愛華網(wǎng)對于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織來說，如何凝聚組織內(nèi)全體成員的共識，如何讓學(xué)習(xí)型組織落地，并使其進(jìn)一步深化，是企業(yè)在建設(shè)與發(fā)展學(xué)習(xí)型組織中遇到的難點(diǎn)。在這一系列中，我們將為大家對這三個(gè)問題做詳細(xì)解答，并給出經(jīng)過優(yōu)化的實(shí)踐方案。在現(xiàn)實(shí)世界，雖然很多人都認(rèn)可學(xué)習(xí)的重要性，卻并未真正重視過學(xué)習(xí)。因此，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織需要激發(fā)各層級人員的熱情以及各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與。同時(shí)，明確學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)發(fā)展的價(jià)值、凝聚共識，是啟動學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建并維持動力的關(guān)鍵，也是學(xué)習(xí)型組織實(shí)踐的重要內(nèi)容。那么，如何凝聚團(tuán)隊(duì)共識，塑造共同愿景呢？結(jié)合國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們提煉出頗為有效的4大要訣，包括共同愿景工作坊、欣賞式探詢、“會叫的狗”匯談以及講故事。要訣NO.1：共同愿景工作坊大多數(shù)公司每年都要制定計(jì)劃或預(yù)算，但傳統(tǒng)的計(jì)劃與預(yù)算工作并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效，往往變成冰冷的“數(shù)字游戲”或充滿爭吵的“權(quán)力博弈”。人們通常沒有機(jī)會談?wù)撟约簩ξ磥淼膽?zhàn)略構(gòu)想，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式也無法容納新穎的想法、熱情或承諾，因而導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實(shí)施。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=159426 | 7與此同時(shí)，共同愿景也是彼得·圣吉所稱的“五項(xiàng)修煉”之一，對于凝聚大家的共識、了解彼此的關(guān)切、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力都具有重要意義。因此，很多企業(yè)將塑造共同愿景作為建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)。在這方面，可以考慮舉行“共同愿景工作坊”匯談。共同愿景工作坊是一個(gè)為期2~3天的新型戰(zhàn)略研討會，可以作為厘清共同愿景的重要方法來使用，也可以作為戰(zhàn)略規(guī)劃或年度計(jì)劃與預(yù)算會議的前置活動，以增強(qiáng)規(guī)劃的有效性。它從個(gè)人愿景開始，側(cè)重于激發(fā)個(gè)人的承諾、集體的熱情，有利于集思廣益。一般來說，共同愿景工作坊包括五個(gè)步驟。第一步：暢談個(gè)人愿景所有參與共同愿景工作坊的高層管理者都要到場參與會議。會議一開始，讓他們“不談公事”，而是暢談個(gè)人對于生活的總體目標(biāo)，他們希望自己的將來是什么樣子？第二步：引導(dǎo)共同愿景在個(gè)人愿景的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大談話內(nèi)容，引導(dǎo)建立組織的共同愿景。為了支持、反映及擴(kuò)大自己的個(gè)人愿景，組織的未來應(yīng)該成為什么樣子？組織的愿景如何支持、反映及擴(kuò)大個(gè)人的愿景？第三步：描繪組織現(xiàn)狀引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員思考并看清楚“什么阻礙了我們的前進(jìn)”。