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、事事學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)、共同學(xué)習(xí)，最終推動(dòng)組織的終身學(xué)習(xí)。

　　2．“自我超越”與共享

　　學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)，不僅是一種口號(hào)，而且是一種自我超越的行為和結(jié)果，即員工、團(tuán)隊(duì)和組織在原有的基礎(chǔ)上，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，不斷超越自己的過(guò)程。員工們自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的自我超越，團(tuán)隊(duì)自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動(dòng)了組織的自我超越。

　　3．“心智模式”改變

　　“心智模式”簡(jiǎn)單的說(shuō)就是知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方式。學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的直接結(jié)果就是改變員工、團(tuán)隊(duì)和組織的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問(wèn)題和解決問(wèn)題；團(tuán)隊(duì)心智模式的改變，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效果，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的自我超越行為；個(gè)人心智模式和團(tuán)體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機(jī)制的形成。

　　4．組織系統(tǒng)思考機(jī)制的建立

　　系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的方式、動(dòng)力和結(jié)果。系統(tǒng)思考有三個(gè)要點(diǎn)：一是進(jìn)行整體思考，二是進(jìn)行動(dòng)態(tài)思考，三是進(jìn)行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)與工作中不能“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”；動(dòng)態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)和解決問(wèn)題時(shí)要有前瞻思維；本質(zhì)思考，要求學(xué)習(xí)、思考、解決問(wèn)題要直奔主題，抓關(guān)鍵。

　　綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)，是在個(gè)體自主學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自我超越和心智模式改變的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)行為和共享行為的強(qiáng)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、組織的“自主學(xué)習(xí)”、終身學(xué)習(xí)、“自我超越”和“心智模式”改變的過(guò)程。

　　二、學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理

　　管理學(xué)的研究，主要可以分為兩個(gè)層次：認(rèn)識(shí)論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學(xué)習(xí)型組織的研究，都屬于第一個(gè)層次，及主要研究為什么建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設(shè)計(jì)角度，就學(xué)習(xí)型組織的第二個(gè)層面進(jìn)行探討。

　　（一）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的特點(diǎn)

　　根據(jù)上面對(duì)學(xué)習(xí)型組織的以學(xué)習(xí)核心，團(tuán)隊(duì)為單位，共享為前提，創(chuàng)新為關(guān)鍵的特點(diǎn)的論述，作者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系應(yīng)該具有一下特征：

　　1．以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)?；谌温氄叩男匠昴Ｊ剑匆匀温氄叩膶W(xué)習(xí)和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責(zé)的改善與豐富為手段。也就是說(shuō)，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來(lái)確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學(xué)習(xí)行為和能力、技能的提高來(lái)確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責(zé)的分析結(jié)果，來(lái)確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴(kuò)大化的程度。

　　2．以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬模式形式，即把團(tuán)隊(duì)收益和貢獻(xiàn)作為薪酬激勵(lì)的首要依據(jù)，個(gè)人的貢獻(xiàn)作為輔助依據(jù)的薪酬激勵(lì)形式。

　　3．以學(xué)習(xí)行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識(shí)創(chuàng)新等為基本的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　4．以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化、彈性化和個(gè)人、家庭的福利補(bǔ)充。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對(duì)學(xué)習(xí)的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺(tái)，所以就必須給以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個(gè)人和家庭生活的福利。

　?。ǘW(xué)習(xí)型薪酬管理體系的建立

　　1．對(duì)工作、職責(zé)和任職者能力和技能分析與鑒定

　　學(xué)習(xí)型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)習(xí)過(guò)程與結(jié)果，根據(jù)員工學(xué)習(xí)的行為，學(xué)習(xí)后技能和能力的增長(zhǎng)，“心智模式”的改變來(lái)確定員工的薪酬。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進(jìn)入組織，首先要進(jìn)行相應(yīng)的技能和能力分析，包括工作與職責(zé)的分析和任職者的分析。通過(guò)對(duì)工作和職責(zé)的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展某項(xiàng)工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎(chǔ)技能、核心技能和卓越技能，然后進(jìn)行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對(duì)重要性。通過(guò)對(duì)任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，，并將其歸入員工的個(gè)人學(xué)習(xí)檔案。最終，建立起以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

onmousewheel="return bbimg(this)" height=194 width=512 onload=resizepic(this) border=0>

　　圖1能力和技能的分析與鑒定

　　2．確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

　　學(xué)習(xí)型的薪酬體系必須能夠激勵(lì)員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學(xué)習(xí)，最終提高組織的績(jī)效和核心競(jìng)爭(zhēng)力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時(shí)提供能力發(fā)揮的平臺(tái)。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學(xué)習(xí)型薪酬體系的組織保障。

　　組織靈活的工作配置文化應(yīng)包括：第一，員工技能有了深層次的進(jìn)步、具備了新的工作勝任力員工，應(yīng)該被安排到相應(yīng)的工作崗位上去，擴(kuò)大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；第二，對(duì)相應(yīng)的技能掌握的越熟練的員工，就應(yīng)該獲得對(duì)質(zhì)量越多的控制權(quán)，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過(guò)技能的尋求行為，深刻認(rèn)識(shí)了其本職工作對(duì)其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價(jià)值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對(duì)工作過(guò)程有更大的控制性，從而使員工體驗(yàn)到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務(wù)的同一性。通過(guò)對(duì)工作的重新設(shè)計(jì)與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應(yīng)的發(fā)揮平臺(tái)，提高了個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，提高了個(gè)人的報(bào)酬，從而最終實(shí)現(xiàn)了員工的自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了組織和個(gè)人的雙贏。

