?? 服裝銷售市場因為步入門檻低、銷售技術(shù)含量低、損耗低等原因已經(jīng)幾乎沒有藍(lán)海，這早已是財經(jīng)領(lǐng)域的共識?？墒?，有人“不服”這樣的現(xiàn)狀，斜刺里殺將出來——廣州漢斯家居服飾。這家號稱有德國血統(tǒng)的品牌，正在高調(diào)從生產(chǎn)企業(yè)向渠道運營商轉(zhuǎn)變，高調(diào)全國布局開店，高調(diào)打造“中國家居服飾第一集合平臺”，引得業(yè)內(nèi)側(cè)目。

傳統(tǒng)家居服行業(yè)歷經(jīng)近20年的品類塑造，發(fā)展并不理想。這也不難理解，畢竟家居服并非服裝需要之主流。但年增長率30%、市場規(guī)模達(dá)5000億的“蛋糕”，還是很誘人的。

不過，無論做什么，誰在做、怎么做很重要，商業(yè)領(lǐng)域里，贏利才是真功夫。漢斯似乎在人們半信半疑的目光中，以其實際取得的不俗業(yè)績，逐漸露出了一些真功夫……

2010年10月1日，漢斯家居生活館在湖南祁東開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天單店營業(yè)額單日最高已經(jīng)達(dá)到29862元，平均每平米營業(yè)面積銷售4000多元；2011年12月12日，漢斯家居生活館在北京知春路開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天顧客爆棚，營業(yè)額單日最高達(dá)到32156元，相當(dāng)于每平米營業(yè)面積銷售近5000元。

短短兩年內(nèi)，漢斯集團(tuán)已在北京、廣州、深圳、長沙、武漢、大連、丹東、祁陽、株洲等等幾十個省市開設(shè)了近百家門店，每家店的銷售額均比同行高出50%以上。

一年將開300家店

一個品牌能夠創(chuàng)造多大的商業(yè)價值取決于它的產(chǎn)品為消費者提供了哪些價值。這一點，廣州漢氏百貨有限公司董事長郭勇標(biāo)非常明白。

漢斯家居生活館的經(jīng)營模式，是在大量市場調(diào)研和實踐檢驗的基礎(chǔ)上成型的。這為其快速復(fù)制的成功率提供了保障，才有了兩年內(nèi)建成100多家終端店鋪，并以每月7-8家的增長速度快速復(fù)制。2012年，漢斯更是計劃新開店鋪300家以上，占據(jù)家居服市場20%份額。

郭勇標(biāo)認(rèn)為，漢斯一站式家居生活館的盈利模式目前已經(jīng)成熟，從目前運營狀況來看，前景樂觀。今年漢斯正在全面快速啟動以廣東為主南方市場、以湖南為主華南市場、以北京為主華北市場做重點市場發(fā)展戰(zhàn)略，形成黃金三角發(fā)展布局。與此同時，建立湖南、湖北、江蘇、北京分公司，啟動連鎖加盟業(yè)務(wù)，在廣東、湖南、湖北、北京地區(qū)的一二線購物中心和一二線商業(yè)街建立標(biāo)桿店鋪，以達(dá)到最好的推廣和招商效果。

漢斯正在快速進(jìn)行店鋪的復(fù)制，在未來5年開店1000家，自營和加盟的比例為3：7。

清醒鑄就差異化定位

鎖定目標(biāo)消費群體，制定自己的差異化市場定位，漢斯很明白自己要做什么。

其營銷總監(jiān)Simon告訴記者，漢斯家居生活館與同類品牌的差異化定位表現(xiàn)在四個方面：從消費者角度，漢斯把消費群體定位為重視家庭質(zhì)量、心理年齡在18-28歲的時尚女性，與大多數(shù)家居服品牌主打30歲以上的消費群體區(qū)分開來；從產(chǎn)品角度，漢斯打造一站式家居服生活館，就是要輻射家居生活全品類，從家居服、內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪品到圍巾、包包、腰帶等配件幾乎無所不包；從價格角度，漢斯價位為春夏99-149元，秋冬139-269元，適合大眾化消費群體；從服裝風(fēng)格角度，傳統(tǒng)的家居服鎖定居家穿著，而漢斯產(chǎn)品，適合在社區(qū)活動和旅游等休閑場合穿著，把家居服的穿著范疇從室內(nèi)延伸到室外。Simon如此總結(jié)漢斯的獨特性：年輕細(xì)分化、品類豐富、品質(zhì)優(yōu)良、引導(dǎo)顧客消費。

