愛華網(wǎng)???? A公司是一家生產(chǎn)中藥的民營企業(yè)，其產(chǎn)品線豐富，多年來經(jīng)營業(yè)績一直不錯，該公司在全國有23個辦事處、銷售人員1600多人、渠道網(wǎng)絡(luò)健全。但是，隨著生產(chǎn)市場競爭日益激烈，原有的團隊成員年齡偏大，缺乏新的銷售技術(shù)。 2011年，銷量最高的山東銷售區(qū)域市場業(yè)績下滑嚴重，原因是競品采取了大幅度條件性讓利政策，設(shè)置了渠道壁壘和終端壁壘。面對下滑的業(yè)績，銷售區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)一籌莫展，后來多個銷售區(qū)域市場也出現(xiàn)這種情況。 面對這種情況，A公司調(diào)整營銷策略，向精細化管理和專業(yè)化管理變革，同時調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)、持續(xù)下沉終端、擴大終端隊伍，形成了年齡結(jié)構(gòu)差距較大的、新的銷售隊伍。 但在運作中，新的隊伍出現(xiàn)了很多問題。 一、問題銷售區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)者基本是公司“老人”，平均年齡47歲，這些“老人”曾經(jīng)為公司立下了汗馬功勞，但由于他們的新知識、新策略、新管理的掌握能力較差，不能理解公司制定的新的營銷策略，也不能很好地傳達給下屬，更不能按照公司既定的目標執(zhí)行。銷售區(qū)域市場新進的員工由于年齡小，對公司的策略認識不足，銷售區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)又不能準確地傳達公司真正的策略意圖。A公司的人力資源管理部重點關(guān)注整體的薪酬績效，對人才梯隊建設(shè)，尤其是銷售區(qū)域市場的人才梯隊建設(shè)力不從心。A公司一直秉承“老人”帶新人的人才培養(yǎng)模式不適合現(xiàn)在的市場競爭需要，“老人”營銷思維落后、新人營銷思維也很落后。 因此，A公司需要解決以下問題。（1）怎樣解決銷售區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)學習能力低下的問題？（2）怎樣解決新銷售人員缺乏經(jīng)驗和全面貫徹公司營銷策略的問題？（3）重建人才梯隊培養(yǎng)模式的問題。（4）公司人力資源部需要強化銷售區(qū)域市場管理的問題。（5）培訓體系的設(shè)計問題。（6）新銷售人員不理解公司薪酬績效的問題。 二、解決方案 1.重新評測“老人”工作，對不適應(yīng)現(xiàn)在工作的“老人”堅決調(diào)整其崗位。 2.對新上任的銷售區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)進行一周封閉式的公司策略培訓，考核合格的領(lǐng)導(dǎo)準許深入銷售區(qū)域市場，連續(xù)兩次不合格的領(lǐng)導(dǎo)考慮重新調(diào)整其崗位。 3.錄制講解公司管理、文化、薪酬績效和策略的視頻，新招聘的和近期進入公司的銷售區(qū)域市場人員需要反復(fù)看，直到考核合格才準許上崗。 4.重新設(shè)計營銷團隊的人力資源管理體系和薪酬績效體系，強化過程考核和態(tài)度考核。 5.重新設(shè)計較為完整的人才培養(yǎng)體系，重點放在銷售區(qū)域市場人才培養(yǎng)體系上。 6.重新設(shè)計培訓體系，強化日常培訓、模塊式培訓和技能型培訓。 三、方案實施 1.學習調(diào)整期一個月，第二個月開始執(zhí)行新的考核和管理模式。 2.營銷老總親自掛帥，每周要求各個銷售區(qū)域市場匯報工作進展情況。 四、實施效果1.新上任的銷售區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)熟知公司策略，策略執(zhí)行、向下灌輸公司策略到位。2.銷售區(qū)域市場新人的能力和技能提升很快，一線銷售人員的積極性明顯提高了。 3.薪酬方案順利實施，大部分銷售區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)認為該方案科學合理，員工也認為這套薪酬方案對他們很公平。 4.因為策略執(zhí)行到位，員工積極性上升，銷售業(yè)績開始回升。5.每周例會強化培訓效果，員工非常認可，同時培訓結(jié)束后的頭腦風暴，也拓寬了銷售人員的思路，促進他們相互學習。 五、項目關(guān)鍵點 1.如何解決銷售區(qū)域市場新老交替的問題？ 2.如何提升銷售區(qū)域市場人員對公司策略的理解能力和執(zhí)行能力？ 上述案例的重點是銷售區(qū)域市場的人力資源管理，因為經(jīng)過評測，公司的策略、產(chǎn)品和戰(zhàn)略都沒有較大問題，業(yè)績下滑是因為銷售區(qū)域市場人員能力素質(zhì)和新的管理模式及策略不匹配。 