　　3．確立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬計(jì)劃

　　學(xué)習(xí)型組織以團(tuán)隊(duì)為主要的工作單元，強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間知識(shí)的共享，所以必須建立以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主的薪酬機(jī)會(huì)。

　　團(tuán)隊(duì)本身存在多種衍生形式，如全日制工作團(tuán)隊(duì)、跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊(duì)以及短期的全日制工作團(tuán)隊(duì)等形式，所以沒(méi)有哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方式是最好的，但也不是說(shuō)就不能建立以團(tuán)隊(duì)為主的激勵(lì)制度了。只要解決了團(tuán)隊(duì)薪酬的關(guān)鍵問(wèn)題，建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃還是可能的。團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的關(guān)鍵問(wèn)題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤(rùn)分析、還是風(fēng)險(xiǎn)分享；第二，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)強(qiáng)度如何，與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工資相對(duì)應(yīng)的是員工的個(gè)人基本工資收入與獎(jiǎng)勵(lì)，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個(gè)人激勵(lì)的前提下，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)等問(wèn)題需要解決；第三，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部二次分配的計(jì)劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個(gè)人的貢獻(xiàn)分配；第四、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如何確定，由誰(shuí)確定；第五，團(tuán)隊(duì)的效益由誰(shuí)考核，如何做到公平、公正。

　　4．確定考核行為及其結(jié)果的指標(biāo)

　　學(xué)習(xí)型組織的核心就是學(xué)習(xí)，要激勵(lì)員工個(gè)人學(xué)習(xí)的行為，也要激勵(lì)員工學(xué)習(xí)結(jié)果的交流。野中郁次郎（IkujiroNonaka）提出知識(shí)應(yīng)該分為隱性知識(shí)和顯性知識(shí)，隱性知識(shí)是存在個(gè)體內(nèi)部、私人的有特殊背景的知識(shí)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是員工個(gè)人所擁有的特殊知識(shí)，依賴于個(gè)人不同的經(jīng)歷、直覺(jué)和學(xué)習(xí)。顯性知識(shí)是可以在員工之間系統(tǒng)表達(dá)的、明確的、規(guī)范化的知識(shí)。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)既要增加個(gè)人的隱性知識(shí)，也要將隱性知識(shí)顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識(shí)，也就是完成組織的知識(shí)管理。野中郁次郎提出了知識(shí)轉(zhuǎn)換的螺旋模型，包含四個(gè)過(guò)程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過(guò)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識(shí)的過(guò)程，第二，外化，組織或團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工將自己隱性知識(shí)外化為組織或團(tuán)隊(duì)顯性知識(shí)的過(guò)程；第三，整合，團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識(shí)或新概念的過(guò)程；第四，社會(huì)化，即員工個(gè)人之間隱性知識(shí)的交流與共享的過(guò)程。擁有不同知識(shí)的員工相互之間的相互影響，完成了社會(huì)化的過(guò)程，也完成了一次組織學(xué)習(xí)的螺旋運(yùn)動(dòng)，同時(shí)，下一輪的螺旋運(yùn)動(dòng)也開(kāi)始了。綜上所述，學(xué)習(xí)型組織考核的指標(biāo)應(yīng)該包括：?jiǎn)T工個(gè)人學(xué)習(xí)的行為和結(jié)果，員工將個(gè)人隱性知識(shí)外化為顯性知識(shí)的行為及結(jié)果，員工之間互相交流的行為和結(jié)果。

　　5．建立員工支持計(jì)劃

　　學(xué)習(xí)型組織是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)行為和能力的提高，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個(gè)整體，而且是社會(huì)的人，所以學(xué)習(xí)型組織就不能只關(guān)心員工“心智”，還必須關(guān)心員工生活的各個(gè)方面，建立員工支持計(jì)劃。

　　員工支持計(jì)劃應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：第一，彈性計(jì)劃，主要包括彈性的工作時(shí)間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計(jì)劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓(xùn)；第三，寬容計(jì)劃，主要包括對(duì)員工學(xué)習(xí)結(jié)果的寬容、對(duì)員工創(chuàng)新失誤的寬容，對(duì)員工工作失誤的寬容。

　　綜上所述，作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，論述了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系的五個(gè)方面：任職者與工作職責(zé)的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃、確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、建立員工支持計(jì)劃。五個(gè)方面渾然一體，通過(guò)能力分析與鑒定，建立起學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的基礎(chǔ)——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實(shí)現(xiàn)的組織保障；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃則將“任職者”的范圍從個(gè)人擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)；明晰公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證了激勵(lì)的有效性和公正性；員工支持計(jì)劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補(bǔ)充，促進(jìn)和加強(qiáng)了整體薪酬體系的激勵(lì)效果。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]于鳳霞，溫承革.學(xué)習(xí)型組織——西方學(xué)者研究綜述.[J]山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2003，8，83-87.

　　[2]薪酬管理.喬治·T·米爾科維奇，杰里·M·紐曼.[M]中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002，10.

　　[3]王潤(rùn)良，鄭曉齊，王焜.學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐.[J]北京航空航天大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）.2001，9，57－61.

　　[4]楊杰.組織培訓(xùn).[M]中國(guó)紡織出版社.2003，4.

　　[5]SueCampbellClark.WorkCultureandWork/familyBalance.[J]JournalofVocationBehavior,2001,58,348-365.

　　[6]TR.Nielson,Ds.Carlson,MJ.Lankau.TheSupportiveasaMeansofReducingWork-FamilyConflict.[J]JournalofVocationalBehavior,2001,59,364-381.

　　摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道理，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。該文通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)的論述，探討了學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的特點(diǎn)及其建立需要解決的問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織工作配置文化團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工支持計(jì)劃

愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/378111.html