Simon認(rèn)為，對于漢斯家居生活館來說，消費者的興趣點在于：漢斯是源自德國的品牌，這是優(yōu)質(zhì)貨品的代名詞，它吸收了歐洲的時尚元素和高品質(zhì)的做工；寬廣的產(chǎn)品線，選擇起來省心、省力；店鋪的裝修和新生活方式的引領(lǐng)等。穿著家居服，走出家門，在社區(qū)里從事休閑活動，這就是漢斯要引領(lǐng)的生活方式。

與市場定位相呼應(yīng)的是漢斯的渠道優(yōu)勢，從商場、街鋪、超市到shopping mall，一線、二線、三線市場同時啟動。

Simon表示，漢斯調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一線品牌有2億的市場規(guī)模，以商場直營為主；二線品牌達(dá)到1億左右，以省級代理為主；三線品牌大約占到6000萬。這樣巨大的市場總?cè)萘浚瑓s整體盈利能力低下。

究其原因，一線品牌銷售量很低，以商場為主、產(chǎn)品單價價格很高，產(chǎn)品單一，很難開拓二三線市場；二三線品牌以省級總代理為主，但省代很少代理單一品牌，幾乎都是多品牌運營，對品牌的忠誠度不是很高；很多家居服品牌終端管理跟不上，家居服品牌運營的時間不長，缺乏品牌運作經(jīng)驗。

而漢斯克服了這些不足。既然是做品牌運營，就要把品牌做得像外穿服裝品牌一樣，在形象、裝修、陳列規(guī)劃上都要統(tǒng)一。在品牌運作上，也更重視細(xì)節(jié)化，要求加盟商和對外穿服裝的管理是一樣的，從一開始就在模式上進(jìn)行培訓(xùn)強(qiáng)化，讓加盟商強(qiáng)化品牌觀念。

主攻單店盈利能力

對終端來說，重中之重的是單店盈利能力。

郭勇標(biāo)坦言，漢斯的一站式商業(yè)模式打破了傳統(tǒng)行業(yè)的銷售概念，引入“快銷”理念。

首先，傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率很長，直接導(dǎo)致加盟商風(fēng)險增加。對終端而言，銷售時間越長，產(chǎn)品的競爭力越弱。漢斯建立了快速反應(yīng)機(jī)制，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率不超過45天，大大降低了加盟商的風(fēng)險，同時降低庫存，提高銷售額。其關(guān)鍵在于把握了兩點：家居內(nèi)衣服全系列開發(fā)，以滿足各類消費群體的需求，同時滿足不同區(qū)域?qū)ω浧返男枨螅辉谏a(chǎn)方式上，漢斯采取外包和小批量自產(chǎn)的辦法，靈敏結(jié)合市場的變化和需求進(jìn)行快速補(bǔ)單。

其次，為了提高盈利能力，漢斯在終端店鋪中制定了一套魔鬼式的規(guī)定：數(shù)據(jù)報表，用日、周、月報表的形式全程監(jiān)控，進(jìn)店率、連單率、試穿率、成交率、銷售額等每天都要通過計算機(jī)系統(tǒng)向總部上報。

漢斯家居生活館湖南衡陽祁東店店長小瑩告訴記者，現(xiàn)在在衡陽的終端店鋪里平均每月銷售額29-30萬，年銷售業(yè)績可達(dá)300多萬。銷售時段可分為日常時段和促銷時段，平時日銷售額在1萬多元，而節(jié)假日、促銷活動時最高日銷售額25836元。

漢斯的快銷模式，使得其店鋪的平效比傳統(tǒng)的內(nèi)衣、家居服企業(yè)高出一倍，比如漢斯洛溪店，雖然只有65平方米，但每天銷售額8000元，每平方米創(chuàng)造123元的銷售業(yè)績。