第四步：尋找行動對策在團(tuán)隊(duì)成員對現(xiàn)狀的認(rèn)識達(dá)成共識以后，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員開始考慮：應(yīng)該采取什么樣的行動？先干什么？后干什么？應(yīng)該如何合理地分配資源，才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？需要建立什么樣的價(jià)值觀，以協(xié)調(diào)大家的行動？第五步：分解實(shí)施戰(zhàn)略為了有效推動戰(zhàn)略的實(shí)施，需要將其分解為更易于管理的任務(wù)，并明確分工，制定時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，然后定期進(jìn)行跟進(jìn)和控制。在以上五步，前四步是戰(zhàn)略研討會的主要議程，第五步是后續(xù)的協(xié)調(diào)、跟蹤和制定計(jì)劃的階段。|!---page split---|要訣NO.2：欣賞式探詢欣賞式探詢（Appreciative Inquiry，簡稱AI）是一種全新的變革管理方法，它側(cè)重于對優(yōu)勢的研究與應(yīng)用，而不是對問題的解決、對劣勢與不足的彌補(bǔ)。AI作為一種領(lǐng)導(dǎo)變革模式，始創(chuàng)于1987年凱斯大學(xué)（Case Western Reserve University）管理學(xué)院。AI可廣泛應(yīng)用于提升客戶滿意度、增收節(jié)支、員工參與以及組織轉(zhuǎn)型與變革等領(lǐng)域。AI秉承“精誠合作、共同發(fā)展”的理念，將人群組織或社區(qū)視為一個(gè)有機(jī)的生命體，通過系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)并激活組織生命最大效率與能力的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和人性方面的優(yōu)勢，謀求個(gè)人、組織及其外部世界的美好未來。通過運(yùn)用肯定性問題，探詢?nèi)藗儗ξ磥淼目释?，可以增?qiáng)系統(tǒng)理解、預(yù)測和提升正面潛能的力量，從而實(shí)現(xiàn)積極的組織變革。在組織變革中應(yīng)用AI過程包括四個(gè)關(guān)鍵階段，被稱為“4D循環(huán)”，它們是：發(fā)現(xiàn)（Discovery）動員整個(gè)系統(tǒng)，使所有利益相關(guān)者都參與進(jìn)來，找出各種優(yōu)勢和最佳實(shí)踐及其相互關(guān)聯(lián)，確定“我們過去與現(xiàn)在最為成功的要素”。這一環(huán)節(jié)核心任務(wù)是揭示正面的能力。夢想（Dream）夢想階段的目的是使組織全體成員從現(xiàn)狀轉(zhuǎn)向更有價(jià)值和更加美好的未來，創(chuàng)造一個(gè)清晰的結(jié)果導(dǎo)向的愿景。它有助于提升人們的視野、激發(fā)想象力，并探討組織在整合了各種優(yōu)勢和能量之后所能展現(xiàn)出的動人的景象。設(shè)計(jì)（Design）厘清理想中的組織所需具備的各種條件，設(shè)計(jì)理想中的組織，以使人們可以利用并放大“正面力量”，實(shí)現(xiàn)全新的夢想。把握命運(yùn)（Destiny）增強(qiáng)整個(gè)系統(tǒng)的“肯定能力”（Affirmative Capability） ，使組織成員滿懷希望和動力，維持持續(xù)進(jìn)行積極變革和改善績效的動力，去實(shí)現(xiàn)更為遠(yuǎn)大的組織目標(biāo)。在此過程中，組織成員的學(xué)習(xí)、調(diào)整和提高此時(shí)已經(jīng)成為自覺的行為習(xí)慣，就好像爵士樂隊(duì)的即興演奏，變革也自然成功在望。要訣NO.3：“會叫的狗”匯談在日常生活中，人們經(jīng)常被各種各樣“緊急”的問題（“救火”）拖著走，對于那些“重要但不緊急”的戰(zhàn)略問題（“消防”）往往極少有時(shí)間進(jìn)行思考。即使偶而提及，也缺乏深入思索與討論的機(jī)會。更為重要的是，在組織中存在很多“禁忌話題”，無人愿意提及，但它們卻可能成為侵害組織肌體健康的“慢性毒藥”。要應(yīng)對這些戰(zhàn)略問題，必須讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體思考，以利于在各種紛繁復(fù)雜的局勢中找出真正重要的問題，從而開創(chuàng)新局面，“會叫的狗”是一個(gè)不錯(cuò)的（甚至是有趣的）方法。