醫(yī)藥行業(yè)的人力資源管理不同于其他行業(yè)的人力資源管理，具有特殊性。醫(yī)藥行業(yè)的人力資源管理有很強的路徑依賴性。 路徑依賴性，它的特定含義是指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是好還是壞）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，不能輕易走出去。 由于醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的特殊性導(dǎo)致醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的人力資源管理很難直接復(fù)制其他行業(yè)的人力資源管理模式，由于政策和業(yè)務(wù)的專業(yè)性，行業(yè)內(nèi)的人才也很難橫向流動。比如，做流通的人員針對醫(yī)院處方藥的營銷能力就很差。 醫(yī)藥行業(yè)的人力資源管理對培訓的要求很高，一些企業(yè)本身就缺失培訓體系，導(dǎo)致人才梯隊出現(xiàn)嚴重后果，強化和重構(gòu)培訓體系也是重點。 目前，中國醫(yī)藥企業(yè)還處于產(chǎn)品競爭階段，這導(dǎo)致銷售區(qū)域市場的人力資源管理成為營銷成功的關(guān)鍵，重視和強化銷售區(qū)域市場的人力資源管理是未來醫(yī)藥企業(yè)成功的關(guān)鍵。一、企業(yè)的未來，從合理的招聘開始 和一個民營制藥企業(yè)的老總在一起閑聊時，這位老總還委托我找一些所謂的招商精英，并且要有客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)，看來這位老總還在落伍的銷售方式上徘徊。我問他：“如果有個招商精英離開了你的企業(yè)是不是把你的客戶也帶走了？”這位老總很無奈地感嘆到：“那也是沒辦法的事?！逼鋵嵾@位老總沒有想一個問題，就是所謂的具有網(wǎng)絡(luò)和客戶的銷售“精英”的網(wǎng)絡(luò)和客戶是從哪里來的？這很明顯，是從前面的老東家那里帶出來的，既然他能背叛老東家投奔你，他也能帶著你的客戶投奔下一個東家。精英的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)倒是像滾雪球一樣越滾越大，中小企業(yè)的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)就會越來越亂，連續(xù)招聘這樣的銷售精英，企業(yè)就會陷入惡性循環(huán)。 看看國內(nèi)、國外的大企業(yè)，招聘時是否需要銷售精英帶有客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)投奔你？其實人家一方面不需要銷售精英的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面早就認識到這對企業(yè)的害處很大。 中小企業(yè)的營銷能力很弱，總想用一些投機取巧的方式經(jīng)營企業(yè)，殊不知這是一條不歸路。記得某個企業(yè)的老總在政協(xié)會議上提出：如果員工損害了企業(yè)的利益怎么處理？不知道這位老總具體指哪些利益，但是，帶著客戶跑路肯定是非常嚴重的事情，因為精英都把企業(yè)的生存之路堵塞了，你說嚴重不嚴重？但是，說實在的，客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)本來就是人家?guī)нM來的，借給企業(yè)使用而已，那本來就不是企業(yè)的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)，你能說人家損害了企業(yè)的利益嗎？ 而且，這還不是最糟糕的事，最糟糕的事是自己多年培育的銷售人才也被別家企業(yè)挖走了，走的同時還帶走了企業(yè)的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)試圖通過一系列的手段彌補，但是收效甚微。因為，多年來，企業(yè)的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)都掌握在銷售人員的手中，企業(yè)很少關(guān)注，有的企業(yè)甚至連完整的客戶資料都沒有。