優(yōu)質(zhì)，多款，快時尚

漢斯把時尚、流行視為容易腐壞的食品，除了保質(zhì)、優(yōu)質(zhì)之外，還必須時時保鮮，因此漢斯力求將存貨降到最低，而且讓新款、新貨源源不絕。新點子必須迅速被轉(zhuǎn)化為新式產(chǎn)品，才能讓消費者買得快，從而實現(xiàn)自身的賣得快。比如內(nèi)褲，市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者平均每一個半月就要購買一次，漢斯就想辦法讓消費者每一季、甚至每一月都購買自己的產(chǎn)品。

漢斯擁有很多熱愛此行的時尚觀察員，分布在各種時尚場所搜集最新信息，并定期進(jìn)行實地調(diào)研，總部的設(shè)計師、市場專家和采購專家據(jù)此進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)。除了通過銷售數(shù)據(jù)反饋，店員還在與顧客交流中了解其更多需求，并每天報告到總部，以及時對訂單做出修改。

漢斯與實力設(shè)計師合作，推出全系列產(chǎn)品線。比如崔茜金、斯卡特·杰西都曾在2010年和2011年同漢斯合作過，他們設(shè)計的新品很受消費者推崇。漢斯和家居服裝設(shè)計師、配飾設(shè)計師、面料及平面設(shè)計師、櫥窗陳列師、服飾買手等在內(nèi)的大量優(yōu)秀設(shè)計人員，都保持著長期合作的關(guān)系。漢斯首創(chuàng)“啃式時尚”，即像啃咬美食一樣津津有味的時尚產(chǎn)品，以增加顧客的粘度，甚至培養(yǎng)出了品牌“粉絲”。

在一套嚴(yán)密系統(tǒng)措施下，漢斯保障了從流行預(yù)測到設(shè)計-生產(chǎn)采購-貨品反饋-銷售階段的快速反應(yīng)和低成本。這就是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平所說“快速反應(yīng)和個性化可以實現(xiàn)規(guī)模化所追求的最終效益”。郎咸平曾花三個月時間，對服裝業(yè)研究一番，結(jié)論是：21世紀(jì)成功的服裝企業(yè)，其成功之道不只是創(chuàng)新，而還要有和三星、LG、現(xiàn)代汽車一樣的思維，即成為快速反應(yīng)者。在家居服行業(yè)，漢斯似乎做到了。

漢斯的產(chǎn)品線又長又寬。與傳統(tǒng)的家居服不同，在滿足功能性的前提下，漢斯產(chǎn)品成為一種家居、休閑、運動的多元素家居服。漢斯家居生活館的商品，從基本家居服到經(jīng)典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和少婦等等，領(lǐng)域足夠?qū)?，款式、尺寸、顏色都非常齊全。

更為重要的是漢斯產(chǎn)品易于搭配，能迅速產(chǎn)生高客單價。比如，漢斯的內(nèi)褲和襪子，采用捆綁式的銷售，明顯有利于銷量的提高。

漢斯家居生活館每周供貨兩次，很少有對售完款式的再定購，每隔3~4天架上貨品更新，一個多月店內(nèi)所有商品全部換新，大大增加了顧客對漢斯的偏好與忠誠度。他們采用多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有10余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足個性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時消費。

大眾化價格成優(yōu)勢

很多人疑問，這么時尚優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品肯定價格不菲。

既然是好產(chǎn)品，為何不可以為大眾所擁有呢?所以，漢斯選擇了平價，為大眾設(shè)計制作高品質(zhì)時尚好產(chǎn)品。郭勇標(biāo)相信漢斯能做到“以最好的價格，提供流行與品質(zhì)”，于是，經(jīng)過一番摸索、試驗，從第一家店開始，漢斯就主打平價特色，因此其家居生活館一面世就高開高走，很受市場歡迎。漢斯堪比家居服領(lǐng)域的ZARA和H&M。

漢斯認(rèn)為，再時尚再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，不如趕緊“變現(xiàn)”、趕緊回流現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)二次盈利，快速良性循環(huán)。

在漢斯家居生活館里，由于產(chǎn)品質(zhì)好價優(yōu)，很多消費者只要看上一款家居服就會毫不猶豫買下，甚至給家人購買，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在兩三百元以上。