“會叫的狗”是一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)或臨時(shí)團(tuán)隊(duì)開誠布公地討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題，評估潛在的威脅和機(jī)會，并且規(guī)劃集體行動的一次或多次主題深度匯談。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這一方法需要0.5~2天的時(shí)間，可以每個(gè)季度進(jìn)行一次。具體引導(dǎo)步驟包括以下四步。第一步：把狗匯集到一起演練場開始的第一步是引導(dǎo)小組成員交談，讓它們就如下三方面問題列出討論的內(nèi)容。 首先，叫著的狗：重要而緊迫的事項(xiàng)。其次，不叫的狗：具有戰(zhàn)略意義的重要的事項(xiàng)，但不緊迫。最后，睡著的狗：沒人愿意提及的“禁忌話題”。然后，以輪流發(fā)言的形式，小組成員或各小組的代表就上述問題進(jìn)行交流。這一階段可使用團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)技術(shù)、對話技術(shù)和“說話棒”等工具。|!---page split---|第二步：叫著的狗讓小組成員用半天左右的時(shí)間來討論那些“重要且緊迫”的事項(xiàng)，使用聆聽、兼顧主張與探詢等方法，了解相互之間的看法，共同尋找潛在的應(yīng)對挑戰(zhàn)的策略。第三步：不叫的狗接下來，用半天時(shí)間討論“重要但并不緊迫”的事項(xiàng)。這些潛在的威脅和機(jī)會，倘若忽視了這些，將可能在下一年演變成為“叫著的狗”。因此，這些問題尤其值得重視，并預(yù)先采取一定的應(yīng)對措施。這類問題的討論與其說是解決問題的決議，不如說是重在提高思維的質(zhì)量。不要匆忙得出結(jié)論，要有意識地發(fā)現(xiàn)你以前沒有想到過的方方面面。第四步：睡著的狗當(dāng)小組討論效率提高之后，可以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員討論“睡著的狗”——那些棘手的、潛在的或敏感的話題。這類問題很少有人愿意提及，有時(shí)也難以討論下去。因此，需要營造一種安全的氛圍，并善加引導(dǎo)。需要說明的是，要提高這一活動的效果，對話氛圍的營造至關(guān)重要。要營造一種安全、平等、坦誠、開放的討論氛圍，最好讓有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)促動師（Facilitator）進(jìn)行引導(dǎo)。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在開始進(jìn)行這些對話時(shí)，通常缺乏有效引導(dǎo)的技能，因而討論的效率和效能大打折扣。來自組織內(nèi)部或外部的團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)師對于提高對話的質(zhì)量大有裨益。要訣NO.4：講故事世界銀行知識管理項(xiàng)目部主任斯蒂芬·丹寧是一個(gè)講故事的高手，他利用講故事的方法成功推進(jìn)了世界銀行的知識管理。初期，丹寧曾經(jīng)運(yùn)用幻燈、圖表、書面報(bào)告等手段，試圖向大家闡述一些自認(rèn)為很有說服力的理由，以便讓世行官員接受他的觀念，但這一切努力都無濟(jì)于事。后來，丹寧想到了講故事的辦法。1995年6 月，丹寧向世行官員講了這樣一個(gè)故事：贊比亞卡馬那市的一位醫(yī)生苦于找不到治療瘧疾的方案，最后登錄美國亞特蘭大疾病控制中心的網(wǎng)站，在很短的時(shí)間內(nèi)獲得了想要的全部信息。世行官員聽完這個(gè)故事，很快就匯集起來討論知識管理事務(wù)，并向行長提交了報(bào)告。1996年8月，世行行長在年度會議上宣布，要把世行變革成一個(gè)知識共享的組織，世界銀行要成為“知識銀行”。如今，講故事已經(jīng)作為一種新的方法，被眾多國際企業(yè)所接受。