我做過一個中小企業(yè)的普藥營銷項目，項目初期需要分析企業(yè)的客戶資料，但是企業(yè)竟然說都在銷售人員那里，企業(yè)的檔案室里幾乎沒有，于是我們設(shè)計了客戶資料系列表格，要求銷售人員詳細填寫，但是沒想到竟然遭到全體銷售人員的抵制，說我們是為了套取企業(yè)的商業(yè)機密，我們只好讓企業(yè)高層出面協(xié)調(diào)此事。企業(yè)高層給每個區(qū)域經(jīng)理打電話，要求具實填寫客戶資料表格，由銷售總監(jiān)負責收集整理存檔，作為企業(yè)的客戶管理檔案，但是也有銷售人員拒絕執(zhí)行，說那是他們經(jīng)營多年靠自己的關(guān)系開拓和維護下來的客戶，企業(yè)沒權(quán)利管理。這真是讓人貽笑大方的事，企業(yè)用多年的營銷資源打下的江山竟然被說成是別人的。也有些銷售人員填寫的資料不全面，基本沒有分析價值。其實，這是企業(yè)在招聘過程中和市場開發(fā)過程中投機取巧留下的禍根。 一位中小企業(yè)的老總當年對此很是不屑，這位老板也是很有背景的人物。他認為只要進了他的企業(yè)的銷售人員，沒有敢?guī)芩目蛻糍Y源和銷售網(wǎng)絡(luò)的，想這么干的人也得掂量掂量。確實，他的企業(yè)的人都很怕他，但是銷售人員流水般的來來去去，客戶流水般的進進出出，這位頗有背景的老總一點辦法也沒有，你不能不讓員工離職啊。即使離職了去了別的企業(yè)，使用了你的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)，你也不能一個個地整治，離開了你的企業(yè)就不拿你當回事了。據(jù)我后來了解到，很多銷售人員有明顯的泄私憤的意圖，離開了這位老板的企業(yè)后，專門在市場上打擊其企業(yè)的產(chǎn)品，現(xiàn)在這家企業(yè)半死不活地依靠招商維持生存，據(jù)說負債率已經(jīng)高得嚇人了。 中小企業(yè)沒必要招聘具有客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的銷售人員，如果這么做，就會為企業(yè)的發(fā)展和生存埋下危機的種子。任何企業(yè)都有一些市場網(wǎng)絡(luò)和客戶群體，你現(xiàn)有的市場網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)做得很好、很透徹了嗎？你的根據(jù)地市場已經(jīng)無懈可擊了嗎？也許沒有，那么，你招聘的人員就要做好這些市場，就要服務(wù)好這些網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下拓展新的市場，一步一個腳印經(jīng)營自己的企業(yè)、做自己的市場，不要投機取巧、不要貪圖便宜。同時，企業(yè)要用有競爭力的薪酬體系保持營銷隊伍的穩(wěn)定，規(guī)劃好企業(yè)員工的職業(yè)生涯，讓員工感覺到在企業(yè)有發(fā)展前途，企業(yè)要善待員工。 我認為更重要的是實行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，用制度管人、管理市場，用健全的營銷體系維持市場運作，用流程建立高效的團隊。企業(yè)的隊伍穩(wěn)定了，企業(yè)的發(fā)展才有希望，才能在殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢。企業(yè)不要把團隊建設(shè)流于形式，團隊建設(shè)是一個系統(tǒng)工程。二、營銷人才培養(yǎng)不能“傳、幫、帶” 今年做了幾個醫(yī)藥營銷項目，這些項目雖然都取得了預(yù)期的效果，但是現(xiàn)在回過頭來細想，還有很多讓我無法釋懷的地方。尤其是醫(yī)藥企業(yè)對銷售人員成長的培訓理念，實在是讓我無法接受。目前很多國內(nèi)的中小醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員進入企業(yè)后很少有合理的培訓、更沒有所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃，基本上是招來銷售人員后，粗略地講一講企業(yè)的發(fā)展目標、企業(yè)理念、企業(yè)的管理制度，之后就讓銷售人員深入市場、任其發(fā)展。結(jié)果很多銷售人員在這個企業(yè)沒有發(fā)展前途，業(yè)務(wù)技術(shù)沒有提高，收入也沒有太大的起色，于是待了一段時間后就離開了。 很多企業(yè)也許會說，我們有“傳、幫、帶”，都是銷售區(qū)域市場的老員工對新員工進行“傳、幫、帶”，這是老方式了，大家都這么做，效果也很好。中小醫(yī)藥企業(yè)的這種做法導(dǎo)致人才的發(fā)育體系至今都沒有建立起來，人力資源部的任務(wù)就是到處挖人、招人。 沒有人才戰(zhàn)略的企業(yè)就是沒有核心競爭力的企業(yè)，沒有人力資源規(guī)劃的企業(yè)就是沒有前途的企業(yè)。 所謂的師傅帶徒弟，就是公司在招到新的銷售人員之后，經(jīng)過初步的、簡單地培養(yǎng)后就將其送向工作崗位，同時讓管理這個員工的領(lǐng)導(dǎo)負責新員工在試用期的培訓、指導(dǎo)甚至考核工作，這就是所謂的“老人”對新人的“傳、幫、帶”。