漢斯家居生活館內(nèi)的產(chǎn)品多元，輻射家居生活全品類。家居服的平均售價只有100多元，從價格角度，漢斯家居生活館的價位為春夏99-149元，秋冬139-269元，而內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪品、圍巾、包包、腰帶等家居配飾則更實惠，適合大眾化消費群體。

漢斯認(rèn)為，平價才能讓消費者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季、每一月都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引16到29歲追求曾經(jīng)擁有而不在乎天長地久、希望隨時都能追上流行、引領(lǐng)潮流的時尚女性消費者。

極速供應(yīng)鏈讓效仿者跟不及

漢斯試圖讓家居服不再是睡衣的代名詞，而是引入時裝元素。

時尚在于速度。這意味著對前導(dǎo)時間，即產(chǎn)品從設(shè)計到銷售上架的時間要進(jìn)行有效控制。漢斯的前導(dǎo)時間是18天左右，有資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時間也不過為15天，H&M的前導(dǎo)時間則最快為20天，而國內(nèi)其他家居服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時間為100天~130天左右。

服裝行業(yè)后臺拼的是供應(yīng)鏈。讓漢斯引以為傲的是它的極速供應(yīng)鏈，即便是在相差千里的各地門店，也能保持18天的極速。信奉時間、品質(zhì)和價格三合一的漢斯采用兩條供應(yīng)鏈，一條是自我設(shè)計、自我生產(chǎn)；另一條是尋求最具時尚元素，最優(yōu)最快的供應(yīng)商供應(yīng)，形成快速反應(yīng)鏈，這樣就足以在效率和成本之間尋找利潤平衡點?！懊士梢赃_(dá)到50%以上”，郭勇標(biāo)透露。

漢斯每季上貨比其他家居服批次多，后期追單一周內(nèi)就要到店。因為考慮到市場上總會有一些效仿者，終端利潤會受到侵蝕。

郭勇標(biāo)要求充分發(fā)揮速度優(yōu)勢，比如在秋季的時候就開始上冬款，然后根據(jù)前期的市場反應(yīng)，提前對暢銷款進(jìn)行二次生產(chǎn)，那么在冬季的熱時段不會影響終端的銷售，而且同期又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤，讓效仿者跟不及。

無定貨零風(fēng)險“誘惑”加盟商

產(chǎn)品平價，使得漢斯的客群不需要太長時間的培養(yǎng)。而這對加盟商來說，是很大的利好。

漢斯先從自營店的運營方面摸索試驗并總結(jié)模式，然后將成熟模式復(fù)制給加盟商，以最大程度幫助加盟商進(jìn)行風(fēng)險控制。這一點，從漢斯店鋪選擇的評估就可以看出。

郭勇標(biāo)采用少量、多款的稀缺式銷售，是利用供給和需求的市場規(guī)律，為消費者“制造”常買常新的消費體驗，并以此與那些拼命促銷的同質(zhì)性產(chǎn)品區(qū)分開來。加上平價，便最能吸引15~30歲女性消費者。

漢斯的快，加快了時尚消費與淘汰的速度，使流行沒有淡旺季，突破傳統(tǒng)品牌的區(qū)域優(yōu)勢與運作規(guī)律，從而保持旺盛的銷售態(tài)勢，難以被對手打敗。

漢斯并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。漢斯每年推出款式眾多的產(chǎn)品，但每一款時裝的量一般都不大。漢斯執(zhí)行永遠(yuǎn)缺貨的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有少量。

小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，刺激提高了顧客訪問漢斯店鋪的頻率，反過來，頻繁的光顧還可以降低廣告的費用，漢斯的廣告投入只占收入的0.2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競爭對手。

加盟業(yè)傳統(tǒng)的定貨制讓各加盟商風(fēng)險暗藏，而漢斯顛覆傳統(tǒng)，推出100%現(xiàn)貨制、100%調(diào)換貨、隨時補(bǔ)單及直營式管理加盟模式，而是配貨制，把風(fēng)險都留給自己，讓代理商、終端商風(fēng)險最低、盈利最大。

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