IBM管理開發(fā)部專門請來在好萊塢有15年劇本寫作和故事編輯經(jīng)驗(yàn)的劇作家擔(dān)任顧問，向管理人員介紹好萊塢的“講故事”經(jīng)驗(yàn)，使管理人員掌握講故事的技巧；耐克公司則設(shè)立了正式的“講故事”計(jì)劃……每個(gè)新員工入司后要聽一小時(shí)的公司故事，耐克的教育總管通常被稱為“首席故事官”。正如哈佛大學(xué)教授霍德·加德納（Howard Gardner）所講，“講故事是最簡單的最有凝聚力的工具”。因此，講故事，看起來不起眼的小方法可以起到意想不到的大作用。在推動學(xué)習(xí)型組織建設(shè)時(shí)，可以利用講故事的方法，來傳播觀念，激發(fā)熱情，凝聚共識。那么，如何利用講故事來凝聚大家的共識呢？根據(jù)一些企業(yè)的實(shí)務(wù)做法，主要步驟包括五步。第一步：明確目的按照丹寧的經(jīng)驗(yàn)，只有在確定了明確的目的后，才能有針對性地進(jìn)行故事陳述。比如，在勾畫未來的故事里，領(lǐng)導(dǎo)者的最重要任務(wù)之一，是為人們描述一個(gè)愿景、讓人們相信這個(gè)愿景，在想像中熟悉這個(gè)愿景并行動起來去實(shí)現(xiàn)它。如果想要讓故事達(dá)到這個(gè)目的，這個(gè)故事就應(yīng)該能夠激起聽眾憧憬未來的欲望；另外，故事還應(yīng)該從正面的角度描述愿景，告訴人們需要瞄準(zhǔn)什么樣的目標(biāo)而不是注意哪些應(yīng)當(dāng)避免的情形，這樣他們就更有可能戰(zhàn)勝變革中的不確定性。第二步：收集典型案例好的故事就像膠水一樣，能把員工與企業(yè)文化粘合在一起，同時(shí)觸及聽眾的心靈。當(dāng)然，故事必須真實(shí)可信、有針對性（也就是說，不管每個(gè)聽眾是否有相同經(jīng)歷，他們都會面臨類似挑戰(zhàn)）。所以，最好的途徑不是杜撰一個(gè)故事，而是廣泛收集真實(shí)的案例，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合。例如，聯(lián)邦快遞檀香山分公司的郵遞員吉姆斯·布什，在暴風(fēng)雨天氣中送一封加急郵包。一陣強(qiáng)風(fēng)把這個(gè)郵包從他的無篷貨車上刮起來，飄落到海里。布什毫不猶豫就跳進(jìn)了海里，撈起了郵包。重新包裝之后，布什顧不上換下自己濕淋淋的衣服， 就急忙將郵包送到了客戶手里。聯(lián)邦快遞公司基于這一真實(shí)的案例，將其樹為典型，并廣泛宣傳，號召大家學(xué)習(xí)他不計(jì)個(gè)人安危，全心全意為客戶服務(wù)的崇高行為和優(yōu)秀品德。第三步：精心準(zhǔn)備故事陳述每一個(gè)故事都需通過何時(shí)、何地、何人、何事、何故、如何等若干要素，才能表達(dá)清楚，但是如何表述，卻是一門學(xué)問。為此，需要精心準(zhǔn)備具體的陳述。例如，開頭可通過問題描述或設(shè)問以引起聽眾的注意，也可簡潔地交代何時(shí)、何地，開門見山地描繪場景；同時(shí)，故事必須有名有姓，敘事需具體、生動等。第四步：測試與修改一個(gè)經(jīng)典的故事如同一件藝術(shù)品一樣，需要精心打磨。為此，在準(zhǔn)備好故事表述之后，要選擇部分目標(biāo)受眾進(jìn)行小范圍測試，了解聽眾的反饋，尤其需要注意聽眾無意中流露出來的真實(shí)感受，并據(jù)此進(jìn)行修改、優(yōu)化。按照伊夫琳·克拉克（公司故事講述者，著有《圍坐公司篝火旁：卓越領(lǐng)導(dǎo)者的故事制勝法》一書）的說法，好的故事應(yīng)能喚起人們長期被遺忘的激勵(lì)，激起人們深埋的情感而產(chǎn)生巨大的沖擊力，同時(shí)使聽眾認(rèn)同其中的主要人物，并變得愿意積極地去克服困難并維持成功。第五步：通過多種渠道講述故事在確定故事之后，需要通過多種渠道廣泛傳播。例如，阿姆斯瓊國際公司第一代CEO戴維·阿姆斯瓊，他把本公司的理念與員工的故事編輯成書作為職工教育的教材；他請應(yīng)聘者帶一本回去讀一讀，以便于了解公司文化，然后再決定他是否愿意到這里工作；他把在職員工的感人故事貼在公告欄內(nèi)，印在工資支票信封后面，繪制在墻壁上；或者由在職員工自己扮演，生動再現(xiàn)感人場面，當(dāng)場錄像，刻成CD或VCD贈給員工相互學(xué)習(xí)。多管齊下，收到了良好效果。此外，講故事應(yīng)堅(jiān)持寧缺勿濫的原則，保持始終如一且適當(dāng)?shù)念l次。（未完待續(xù)）
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