這種做法之所以在國內(nèi)企業(yè)比較盛行，可能跟企業(yè)在發(fā)家時，老板就是采用師傅帶徒弟的方式建立銷售隊伍有關(guān)系。這一點很好理解，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期很多事老板指望不了別人，特別是人的問題，只有老板親自培養(yǎng)才能留下來，許多員工都是在老板“趕著、抱著”的狀態(tài)下成長起來的，今天隊伍的中堅力量多半是老板當時的杰作，但是企業(yè)大了、發(fā)展快了，這種師傅帶徒弟的方式的弊端越來越多?！?p>（一）師傅達不到教練的水平 很多所謂的師傅只是待在市場上的時間長一些，并不一定真正掌握了市場營銷的技巧，這樣的師傅帶出來的徒弟也不怎么樣。 由于師傅自身素質(zhì)有限，銷售人員基本上處于自由生長的狀態(tài)。公司的產(chǎn)品、客戶、銷售技巧需要很長時間才能摸索出來，而師傅一是不愿意教；二是沒有時間教。這嚴重阻礙了銷售人員成長；成活率低，銷售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時間，上手過晚將挫敗銷售人員的信心造成人員流失，盡管人員“上手”的因素非常復(fù)雜，但是師傅自身素質(zhì)無疑也是最重要的因素。另外，師傅本身也有銷售任務(wù)和其他工作，在任務(wù)與帶人之間，師傅會選擇前者、不會選擇后者。 （二）經(jīng)驗很難言傳身教 經(jīng)驗是師傅在不同的市場運作過程中積累而成的，現(xiàn)在這些徒弟面臨的市場環(huán)境和以前的不一樣了，而師傅仍然用以前的東西教導(dǎo)徒弟，教出來的徒弟進入市場也是“廢品”。不同的師傅長處不一樣、強調(diào)的技巧不一樣，而且很多技能可能僅僅適合他自己，放到別人身上就不行了。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的銷售人員是在市場磨礪中自學成才的，他們所謂的經(jīng)驗帶有一定的片面性，甚至帶有極端的個性化色彩，單純地將這些經(jīng)驗不加提煉地直接傳授給新的銷售人員，并不能迅速提升銷售人員的戰(zhàn)斗力。 因此，企業(yè)必須在個性化與標準化之間協(xié)調(diào)，事實上，任何企業(yè)的銷售人員都有一些共同特點，而這些共同特點多半是銷售人員最基礎(chǔ)的技能，只要對這些特點進行有效的歸納總結(jié)，并應(yīng)用于新銷售人員身上，企業(yè)就可以制定出標準化的培訓課程。（三）容易產(chǎn)生不受企業(yè)掌控的非正式組織 經(jīng)常聽某人說起，這個是我?guī)煾?，師傅的話我肯定聽，時間長了就會形成一個幫派式的非正式組織。中國人傳統(tǒng)的“一日為師終身為父”的觀念更加助長了幫派勢力，員工效忠的目標已經(jīng)不是企業(yè)而是師傅，一旦形成蔓延趨勢對企業(yè)的破壞性極大。 曾經(jīng)有一家醫(yī)藥企業(yè)的區(qū)域銷售人員都是區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)的，一次某個區(qū)域市場的銷售人員在業(yè)績上弄虛作假被發(fā)現(xiàn)了，當時企業(yè)開除并嚴厲地處罰了這名銷售人員，事情本來可以結(jié)束了，但是由于這名銷售人員是區(qū)域經(jīng)理的徒弟，在處理這名銷售人員時，該區(qū)域經(jīng)理百般阻撓，依仗自己對區(qū)域市場的控制力與公司對抗。雖然在公司的高壓下解決了問題，但是為以后埋下了隱患，三個月以后，該區(qū)域經(jīng)理帶領(lǐng)所有區(qū)域銷售人員集體叛變，給公司帶來了巨大損失。 企業(yè)為此甚至訴訟到法庭，希望通過這種形式對其他銷售人員形成震懾作用。但是經(jīng)過仔細分析就可以發(fā)現(xiàn)，即便勝訴了，真正失敗的仍然是企業(yè)，因為企業(yè)沒有真正解決企業(yè)員工的歸屬問題，這樣的事情遲早還會發(fā)生。師傅帶徒弟只適用于某個階段或者某個項目，企業(yè)絕不能當甩手先生，將徒弟完全推給師傅?！?p> （四）帶壞徒弟 在師傅“傳、幫、帶”的過程中，很多師傅本身的素質(zhì)很差，賭博、喝酒、不務(wù)實、偷用公款，這些都會影響徒弟。也許有很多人出淤泥而不染，但是，我發(fā)現(xiàn)很多“傳、幫、帶”出來的徒弟的很多惡習都是從師父那里學來的。 我認為： ?。?）師傅帶徒弟的方式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在市場競爭的需要了?！?p> （2）師傅帶徒弟的方式很難滿足企業(yè)全面發(fā)展的需要，建立適合企業(yè)的培訓體系才是企業(yè)發(fā)展的根本。 ?。?）企業(yè)要進行人力資源規(guī)劃，打造強勢的營銷體系，這才是企業(yè)人才發(fā)展的正道。
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